人力資源規劃實務研究與探索

文/丁海虹（上海市閔行區吳涇社區衛生服務中心）

當今的社會經濟環境是充滿變化和激烈競爭的時代，對專業性較強的服務組織的人力資源管理而言，一方面，需要與時俱進、開拓創新、跟緊時代的發展，推動組織發展以適應時代的變革；另一方面，要理解業務、了解業務，將人力資源的支持融于業務發展之中，成為業務伙伴，更加要有足夠的儲備用于危機性公共事件的應急組織與供應。人力資源規劃需要通盤考量政策環境、區域發展戰略，結合組織自身發展戰略，用數據說話，為組織提供高度契合的戰略性人力資源規劃,結合內外部環境和發展情況不斷優化完善，以實現人力資源對于組織發展的有力支撐。本文將就人力資源規劃實務的方法，從開端到完成規劃進行研究，對全過程進行分析、梳理，從執行的角度探索其對組織的支撐力和有效性。

一、人力資源規劃的理論與模型

（一）人力資源配規劃的定義

人力資源規劃是根據組織的人力資源戰略目標，結合內外環境的變化，科學預測未來組織對于人力資源的需求以及供給狀況，并在此基礎上對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制定各類人力資源計劃、推進出臺相關政策、定期或者根據環境的突發狀態進行校準與修正，做到規劃先行，計劃靈活，執行有力。確保組織在需要的時間和需要的崗位上，及時獲得各種必需的人力資源，保證事歸其崗、崗見其人、人盡其才，從而實現人力資源與其他資源的合理配置，形成有效激勵、開發員工的整體規劃。

（二）人力資源規劃的模型：人力資源規劃設計SCEP模型

SCEP模型是把影響企業人力資源管理策略制定的三個重要因素：企業戰略（Strategy）的梳理分析、企業文化（Culture)的發掘、企業價值觀的建立和人力資源管理內外部要素（Element)進行分析統一起來，從而確保人力資源規劃（Programming）建立在科學、完整、規范和適用的基礎上。

（三）人力資源規劃的作用與意義

本文探討的人力資源規劃是基于SCEP模型上的戰略性人力資源規劃。它和基于人力資源實務所做的規劃相比明顯更具備業務的主動性和戰略的前瞻性，而非被動適應業務而進行的快速配合計劃。人力資源規劃對組織的作用和意義簡單可歸納為以下幾點：

1.業務戰略支撐

要特別注意環境的變化，包括宏觀經濟、區域政策與產業布局、結構調整、技術變化、組織戰略變化、甚至自身產品的變化，將這些對人力資源的未來要求轉化為人力資源規劃的人才訂單或輸入因素。一方面，由于對區域政策布局的敏感度，可以給組織整體戰略提供適時的信息，保持與組織戰略的高度結合，與時俱進。另一方面，根據組織的戰略，對應其1-3年戰略或5年的戰略目標，進行統籌規劃，做好人才計劃和組織目標的匹配與同步，形成對業務戰略的支撐。有了這些對應的戰略信息，人力資源可以提前半步，對市場人力進行主動有效地儲備。以我院的人才白皮書為例，參照市級綜改文件，以十四五規劃中區域規劃對我院的總體要求作為戰略目標，對人員的結構進行規劃與調整，通過未來5年醫院人才建設規劃逐步達標。

2.提升組織能力

通過編制人力資源戰略規劃，緊緊圍繞組織戰略，整合和優化企業人力資源體系，也能夠有效地提升組織能力。組織能力通常包括組織價值觀的統一認知、組織知識的提前儲備、組織規則的系統思考與制訂等要素。

3.促進組織人才的開發與儲備

編制人力資源戰略規劃，可以有預見性地看到組織戰略的形成過程，看到區域政策布局所需要的人才儲備。那么，在制訂人力資源規劃時，就可以將這些需求轉化為人才發展的計劃，提前規劃儲備渠道，更加可以對內通過完善職位體系和任職資格體系的方式，有效地引導和促進體系內人才的發展，提前儲備，不但可以推動內部人才的開發，也能減輕外部儲備的壓力，同時滿足組織發展的需求，形成對內的學習型組織氛圍。而且，隨著時代的發展，員工對于工作氛圍和個人職業發展與規劃也越來越看重，有了這些體系上支持與導向，內部人才的自我驅動力和組織滿意度也能得到提升。

二、人力資源規劃的準備

（一）準確且充分解讀戰略

解讀組織戰略有事前準備和事中調整與事后執行三個解讀階段。解讀的側重點也略有差別。事前準備更多關注行業、區域政策、環境變化、技術優勢、人才渠道、成本趨勢等方面，從人才布局的角度去解讀，為組織制訂整體戰略提供有效信息。事中調整階段則以組織整體規劃為基準，將人力資源規劃調整到與組織規劃同步。解讀組織規模和戰略目標決定了規劃期內的業務定位、人員規模、發展計劃、人力資源運行模式等幾個方面，也決定了薪酬策略與人力成本的目標。事后執行階段，則需要隨時解讀組織戰略的執行節奏是否與規劃相匹配以及外部環境的變化是否達到組織規劃時的前設，及時調整人力規劃的執行力度，以免造成區域性結構性人才資源的成本浪費。

（二）盤點人力資源現狀

如果說解讀戰略是知彼之作，那么內部人才盤點則是知己之為。知己知彼才能百戰不殆。首先，對現有人才盤點。包括：能力測評、績效情況、綜合素質、可持續發展的能力等，常用的方法有九宮格人才盤點；其次，是人才流動盤點。包括：流動率、招聘渠道分析，到崗率、留用率、晉升率等；第三，是成本與產出盤點。包括：薪酬福利的市場競爭力，人均產出與成本，招聘成本與流失成本、培訓成本與人才發展效能、勞動爭議成本與發生率。盡量細化到崗位與部門以及核心崗位；第四，是制度支撐盤點。包括：流程、機制、實施效能、管理風格、員工滿意度調查等。在人才白皮書的編制中，我們盤點現有人員結構、年齡結構、專業結構的同時，調研了三年的人員流失情況及去向，以便精準定位內外的原因和未來規劃的方向。

（三）找準業務痛點中與人力相關的因素

找業務痛點從兩方面下手，一方面是過去一年中和業務部門的沖突入手，另一方面從組織戰略所制訂的未來可能遇到的人力瓶頸入手。前者主要是看現有流程哪些環節阻礙了業務擴張與企業發展，是什么原因導致的，解決辦法是什么。后者考慮整體戰略中，配合業務的發展是否有新崗位或部門的設立，人才需求的時點與啟動要素是否明確，是否涉及修訂組織構架與流程修訂。

三、人力資源規劃實務的步驟與方法

有了足夠的準備，才能更好地進行人力規劃。主要通過以下四個步驟：

（1）戰略解碼與對話。人力資源的戰略解碼是基于之前的解讀準備，然后根據組織的戰略目標、業務模式將影響其成功的和人相關的關鍵因素轉化為部門、崗位、職級、崗位序列及工作標準。確定關鍵崗位及學科帶頭人的產生渠道、時點及支持節點等關鍵人力資源要素。除了解碼，更重要的是人力部門必須走出去和管理層、業務部門進行多層次的、多維度的反復對話與面談，去印證解碼的準確性和關鍵點的啟動時機或要素。對話的內容主要圍繞未來3～5年的業務場景的理解與了解，組織、部門的能力與核心崗位能力，勝任力的業務評估維度與變化，人力要成為懂業務的人，才能真正成為業務的支持，讓人力更具備資源價值。任何的閉門造車與閉關自守都是人力資源規劃失敗的根源。所以，一定要考慮到各部門的人才價值，在做規劃時按崗位的貢獻度做相應的配比。

（2）分解戰略目標，全面預算管理從而形成人才訂單。根據戰略目標做任務分解，再落實到業務計劃，對應到階段產值、任務指標與人力支持的需求，通過全面預算管理，形成業務執行場景模擬，從而搭建出人力需求和供給模型，即形成人才訂單。形成了人才需求的時點、成本與支持方案。在編制人才白皮書中，我們以五年作為一個周期，每年根據進度與新的區域戰略及政策要求，做相應的調整，對全院的業務支撐有很好的落腳點。

（3）盤點內外部資源，分析評估人才現狀。之前已經從四方面做了全面的人力資源的盤點，如果為了盤點而盤點，就失去了其意義。所有的盤點都是為了做人力資源系統效能的診斷分析與醫治支持。所以，盤點中所有暴露出來的問題都可以用五Why分析法來刨根溯源，從根本上找到原因，防止重復錯誤。包括但不限于薪酬與福利系統、績效管理系統、招聘培訓管理、員工關系管理（合同、檔案、員工管理等）、制度機制有效等系統的問題診斷及原因分析，找到問題與解決辦法。有了盤點與分析，就能找到方法。一方面，在招聘源頭就做調整，另一方面，出臺內部的上崗評聘制度和培訓制度，都是基于找痛點，先破再立的思路。

（4）制訂對策，形成計劃。通過前幾個步驟，綜合組織的總體戰略、人才訂單、內外部人力盤點的情況與分析，最終形成人力資源戰略總規劃，再分解至六大模塊。從人才策略、人員招聘、員工培訓與發展、薪酬管理、考核與激勵、人事管理等方面制定行動計劃及相應的政策和措施，并形成人力資源行動子計劃，模塊落實到任務、崗位及成本。在形成計劃的過程，需要一個總-分-總的計劃復核過程。在形成子計劃與預算后，要去和組織的總計劃與匹配，對照是否能在業務需要的時點提供到所需要的人力支持，因為業務部門的計劃也會和總目標與復核并進行相應的調整。所以，人力的計劃必須及時跟進，做相應的調整。另一方面，則是成本控制匹配度。如果發生人力本和業務成本整體超過了組織所規定的成本預算，則需要業務與人力一起探討如何調整。我們在人才白皮書編制中，有一項重大結構性調整就是社會化外包力度，將后勤崗位用外包的形式，最大限度釋放編制，讓業務核心能力更突出，人員專業結構更有專業競爭力，同時也釋放出部分的人力成本以支持主業。

（5）建立執行跟進機制，確保執行的有效落實。復核計劃與業務對接中的成本和執行節點合理性。任何的規劃都是理想的業務模型的預測，如果沒有后續的跟進機制，就容易成為高高掛起的一紙材料。所以，在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的審核及評估。不斷地評估人力資源規劃本身的合理性，組織規劃中需要人力資源規劃執行與啟動的時機是否到來，已經執行的部分是否能夠達到支持預期。規劃與現實之間是否有差距，如何指導將要啟動的人力資源計劃活動。這樣的實時跟進執行，和管理者與業務部門保持高效的對話與同步，才能最大限度地發揮出規劃的前瞻優勢與積極動作的BP價值。也能通過發現的問題，及時進行反饋，與業務部門一起找到最合適的解決辦法，及時修正，更好地接近組織目標的達成。

四、人力資源規劃的實務難點與對策

所有的組織戰略規劃，基本上都是通過分解戰略，制訂計劃，付諸行動的過程。但是，實際總會出現種種問題，最常見的就是戰略行動與目標有很大差異。那么，讓人資源規劃與組織發展戰略成功落地，有序推進人力資源規劃的實施的痛點與難點是什么，以下分四方面進行基于實踐的探討。

（一）戰略支點不清晰，規劃成了紙上談兵，為了編制而編制

人力資源規劃與組織戰略息息相關。動線關聯如下：組織戰略決定人力資源戰略，人力資源戰略決定人力資源規劃，人力資源規劃決定人力資源工作的組織與計劃。所以，人力資源規劃的源頭是在組織的戰略。所以在制定人力資源規劃之前，首先，要考慮外部環境的變化與內部的組織業務定位、組織規模、組織發展計劃、人力資源運行模式等方面。如果對戰略的理解只在表面，不進行多層次、多角度、多維度的對話、解讀與解碼戰略，就很難形成準確的人力需求供應支點。支持不了業務需求，就談不上對組織戰略的支撐。規劃就淪為紙上談兵的一紙空文。所以，在實施中，對戰略的解碼、解讀與支點復核都需要人力資源部門具備和管理者以及業務部門對話的能力，通過不斷的對話，讓人才支點對應到戰略支點，才能讓規劃成為真正的導航器與方向標。路線佳方向對，才能讓規劃有活力可執行。

（二）業務痛點號脈不準，預見性效能沒有實現

人力資源規劃在準備期要求去找到業務痛點中與人相關的要素。業務痛點沒找準，人力設計的解決方案并不能真正解決業務問題，是個十分尷尬的場景。所以，號脈業務痛點，切入問題是優秀的人力資源需要具備的能力。我們嘗試從兩個維度來拆解痛點問題。維度一，是業務和管理類痛點。管理類痛點，涉及管理風格、企業文化、新生力與老忠粉之間的融合等，這需要對話、對話再對話。優秀的溝通能讓人力資源規劃人員真正了解到有效而真實的價值觀沖突是什么、在哪里，如何去解決。經營類痛點，涉及業務程序的設計、市場策略、產品定位等，需要人力資源規劃者了解產品、工作方法、業務模式，才能確定所制訂的崗位說明、職務要求與服務定位是否適應，找到正確的人才選拔與培養的途徑，找對、找準人才能真正幫助到業務的發展需要；維度二，是持續類和臨時類痛點。人力資源規劃務必要對于長期持續痛點做好解決方案，因為這一類痛點是系統硬傷，不會隨外部環境變化而消化，也不會因管理者變化而弱化。務必從機制和激勵落地的角度與提供支持，尋找解決辦法。對于臨時性痛點，則通過加強人力資源內部人員的能力，應急預案與團隊支持的方式來規避。

（三）人力資本供應鏈不順暢，實務執行不給力

人力資源戰略規劃的核心內容是根據業務規劃，預測人力資源需求和供給，實現人力資源需求和供給的動態平衡。所以，確保在正確的時候有可用的人在合適的崗位上，就是人力資本供應鏈順暢的終極目標。做到這個，需要人力資源管理其他部門和系統的支持和配合。所以，人力資源戰略規劃是對人力資源進行調整、配置和補充的過程，在實務的執行中需要與業務部門緊密配合，積極對外儲備規劃所錨定的人才，對內加強賦能工程，開發和拓展存量人才的能力，通過各種激勵機制，來推動員工的自我超越。所以，人力資源管理實務執行力的要求其實非常高，無論是招聘、培訓還是制度、機制的激勵效能都有一定的要求，內部的配合與業務部門的積極溝通，都是讓人才供應鏈保持活力的要素。人力資源管理內部的能力提升與管理水平的提升也是重要的成功因素。人力資源的戰略規劃在HR內部而言，是一個導航器和方向標的作用，有了方向與路線，就需要一群執行能力強的戰將，能夠以最快的速度提前半步跑在業務部門之前，才能有效地為業務提供有效的人力資本的支持。

（四）規劃趕不上變化，靈活性與適應度弱

人力資源戰略規劃是為組織的發展戰略服務，是組織整體戰略的支撐和子集。當組織發展戰略發生變化時，人力資源戰略規劃也要隨之而變。變化是常態，不變則是理想。所以，人力資源戰略規劃就是要有足夠對外部環境的敏感度，對盤點數據變化的敏感度，去分析、預測這些變化，保證組織可以在變化臨到時已經有儲備到位的人力資源。如果跟不上變化或調整的靈活度差，整個部門的應急反應能力弱，則無力支撐起人力資源的戰略規劃。

五、總結

總之，規劃的目的是為了未來一定周期內的人力資源工作辨明方向，通過規劃找到工作的重點和難點問題進行突破，以期能夠支持組織戰略和目標的實現。人力資源規劃是組織人力資源管理的起點，同時也是重要的工作依據。卓有成效的人力資源規劃，是保障組織的人力資本有預見性地走正確的路，再在過程中做正確的事，最大限度保障人力資源的效能最大化，減少待機時間，減少成本疊加。