財務共享模式下集團企業全面預算管理優化研究

文/楊曉煜（山東北方創信防水科技集團股份有限公司）

新型信息技術的不斷涌現，加之集團企業業務場景逐漸變化，越來越多的集團企業為了適應新時代發展趨勢，對傳統財務管理模式進行了改革。財務共享模式作為一種新型的管理模式，可將財務管理伸向業務前端，實現業財一體化。山東北方創信防水科技集團股份有限公司下屬分公司1家，子公司8家，日常財務管理中預算工作較為煩瑣復雜，未能有效實現預算從計劃、編制、執行、控制、考核及分析等全過程管控。結合集團企業全面預算管理落實效果來看，仍存在預算目標背離企業實際發展需求、預算績效考核體系不完善等問題，對此，集團企業應基于財務共享視角，將全面預算模式與企業生產經營過程進行有機結合，加強預算編制的科學性，強化預算執行力度，避免企業資源浪費，提高資金使用率，達到降本增效的目的，助力集團企業核心競爭力的提高，實現長久穩定發展。

一、相關概念

（一）財務共享服務概念以及特點

財務共享是信息化時代衍生的新型管理理念，是以財務管理業務為基礎，借助大數據、財務云以及人工智能等信息技術，在財務共享服務中心對財務業務進行集中處理，對管理體系以及流程進行梳理重塑，實現業務規范化、集約化處理。較之傳統財務管理模式，財務共享服務具有財務核算集中化、業務財務一體化以及戰略財務專業化等特點。

（二）全面預算管理概念以及特性

全面預算管理是一種新型的管理理念，主要是通過整合信息、數據、業務以及人力，依據企業戰略發展規劃以及業務類型編制預算目標，將其分解至各個部門，通過實施、執行、控制、分析以及考核等諸多環節實現成本管控，實現統籌規劃以及動態控制的目的[1]。該管理模式具有兩大特性，即全面性以及戰略性，前者表現在覆蓋范圍廣泛、全過程跟蹤以及全員全業務參與等諸多方面，具有閉環管理的特點。全面預算管理模式與思路由企業戰略目標所決定，全面預算管理能夠為戰略管理目標的實現提供支持，兩者具有一致性。

二、財務共享模式下集團企業全面預算管理優化的意義

（一）可提升全面預算管理效率

財務共享模式為全面預算管理的高效落實提供了數據及信息支持，可提升全面預算管理效率。全面預算管理具有降本增效的作用，利于企業轉型發展，依托財務共享模式，全面預算管理將會迸發更強勁的作用。集團所有的業務能夠依據全面預算管理目標進行全過程管控，對現有的資源進行合理控制，強化全面預算管理效率。

（二）可提升工作效率

基于財務共享模式下，集團企業信息交流更為便利，能夠保障各項工作效率提升。落實全面預算執行控制職能，可對各類信息進行時效性瀏覽以及分析，收集子公司反饋的信息，及時分析全面預算管理落實過程中存在的問題并及時改正，實現無障礙交流溝通，提高工作效率。

（三）可提升集團企業核心競爭力

財務共享模式下，促使財務信息更加透明，各子公司以及部門均能了解自身以及其他部門業務活動的實際效益，促使部門之間形成合作意識的同時具有競爭意識，結合績效考核的合理運用，提高工作效率以及集團企業綜合實力水平。

三、集團企業全面預算管理現存問題

結合本集團企業近三年預算執行情況可見，2019年收入預算完成率最高，達到50%以上，2020年因疫情影響，預算完成率不到20%，2021年預算完成率也僅為25%，整體來看完成情況并不理想。從2019年至2021年企業陸續成立的子公司經營狀況來看，經營業績不是很好，回款率較低。通過2019-2021年的集團企業的收入、回款分析情況得出，每年銷售收入完成率較低，預算執行過程形同虛設，究其根源，發現本集團企業在全面預算管理落實過程中依舊存在以下問題：

（一）人員思想意識淡薄，重視程度有待提高

現階段，雖然部分集團企業建立了財務共享服務平臺，但其中有不少集團企業未能將其與全面預算管理結合，導致管理人員以及工作人員對兩種管理模式重要性認知不夠全面，重視程度較低，在實際工作開展中，依舊采用傳統的方式進行預算編制、實施及執行等，導致其落實效果不佳，不符合集團企業預期規劃[2]。

（二）組織結構不夠健全，管理制度不夠完善

集團企業雖構建了全面預算管理制度，但是未能依據其運行效果進行完善，導致全面預算管理執行不通暢，主要體現在組織結構不健全，導致預算決策、編制以及執行機構職能劃分不清晰，未能形成合作以及制衡的工作機制，削弱了管理制度的引導及管理作用，各項工作的落實缺乏制度規范，對全面預算管理的規范化以及程序化執行造成阻礙。

（三）預算編制方法單一，預算目標不夠合理

因集團企業在預算編制過程及執行中未能重視市場調研工作，因市場情況分析預測不準確，對政策解讀不夠全面等因素，導致預算目標缺乏合理性及靈活性，影響因素出現時，未能及時順應變化而適當調整，導致預算目標與企業長期發展戰略規劃脫節。甚至部分集團企業在預算編制過程中多選擇最為常見的預算編制方法，如增量預算，預算編制方法存在單一性；或以上一年度預算編制數據為依據，未能結合實際發展情況選擇適宜的編制方法，導致預算編制缺乏科學性。

（四）監督考核制度缺乏，預算執行偏差較大

監督審計是落實全面預算管理全過程管控的有力措施，部分集團企業未能重視這一要素，導致內部監督審計力度不足，無法及時發現全面預算管理落實過程中存在的問題并進行解決，存在事后調整以及補救等現象，不利于集團企業的發展。

集團企業在開展日常工作中，激勵以及績效考核評價體系是規范其行為的關鍵舉措，因集團企業領導僅僅重視管理制度的完善，未能健全績效考核機制，導致現有的工作人員工作積極性低，缺乏責任感，影響工作效率的整體提高[3]。因監督力度不足，預算執行人員在相關工作落實過程中，極易以既往工作經驗為主導，存在主觀性，未能嚴格依據制度落實有關工作內容，導致執行實際效果與預算目標存在較大偏差。

（五）信息整合能力較差，存在信息壁壘現象

在財務共享模式下，集團企業雖然運用了諸多財務軟件，積極完善了企業財務硬件建設，但在全面預算管理系統方面仍然存在較大不足，在各項數據的處理中仍舊采用逐級而上匯總的方式，整合能力較差。這一弊端下，集團企業各子公司存在“信息孤島”現象，致使集團企業無法第一時間知曉子公司的實際財務狀況，而子公司上報的財務數據往往存在時限性弊端，致使預算編制不夠科學，存在目標不合理、過程控制不當等現象，影響全面預算管理的落實效果。

四、財務共享模式下集團企業全面預算管理優化策略

（一）重視思想理念革新，提高人員重視程度

一方面，集團企業管理者革新思想理念，拓寬財務共享以及全面預算管理相關知識認知深度以及廣度，知曉其有機結合對集團企業的重要性，提高重視程度，解讀相關政策要求，明確其實施要點，學習先進的管理方法，結合企業實際發展狀況，迎合企業戰略發展目標，對現有的管理模式進行完善以及創新。另一方面，集團企業管理者需要強化思想建設，加大財務共享以及全面預算管理宣傳力度，邀請專業人士以專題講座的形式轉變全體工作人員思想認知，使其掌握相關要點，明確自身職責，發揮主觀能動性，為各項工作的有序落實奠定基礎。

（二）健全內部組織結構，完善預算管理制度

全面預算管理組織機構的優化是保障各項工作得以進行的關鍵，集團企業可在各個子公司設置相應的預算責任中心，將信息匯總至全面預算管理委員會，由預算管理委員會下達預算指標。集團企業需要打破原有的組織結構，將相對分散的財務資源以及人力資源進行集中管理，各預算單位不再設置獨立的財務部門，通過委員會進行溝通以及協作，需要以財務共享中心為基礎，全面落實預算管理工作，以財務共享中心為渠道，對有效數據傳遞至預算工作組、預算稽核組等相關工作小組，由預算工作組制定詳細可行的預算目標，依據后續執行情況對目標進行適當調整，預算稽核組需強化自身監督審計職能，資金結算組負責落實資金管理工作。企業應當從源頭強化管理力度，選擇以及培育可用之人，減少人才流失，依據業務拓展需求，對人員結構進行精簡，實施扁平化管理，為全面預算管理工作的高效落實奠定基礎。

集團企業要想在財務共享模式下，高效落實全面預算管理，務必要構建與財務共享模式相匹配的管理制度，依據運行效果對其進行不斷完善，才能整合各項資源，維持企業的平穩發展。首先，集團企業需要以實際發展情況為基礎，以現有制度運行情況為依據，完善相關規章制度，保障其適用性以及可行性，促使各項工作的落實有章可依，減少隨意性行為的發生，促使財務以及業務活動逐漸規范化以及流程化；其次，需落實不相容崗位分離制度，確保專人專崗，以免職位交叉，出現懈怠以及責任推卸等現象，保障員工之間能夠形成合作機制，以相關制度為行為準則，保障工作行為的規范性，預防營私舞弊現象的發生；最后，集團企業需要在子公司部門之間構建問責制度，確保各關鍵點均有專人負責，促使全面預算管理落實過程中出現問題時能夠追責到人，提高行為約束力，強化全面預算管理執行力度，保障落實效果。

（三）整合預算編制方法，確保預算目標合理

預算目標對全面預算管理工作的落實具有導向作用，為了保障預算編制目標的合理性以及可行性，集團全面預算管理委員會需重視前期調研工作，全面解讀國家以及行業政策，結合歷史數據、市場狀況、企業運行情況以及競爭對手策略，合理編制預算。編制過程中各預算部門以及業務部門全員參與，結合各部門實際經營發展情況，以戰略規劃為依據，合理制定預算目標，借助財務共享中心與分公司、子公司進行協調溝通，對信息進行整合以及對接，以全面預算管理體系為指引，制定詳細可行的全面預算管理目標，依據組織維度進行分解以及細化，通過財務共享中心，將預算指標以及各部門預算目標傳達至相應部門，促使各部門的實際預算目標能夠與自身戰略發展目標相符合。同時可通過預算目標，以財務共享中心落實資產、資金以及物料等集中管理，實現業務規范化以及流程化，降低整體管理成本，實現規模化經濟效應。在這一過程中，需要保障預算編制方法適宜、預算編制流程合理，落實層層審批以及全員參與等原則。就現階段而言，全面預算編制方法眾多，常見的增量預算法、滾動預算法及零基預算法等，集團企業應當以自身發展狀況與業務類型為依據，遵循經濟活動規律，選擇適宜的預算編制方法。對集團企業而言，若前期各項業務合理，可將歷史數據各項經濟活動指標作為依據，采用增量預算法。針對企業不經常發生或變動較小的項目，建議采用零基預算法。總而言之，企業在預算編制過程中，應以企業基礎數據管理水平為基礎，選擇合適的預算方法，確保其適應集團企業的生產經營周期，符合經營管理需求，并且能夠應對內外部環境變化，不違背企業戰略發展規劃，保障其合理性以及可行性。

（四）完善監督考核制度，強化預算執行力度

首先，成立監督審計部門，保障其獨立性存在的同時也要確保其擁有權威性，與其他部門之間形成監督機制，負責監督制度的完善，同時也要對財務共享模式下全面預算管理的落實進行全過程監督，確保能夠及時發現實際工作中出現的問題并加以整改。其次，完善績效考核制度。集團企業管理者需依據各部門以及崗位實際需求，結合全面預算管理目標，細化預算考核指標，確保指標的合理性以及可行性，以公平公正的手段，對工作人員進行行為約束。在該過程中，集團企業管理者需要借助財務共享中心，將相關數據統一上傳并保存，保證財務數據的真實性。績效考核制度完善后，集團企業需要通過線上以及線下等渠道加大知識教育力度，提高員工的認同感與參與感。同時可完善長效問責機制，強化員工責任意識，使其能夠發揮主觀能動性，避免因自身行為出現工作失誤，影響全面預算管理工作的有序進行；最后，合理運用績效考核結果。集團企業可完善薪資結構，將績效考核結果與獎懲制度相掛鉤，對全面預算管理工作落實效果較優者給予獎勵，起到激發員工工作性、提高部門競爭意識的作用，以懲罰措施強化約束力度。同時企業也要完善晉升渠道，為員工提供成長平臺，減少人才流失。以績效評價、考核、結果運用等環節形成閉環管理，提高企業整體管理水平，保障全面預算管理落實效果。

（五）引入信息技術手段，實現財務信息共享

首先，構建全面預算管理信息化平臺。管理者需要具備信息化管理意識，加大投入力度，通過完善信息交流平臺，促使集團企業各子公司能夠實現無障礙溝通交流，實現財務信息共享，保障預算編制的合理性，以數據時效性變化為預算執行過程的調控提供依據；其次，構建完善的預算信息化組織流程體系，充分利用大數據技術，深入挖掘數據背后的真正意義，確保預算編制的合理性。構建完善的預算管理流程，促使預算管控執行體系能夠與信息化相適應，順應財務共享模式下全面預算管理工作需求；最后，需強化風險防御意識，完善預警機制。一方面，強化企業工作人員風險意識，完善信息化內控監督體系，閉合信息傳遞流程，建立完善的風險預警機制，設置風險預警值，在風險系數接近預警值時，能夠以彈窗的形式提醒相應部門作出防范。總而言之，預算信息化管理需要規避以往的事后調控弊端，實現事前分析、事中控制以及事后全過程管理，確保數據能夠互通，實現及時傳輸以及接收，保障預算編制、預算執行、預算調控等內容能夠及時傳達至相應部門[4]。除此之外，還需要組建信息化人才隊伍，為全面預算管理的落實提供技術保障。企業在人才招聘過程中需重視信息技術水平的考核，使其能夠順應崗位需求。也要加大信息化培訓力度，提高其信息化技術熟練程度，切實實現財務共享模式下信息無障礙傳輸，高效落實全面預算管理。

五、結束語

基于財務共享模式下，全面預算管理的落實有助于集團企業提高自身競爭優勢，實現長久穩定發展。但結合現階段來看，全面預算管理落實過程中仍存在優化空間，集團企業需要考慮自身特點，強化財務共享以及全面預算管理思想認知，從組織結構以及管理制度等方面入手，為全面預算管理工作的落實提供條件，通過完善的監督審計制度以及績效評價體系強化各部門全面預算執行力度，保障全面預算管理工作規范化開展。

通過強化信息化建設，使其實現真正意義上的財務共享，促使企業整體管理水平提高，助力企業實現長久穩定發展。