解析EPC總承包項(xiàng)目全生命周期成本管理

陳志祥

中國(guó)建筑一局（集團(tuán)）有限公司上海分公司，中國(guó)·上海 200000

1 引言

EPC 工程項(xiàng)目承包是一種對(duì)工程項(xiàng)目的被委托方依據(jù)合約要求進(jìn)行工程建設(shè)的一種模式，這種總承包項(xiàng)目在我國(guó)的應(yīng)用范圍較廣。例如，在鐵道等長(zhǎng)期工程中，經(jīng)常會(huì)使用EPC 承包模式，保證建設(shè)工期以及工程質(zhì)量。因此，現(xiàn)階段對(duì)于EPC 總承包工程進(jìn)行成本管理，是保障被承包方經(jīng)濟(jì)效益的有效方式，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展尤為重要。

2 EPC 工程總承包的含義

針對(duì)EPC 總承包項(xiàng)目的含義來(lái)講，并沒(méi)有具體的概念表述。針對(duì)其定義的解釋也有很多種。在中國(guó)，EPC 總承包項(xiàng)目主要是指企業(yè)或組織利用相關(guān)形式對(duì)工程項(xiàng)目的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行承包，在承包過(guò)程中，要對(duì)工程質(zhì)量建設(shè)期限以及施工管理進(jìn)行全方面負(fù)責(zé)的一種組織形式。

3 EPC 項(xiàng)目成本的概念

對(duì)于EPC 工程總承包項(xiàng)目來(lái)講，要承擔(dān)承包商應(yīng)具備的責(zé)任，對(duì)工程的成本等方面進(jìn)行有效控制才能夠在滿足合約的成本預(yù)算要求的同時(shí)，幫助企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益。成本管理內(nèi)容主要是對(duì)施工中進(jìn)行的材料采購(gòu)、建設(shè)費(fèi)用以及驗(yàn)收費(fèi)用等施工全過(guò)程的費(fèi)用支出加以管理，以此達(dá)到降低成本支出，保證企業(yè)利潤(rùn)的目的。

4 EPC 總承包項(xiàng)目成本管理的特征

EPC 模式中的成本管理與傳統(tǒng)建設(shè)方式相比，具有以下幾點(diǎn)特點(diǎn)：

第一，成本管理的項(xiàng)目較多，難以進(jìn)行有效控制。由于EPC模式要從設(shè)計(jì)到施工完成之間的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行負(fù)責(zé)，因此在采購(gòu)、設(shè)計(jì)變更等多方面都會(huì)產(chǎn)生成本支出，這就要求EPC 被承包方的工作人員要對(duì)相關(guān)資源的使用進(jìn)行合理優(yōu)化控制，降低工程期間的成本支出。

第二，影響成本的要素增加。EPC 總承包模式在設(shè)計(jì)階段對(duì)于專家的需求很高，需要專業(yè)人才對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行嚴(yán)格把控，但是由于人才資源的有限，往往在此方面會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用支出，引起成本增加。

第三，被承包方需要承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，因此在細(xì)節(jié)把控上會(huì)產(chǎn)生大量的成本支出，使成本管理的管理程度加大。

5 EPC 全生命周期成本管理的原則

5.1 節(jié)約成本的原則

成本管理不僅是對(duì)費(fèi)用支出的一種有效控制，更是對(duì)人力、物力的一種合理規(guī)劃。為了達(dá)到有效的成本控制，一定要充分發(fā)揮節(jié)約的作用，這里的節(jié)約是指利用管理人員對(duì)資源的合理利用而降低施工過(guò)程中出現(xiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象，要求項(xiàng)目管理人員要時(shí)刻對(duì)工程中的材料使用進(jìn)行檢查與控制。例如，對(duì)領(lǐng)料進(jìn)行分階段登記等，利用對(duì)資源的控制與規(guī)劃完善施工方案，達(dá)到節(jié)約成本的效果。

5.2 項(xiàng)目全員控制成本的原則

由于EPC 模式的成本管理貫穿整個(gè)承包項(xiàng)目，因此要對(duì)工程建設(shè)期間的所有成本進(jìn)行合理管控。這種管控面向承包項(xiàng)目中的每一名成員，只有通過(guò)項(xiàng)目全員的配合與努力，才能夠達(dá)到成本管理的要求，所以項(xiàng)目管理人員要加強(qiáng)員工的成本管理意識(shí)，通過(guò)有效的控制手段，對(duì)建設(shè)工作進(jìn)行成本改進(jìn)。總之，EPC 總承包項(xiàng)目的成本管理是一種秉持著項(xiàng)目全員原則而進(jìn)行的一種管理工作。

5.3 利用目標(biāo)控制成本的原則

對(duì)于項(xiàng)目的管理來(lái)講，需要一定的方式才能夠順利進(jìn)行，目標(biāo)管理是一種在企業(yè)管理中較為有效，且應(yīng)用廣泛的管理手段。其實(shí)主要是通過(guò)設(shè)定目標(biāo)，并對(duì)完成目標(biāo)的全過(guò)程進(jìn)行有效管理，從而形成一種對(duì)被承包項(xiàng)目的規(guī)劃、實(shí)行、監(jiān)督、處理的良性循環(huán)。

5.4 動(dòng)態(tài)控制成本的原則

企業(yè)的成本控制是一種動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，因此，為了能夠適應(yīng)這種動(dòng)態(tài)變化，就要進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)控制，其主要是指對(duì)成本發(fā)生的實(shí)際值進(jìn)行整理，并將實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比，從而檢查二者之間的不同之處。若數(shù)據(jù)差別較小，則代表實(shí)際成本在成本預(yù)算范圍之內(nèi)，若差距較大，則要進(jìn)行問(wèn)題分析并及時(shí)進(jìn)行成本管理，避免對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失[1]。

6 EPC 模式下成本管理深入分析

6.1 EPC 項(xiàng)目初期承包方與業(yè)主交涉之間的成本管理

6.1.1 簽約的成本管理

簽約階段，主要是指投標(biāo)和中標(biāo)兩個(gè)環(huán)節(jié)，由于兩個(gè)環(huán)節(jié)的性質(zhì)不同，對(duì)其進(jìn)行成本掌控的方式也有所區(qū)別。以中國(guó)建筑一局（集團(tuán)）有限公司上海分公司中標(biāo)EPC 項(xiàng)目為例，企業(yè)人員要對(duì)投標(biāo)的相關(guān)文件與實(shí)施方案進(jìn)行多次的金額數(shù)值審查，避免投標(biāo)過(guò)程中出現(xiàn)價(jià)格不一致等意外情況影響簽約，現(xiàn)階段很多企業(yè)由于對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)不清，在沒(méi)有進(jìn)行條款明確的前提下就將投標(biāo)階段的相關(guān)支出計(jì)入項(xiàng)目成本中，這樣就會(huì)使成本數(shù)額加大，難以保證項(xiàng)目成本的有效控制。被承包方應(yīng)該在合同中對(duì)相關(guān)價(jià)格以及預(yù)付款、保險(xiǎn)等費(fèi)用進(jìn)行數(shù)額明確，明表明簽訂后雙方要及時(shí)進(jìn)行履約。被承包方還要對(duì)設(shè)計(jì)變更過(guò)程中的索賠進(jìn)行標(biāo)識(shí)，進(jìn)一步降低工程成本支出，增加企業(yè)利潤(rùn)。

6.1.2 策劃階段的成本管理

在完成EPC 委托合同的簽訂后。被承包方就要根據(jù)工程實(shí)際情況，進(jìn)行組織以及相關(guān)成員的確立，并及時(shí)制定施工計(jì)劃。對(duì)于成本控制來(lái)講，也要制定健全完善的管理制度，才能過(guò)滿足成本管理的需要。此外，項(xiàng)目管理者的選派對(duì)于工程的質(zhì)量以及完成效果十分重要，因此被承包單位要在人員選派過(guò)程中進(jìn)行層層篩選，保證項(xiàng)目管理人員能夠有效進(jìn)行成本控制。在對(duì)建設(shè)材料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)確認(rèn)后，項(xiàng)目部門(mén)要對(duì)成本進(jìn)行預(yù)算，并依據(jù)工程計(jì)劃分配加權(quán)單價(jià)，將所用費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后形成最終的成本預(yù)算，將工程支出嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，達(dá)到成本控制的目的[2]。

6.1.3 運(yùn)行與考核階段的成本管理

為進(jìn)一步對(duì)成本進(jìn)行有效管理，企業(yè)還要與項(xiàng)目部門(mén)一同對(duì)建設(shè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督。要進(jìn)一步加強(qiáng)部門(mén)組織以及制度的確立，幫助財(cái)務(wù)人員進(jìn)行有效的監(jiān)督管理。以中建公司為例，企業(yè)設(shè)立了專門(mén)的成本控制機(jī)構(gòu)，從企業(yè)管理層開(kāi)始自上而下建立成本控制小組，并由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行控制管理，利用項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工過(guò)程中成本部分的數(shù)據(jù)匯報(bào)進(jìn)行成本管理，此外企業(yè)還將責(zé)任進(jìn)行了人員落實(shí)，以保證在成本管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，能夠進(jìn)行責(zé)任追究。EPC 總承包項(xiàng)目在進(jìn)行前期準(zhǔn)備以及相關(guān)條件的完成后，需要對(duì)運(yùn)行計(jì)劃以及人員聘用、發(fā)包方操作等進(jìn)行規(guī)劃，在對(duì)目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行階段后，就要開(kāi)始進(jìn)行工程驗(yàn)收，驗(yàn)收過(guò)程中需要承包方與被承包方雙方進(jìn)行考核驗(yàn)收，重點(diǎn)檢查施工過(guò)程中的費(fèi)用支出是否符合合同標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)原材料的使用以及調(diào)控是否合理，進(jìn)而保障施工過(guò)程的成本管理在既定范圍內(nèi)。

6.1.4 質(zhì)量保修以及收尾階段

EPC 總承包項(xiàng)目不僅是工程建設(shè)期間的一種管理，更要對(duì)工程后期的質(zhì)量進(jìn)行負(fù)責(zé)，如工程在使用和運(yùn)行期間出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)與被承包商進(jìn)行溝通，減少雙方的經(jīng)濟(jì)損失。此外被承包方的相關(guān)財(cái)務(wù)人員要進(jìn)行成本的核算，在數(shù)據(jù)審核后，要及時(shí)繳納稅金、開(kāi)發(fā)票。與此同時(shí)，成本管理人員還要對(duì)剩余的債權(quán)進(jìn)行處理，對(duì)整個(gè)承包項(xiàng)目進(jìn)行成本清算與核實(shí)，防止成本管理與實(shí)際情況出現(xiàn)差異[3]。

6.2 全生命周期的成本管理階段

6.2.1 設(shè)計(jì)階段的成本管理

EPC 項(xiàng)目在建設(shè)期間的全生命周期成本管理是對(duì)于整個(gè)工程建造的過(guò)程進(jìn)行成本控制，其中設(shè)計(jì)階段作為EPC項(xiàng)目成本管理的重要部分，對(duì)于整個(gè)工程的成本管理具有重要影響，研究表明EPC 總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段成本，會(huì)對(duì)整個(gè)承包項(xiàng)目的成本控制結(jié)果造成35%到80%的影響，因此管理人員要對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，要在對(duì)工程實(shí)際情況進(jìn)行分析以及成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)成本進(jìn)行合理、有效地分配。這種限額設(shè)計(jì)對(duì)設(shè)計(jì)人員的專業(yè)要求很高，必須要保證設(shè)計(jì)的科學(xué)合理性，這樣才能夠有效地保證工程期間的成本支出在前期預(yù)算的范圍之內(nèi)。限額設(shè)計(jì)要滿足以下幾點(diǎn)：

首先，在前期制定設(shè)計(jì)方案方面要進(jìn)行合理的規(guī)劃，若方案中出現(xiàn)成本支出較高的情況，只要及時(shí)進(jìn)行更改，以免前期成本超支導(dǎo)致后期成本壓縮的情況，只有對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行多次審核，才能保證后期成本的有效控制。

其次，要對(duì)設(shè)計(jì)圖進(jìn)行監(jiān)督檢查，設(shè)計(jì)圖能夠直接對(duì)施工情況進(jìn)行設(shè)想，因此管理人員要對(duì)設(shè)計(jì)圖中的工程量進(jìn)行審核，以免在施工過(guò)程中出現(xiàn)成本超額的情況。

最后，要對(duì)每一次限額設(shè)計(jì)的變更進(jìn)行重新審查。設(shè)計(jì)變更是指在工程前期對(duì)設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)化與完善，而這種對(duì)方案進(jìn)行不斷修改的過(guò)程極易造成成本的變更，對(duì)于企業(yè)的成本管理造成影響，因此要將成本預(yù)算盡可能地控制在設(shè)計(jì)初期，利用在初期進(jìn)行嚴(yán)格的成本預(yù)算。

此外在項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的過(guò)程中，還要對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，以保證每一階段的成本都符合前期設(shè)計(jì)規(guī)劃要求。對(duì)于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)來(lái)講，被承包企業(yè)完全可以根據(jù)自身實(shí)際情況以及施工要求進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，進(jìn)一步保障在具體施工過(guò)程中的順利進(jìn)行，因此在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)不僅要對(duì)宏觀規(guī)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，還要對(duì)材料選擇、施工技術(shù)等方面進(jìn)行考慮，利用對(duì)細(xì)節(jié)的優(yōu)化處理，促進(jìn)設(shè)計(jì)方案在滿足施工要求的基礎(chǔ)上減少變更次數(shù)，進(jìn)一步降低變更成本支出。

6.2.2 采購(gòu)階段的成本管理

建筑材料作為工程建造過(guò)程中的重要影響因素會(huì)對(duì)成本管理產(chǎn)生直接影響，由于承包項(xiàng)目通常較為復(fù)雜，因此EPC 被承包方為了能夠進(jìn)一步保證工程質(zhì)量，需要健全相關(guān)設(shè)備并對(duì)材料進(jìn)行嚴(yán)格把控，這就導(dǎo)致建設(shè)期間的材料成本較高，甚至?xí)?jīng)常出現(xiàn)材料成本達(dá)到工程總成本80%的情況，因此要想對(duì)EPC 總承包項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本管控，就要對(duì)材料的選擇以及購(gòu)買方面進(jìn)行有效管理。在進(jìn)行材料采購(gòu)以及設(shè)備購(gòu)買之前，采購(gòu)部門(mén)要做好市場(chǎng)調(diào)研。根據(jù)工程所需材料的實(shí)際情況，選擇市場(chǎng)中性價(jià)比較高的材料進(jìn)行購(gòu)買，進(jìn)一步降低材料購(gòu)買的成本支出。此外，還要對(duì)材料運(yùn)輸過(guò)程進(jìn)行成本控制，做好貨比三家的市場(chǎng)調(diào)查。在滿足材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，做好材料價(jià)格的控制，要將材料以及設(shè)備的購(gòu)買成本控制在前期設(shè)計(jì)方案中的成本預(yù)算范圍內(nèi)。與此同時(shí)，企業(yè)要根據(jù)項(xiàng)目的建造周期合理地進(jìn)行采購(gòu)規(guī)劃，項(xiàng)目部門(mén)可以實(shí)施分階段的材料購(gòu)買方式，以此來(lái)降低材料的運(yùn)輸和貯藏成本，避免出現(xiàn)由于運(yùn)輸不當(dāng)以及材料管理不善而造成的經(jīng)濟(jì)損失。最后企業(yè)要制定限額領(lǐng)料單的相關(guān)制度，根據(jù)建設(shè)實(shí)際情況進(jìn)行材料使用，減少材料使用出現(xiàn)的不必要浪費(fèi)，達(dá)到有效控制材料成本的目的[4]。

6.2.3 施工環(huán)節(jié)的成本控制

對(duì)于EPC 建設(shè)過(guò)程中的成本管理來(lái)講，承包商對(duì)業(yè)主的選擇也十分重要，在進(jìn)行承包合同的簽約時(shí)，要對(duì)建設(shè)工程的具體內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，明確工程成本，防止日后出現(xiàn)合同爭(zhēng)議的情況，進(jìn)而對(duì)成本的有效控制造成阻礙。此外要合理地進(jìn)行施工方案的選擇，被承包單位制定的承包方案會(huì)直接影響工程建設(shè)的整體質(zhì)量，財(cái)務(wù)人員要對(duì)方案進(jìn)行多次審核。在施工方案滿足成本預(yù)算的前提下進(jìn)行施工設(shè)計(jì)以及前期準(zhǔn)備。在施工過(guò)程中也要進(jìn)行合理的安排與調(diào)控，掌握好施工進(jìn)度，進(jìn)一步達(dá)到節(jié)約費(fèi)用支出的目的。在進(jìn)行大型設(shè)備的租賃使用時(shí)也要做好規(guī)劃提升設(shè)備的使用效率，有效降低租賃次數(shù)。會(huì)計(jì)核算對(duì)于EPC 總承包項(xiàng)目全生命周期的成本控制來(lái)講具有監(jiān)督作用，在進(jìn)行前期招標(biāo)過(guò)程中，就要進(jìn)行具體細(xì)節(jié)的核算，并向財(cái)務(wù)部門(mén)提交預(yù)算結(jié)果，幫助財(cái)務(wù)人員進(jìn)行成本規(guī)劃。此外，在建設(shè)前期還要對(duì)材料選擇與購(gòu)買方面進(jìn)行成本核算，幫助采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行材料“性價(jià)比”的選擇。在項(xiàng)目建設(shè)完畢后，還要及時(shí)與業(yè)主進(jìn)行款項(xiàng)核算等，以上幾點(diǎn)充分說(shuō)明會(huì)計(jì)核算對(duì)于成本有效管理的重要性，因此會(huì)計(jì)核算人員的專業(yè)能力水平對(duì)我也成本控制尤為重要，要不斷加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算人員的專業(yè)水平，為企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益提供條件[5]。

對(duì)于企業(yè)成本控制來(lái)講還有一個(gè)重要因素要被重視，就是企業(yè)要減少設(shè)計(jì)變更次數(shù)。設(shè)計(jì)變更期間會(huì)產(chǎn)生一定的費(fèi)用，因此在每一次變更之后相關(guān)人員要及時(shí)進(jìn)行費(fèi)用結(jié)算。設(shè)計(jì)變更對(duì)于EPC 總承包項(xiàng)目來(lái)講是不可避免會(huì)發(fā)生的一個(gè)過(guò)程，因此企業(yè)要做好變更款項(xiàng)的申報(bào)，及時(shí)向業(yè)主索要補(bǔ)償。在進(jìn)行設(shè)計(jì)變更以及設(shè)計(jì)選擇時(shí)，也要在滿足工程總體質(zhì)量的基礎(chǔ)上，對(duì)成本進(jìn)行嚴(yán)格的管控達(dá)到降低工程費(fèi)用的目的。與此同時(shí)，相關(guān)人員要及時(shí)與項(xiàng)目的業(yè)主進(jìn)行款項(xiàng)結(jié)算的督促，要求業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行付款。

7 結(jié)論

綜上所述，通過(guò)對(duì)EPC 總承包項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，工程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能會(huì)對(duì)成本控制造成影響，因此企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)成本管控的重視，建立總承包項(xiàng)目的相關(guān)成本管理制度，以保證EPC 總承包項(xiàng)目在全生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的提升，為EPC 總承包項(xiàng)目的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。