國際工程項目EPC合同管理難點及針對性對策探究

程紅運

江西國際經濟技術合作有限公司 江西 南昌 330038

1 EPC合同管理特點

1.1 合同管理需要協調管理

對于國際工程來講，其建設的規模較大，所以在項目中需要業主和承包商以及分承包商和供應方等多個單元共同協作。而在國際工程的合同中，在時間和空間上的聯系與協同是非常重要的部分，國際承包商之間要想履約管理，則需要有效地協同各方的合作。而為避免在不同的國際工程合約內發生沖突，則要求雙方在約定的時限和內容等相關方面達成一致，進而構建出有效的合約管理系統，進一步保障國際工程的施工。

1.2 參與方多

在國際工程當中，會牽扯到數量眾多的單位，包括工程業主、建筑設計單位、承包人、運輸單位以及供貨商等，在一定程度上也加大了國際合同管理的空間，以及時效等方面的溝通困難。如果在履行管理中，不能對當事人的利害關系作出合理協調，那就很可能造成協議內容、技術、項目安排和時限安排等方面發生各種各樣的問題，從而給國際項目執行造成諸多影響[1]。

1.3 實施過程復雜

對國際工程而言，從招投標至履約最后階段會涉及大量合同事項，一旦在該流程中發生了疏漏，那將極可能給履約的所有參與者造成經濟損失。在國際工程的不同階段，雙方都必須對合同內容加以制定，因此，由于合同制定流程比較復雜，同時風險系數也較高、任務量大，使得EPC協議很難被成功執行。

2 國際EPC項目履約管理存在的問題分析

2.1 未能完全了解合同條款，相關認識存在不足

在現實中，一些工程EPC項目的管理，其在履約的管理中出現一些合約條件未能充分的認識，以及履約認識不足的現象，而且未能建立與之相對應的管理條件，進一步使工程項目的履約管理未能達到事先的預想效果，最終降低了管理的效率。基本表現在以下方面：①雖然在EPC項目管理中的合約條件明確針對總分包合同領域提出各項要求和規范，而在實際的施工中，分包公司想快速得到工程項目的分包權，一般情況下會根據國內企業的慣例開展運作，而未能從根本上對于此類管理的合同條約充分的認識，未能及時知曉條件中可能出現的風險問題，并且對這類管理合同沒有充分、全面地深入理解，進而導致提高了發生履約風險的概率；②在國際EPC項目建設發包管理中，常常會出現一些發包公司對自身施工所在國家的法規未能完全掌握，使其在其對合約履行時出現相關的爭議事件無法有效的及時處理，由此則非常容易導致履約問題加據[2]。

2.2 未能構建完善的合同制度和系統，管理信息化水平低下

在開展EPC項目的履約管理時，由于受履約管理的機制及系統不健全帶來的影響而導致管理水平低下，并且管理信息化的水平也非常低下，此主要表現在以下方面：①在國外進行的EPC項目，其所在管理的職能方面較為混亂，未能根據時代的發展而同步發展，進而沒有對項目管理的相關機制和系統不斷的升級完善和改進，進而導致EPC項目履約的管理在現實中沒有規范依據，最終嚴重影響了履約管理的效果；②在信息化背景下，由于EPC項目的管理中的部分管理工作人員信息化的意識淡薄，而且未能有效地將信息化技術運用在項目的合同管理中，進而導致管理工作的信息化水平未能得到有效提高，其對標準化的管理水平也有一定的影響，所以增加了項目中的合同信息管理問題發生[3]。

2.3 合同管理方面人才嚴重缺失

和普通項目的管理對比來講，在國外開展的EPC項目需要管理施工的規模會更大，并且整體的生命周期會更長，因此對其合同所進行的相關管理工作則需要更加嚴格的標準和更高的需求。而在現實中，此類項目的管理需要的人員數量不足，特別是一些工程中的部分管理者沒有足夠的實踐經驗，并且所具備的專業知識能力和技術也需要進一步的提高，由此則容易導致項目的合同管理工作在實際施工中存在不到位的情況，無法達到符合國外規范的管理標準。同樣，由于在合同管理方面的能力嚴重不足，進而導致給工程EPC項目的管理造成不利的影響，而且還會給經濟性帶來負面影響，還可能會增加項目管理的建設成本[4]。

3 加強國際工程項目EPC合同管理的措施

3.1 設計單位選擇

具有專業水準的工程設計機構是確保設計方案可靠性的關鍵，必須符合下列五個方面的條件。

3.1.1 能全面的掌握工程的各種設計條件，了解工程的具體結構要求。

3.1.2 能夠積極地與業主，以及委托的工程設計咨詢、指定分包方等項目有關機構順暢溝通與交流，能夠配合工程設計和其他有關工程項目的具體交接需求，并共同處理有關問題。

3.1.3 全面了解EPC項目的相關標準，能參照該協議模型，優化設計方案。充分掌握項目所采用的標準，不然將造成設計方案無法達到業主要求[5]。

3.1.4 要求在現場和總部配備相應的工程設計人才、設備和軟件資源以達到工程進度要求。

3.2 注重招標合同檢查

要想對合同執行風險和履約管理風險等問題加以合理規避，首先就必須進行工程項目的招投標管理工作，對招標合同實施全方位檢查。在對建設項目實施招投標時，企業合同管理者必須對建設項目所在國的有關信息進行全面收集，并按照招標合同條款，根據企業合同評價規則，進行招標履約的檢驗和評價等工作。在EPC合同項目管理當中，承包商所遇到的法律風險也相當大，例如，中國某公司就與沙特阿拉伯的某電力企業共同簽署了EPC火電站項目管理協議，并將沙特阿拉伯法規視為項目的主要應用法規。對沙特阿拉伯立法而言，更強調維護沙特阿拉伯本土公司權益，如中國公司在履約檢查過程中只注意對權責、義務、權益和條件等有關事項加以檢驗，而不是對適用法律加以認真檢驗，那樣將會加大協議變更和合同索賠等的損失。而對于業主來說，則需要在招投標過程中，對業主的協議條件內容等予以仔細審核，對協議風險加以了解，以便于在協議簽訂過程中對各種風險予以適當規避。而針對履約審查以及簽訂合同評估的問題而言，一般可以從下面這樣的幾個方面入手：第一，對協議中最大違約責任、延期責任以及過失責任等予以檢查與評價；第二，對保質期內違約責任、最大履約責任以及第三方違約責任等予以檢查與評價；第三，對間接經濟損失以及直接經濟損失等予以檢查與評價；第四，對承保、理賠條件以及環境保護政策等予以檢查與評價；第五，對適用法律、變更或者索賠方法等予以檢查與評價；第六，對專利知識產權情況及企業財務資料等予以審核和評估。如果對合同條款有意見，必須盡快和企業開展溝通協商，這樣為今后的契約經營打下基礎[6]。

3.3 做好合同談判以及簽署等工作

經過上文的剖析我們就能夠明白，正是因為業主在經濟環境以及地理位置等方面的相對優勢，所以才會加大了協議談判和簽約過程等的困難。所以對承包商而言，就需要對這一難題加以明確，并制定相應的保護措施，從而盡可能地在談判過程中對所有風險都加以合理回避。例如，由于在協議執行過程中必然會觸及工程變更以及索賠等的條款，所以就必須堅持在工程變更協商過程中承包商所享有的權益，從而為以后的變更和索賠等提供基礎；而至于以最大責任原則來說，就必須按照工程項目特點及其EPC綜合價對其加以合理限制，從而提高項目風險的可控性[7]。

3.4 加強合同執行

在對合同實施執行時，雙方必須對合同管理程序做出合理規定。在企業項目團隊管理開始以后，就必須做好合同交底，保證企業項目全體人員都可以對合作承包商的義務、責任和權力等條款內容加以清楚，了解合作管理過程中及其各自的崗位職責。因為國際項目工作比較復雜，同時參加的人數也較多，所以企業項目經理必須舉辦合作培訓活動，為國際項目的工作人員發放合約樣本，從而使得項目員工對合同條款內容了如指掌，從而增強項目員工的合作管理和履行責任等意識，提高合作管理水平和履行效率[8]。

3.5 注重合同變更及索賠

首先，必須強調各個部門的緊密配合。就合同索賠管理而言，是整個集團的主要職責，而不是某一個部門的獨立職責，所以，合同管理者必須與整個集團中的其他部門開展密切協作，而各個部門也必須對合同管理進行了大力支持。在這個過程中，合同管理者還必須向項目的實施人科普講授一些索賠基本知識，并針對索賠內容、有關資料進行全方位查閱，從而為以后的項目索賠管理打下基礎。

其次，可以對自身的權益進行充分使用。對于施工契約雙方來說，都具有法律效力，對工程當事人的責任、義務和權利等都進行了規定，也因此對于承包商雙方來說，都能夠對他們的索賠權利加以充分使用。對于企業管理者來說，應該對合同文本進行仔細研讀，提高自身的意識，從而對事故發生的概率做出正確評估。另外，就企業索賠立法來說，通常企業都是以其所在國的法律立法為主，所以企業也應該從其所在國立法的角度對索賠案件進行看待。

最后，政府必須提高對項目索賠的法律有效性。合同管理人員必須具有時效觀念，對發生事件及時處理，不能無限推諉。此外，也必須按約定時間將理賠通知給業主及其工程師，并對理賠資料做好準確報送，從而對因為逾期所導致的理賠失敗等問題加以合理規避[9]。

3.6 重視工程合同計量和結算管理

建筑工程合同計算是按照約定的計算要求、范圍、規定和程序對實際完成的工作量作出計算與確定，是業主向承包人交納工程進度款的基礎。根據國外工程項目履約的特殊性，在國外工程建設過程中使用了合同法計量規定和附錄，著重在預付款、間接費用、期中款項、計量證明文件等方面實施合同法計量管理工作，以有效歸集國外項目工程款資金，減少國外工程項目存貨與應收賬款之間的比例，以保證國外工程項目資金的健康。

建設項目竣工驗收時，業主與承包人要抓緊履約的結算進度，順利實現履約終止。合約支付的基礎材料，一般包含各期限施工款的交付證件、現場施工手續表格、計日工表、現場施工命令書和工程變更及索賠協議等[10]。

4 結束語

綜上所述，就承包人而言，要想對自己的經營風險加以合理規避，就需要認真進行EPC合同管理，對合同管理難點問題加以明晰，并在此基礎上重視國際項目的招標合同檢查、認真做好合作磋商和簽約等管理工作、強化合同實施、重視合同調整和理賠，以提高EPC合同的管理效益，從而促使整個國際工程成功進行，并提高自己的總體經濟效益。