基于數字化轉型的業財融合探索與實踐

□ 文/蔡麗

順應新時代的社會發展，國有煉化企業正在實現由“生產型”向“生產經營型”轉變，企業數字化轉型要求以業務為主導，深度挖掘數據驅動價值增值的關鍵點，財務數字化轉型需要提升財務信息質量，通過業財融合，強化財務管理的價值創造作用。大數據、互聯網等信息技術的應用實現了生產、財務、營銷等業務數據的自動獲取、收集、匯總和部分分析，而智能化的業財融合則需要應用管理會計工具對海量的各類數據進行研究分析、模型預測，最終形成支持管理者經營決策的有效信息。為此，企業需要探索深入應用管理會計的有效途徑，加快推進數字化轉型背景下的財務管理轉型升級。

1 業財融合的指導思想和方法體系

數字化技術的發展和應用提高了企業財務會計核算的速度和效率，實現了業務流程的自動化處理和數據管理，數字化轉型背景下的業財融合需要更進一步推動業務和財務的融合，提升財務數據和業務數據信息的整合應用，發揮現有數據的管理效能。遵循業務驅動的原則，企業經營管理數字化轉型首先需要確定可靠的指導思想和方法體系。

管理會計是服務于企業戰略管理的新型會計分支，重點是為企業管理者提供內外部各方面的重要信息，可以為管理提供更全面的信息，用于支持管理部門的決策。管理會計還能提供企業經營各環節產生的各類數據信息，實現對企業經營活動的事中監控，支持管理者在經營過程中采取相應策略調整經營方向，以更好地適應市場變化。業財融合關注的重點是將業務發展動態融入到財務管理過程中，側重于對業務活動的管理，通過財務管理和業務管理的深度融合，將事前預測、事中控制、事后分析和評價等各個環節有機結合在一起，對業務發展的全過程實時跟蹤、積極參與、反饋信息，在財務管理的作用下，企業的各項業務工作能獲取支持和保障，提升整體管理水平。以管理會計為指導思想的業財融合能從企業的實際情況出發，幫助財務部門從專業角度給予業務部門點到面的全方位指導，并不斷完善業務流程再造，提升企業經營管理效益和效率。

由于煉化企業經營為連續流程型生產，業財融合的關鍵點在于明確生產流程各環節的成本信息，細化各業務環節對企業運行效益的影響。在管理會計體系中，作業成本法、動因原理、標準成本法等原理和方法適用于解決煉化生產成本核算，將連續的流程環節劃分為相對獨立的核算對象，通過業務動因與成本項目之間的機理分析，實現財務信息與業務信息的融合，提供管理會計信息，結合具體的生產經營業務，推動財務與生產、計劃、營銷等業務部門的深度融合，形成以效益為核心的生產全業務流程價值管控體系，實現生產運營全流程的價值管理與優化，促進企業的財務管理由財務會計向管理會計轉型升級。

2 煉化企業業財融合存在的問題

2.1 經營業務管控缺乏科學的內部成本標準

效益最大化是煉化企業經營追求的重要戰略目標，由于不能明確生產運行各環節的成本構成機理，財務部門不能科學制定符合生產業務的成本標準，在事前確定效益目標階段和事中的成本效益管控階段，財務管理都不能有效發揮專業指導作用。在效益目標確定階段，不能為方案優化提供效益測算的可靠依據，在生產業務運行過程中，財務信息因脫離生產過程而無法實施效益管控。可見，企業內部成本標準的缺失抑制了財務管理對企業生產經營的指導，無法保障企業經營目標的實現。

2.2 財務核算信息不能及時反映生產過程效益

財務核算一般以月為周期，月度核算信息滯后于生產運行過程，為了實現在特定財務周期向外披露企業經營狀況的目標，財務核算信息往往不能及時地反映生產運行過程的實際情況。在企業內部管理中，財務部門不能為管理者和生產運行部門及時提供有效經濟信息，企業管理者無法獲知造成效益偏差的具體原因，企業經營優化決策也缺乏依據，業務部門得不到及時反饋，不能準確判斷業務執行對企業效益的影響，無法確定保障企業經營戰略目標實現的有效措施。

2.3 經濟活動分析難以延伸至生產運行業務

在目前的經濟活動分析體系中，財務與業務運行缺乏量化的關聯，兩方面的信息難以充分融合，財務部門提供的同比環比分析、因素分析等展現的差異多停留在不可控因素層面，尚不能支持業務部門深入挖掘對企業效益產生影響的可控、可優化業務環節。經濟活動分析不透徹，不能準確反映真實存在的問題和問題實質，只會形成壓力，不能形成解決問題的指導方向和方法，財務分析指導業務優化成為空談，財務管理的價值創造作用無從發揮。

3 基于數智技術的業財融合體系建設

在業財融合體系的建設過程中，遵循管理會計思想，分析企業的生產經營業務，劃分企業的作業管理對象，解決業務層面的關鍵技術問題，構建業務模型，搭建業務信息和財務信息融合的管理體系。在此基礎上，應用數字化技術，實現相關數據的集成、轉換和挖掘。

3.1 建立企業內部的運行成本控制標準

以財務向業務延伸為原則，企業經營內部控制標準的建立應用管理會計思想，遵循動因原理，通過分析生產成本的構成，區分可控成本項目和不可控成本項目，以可控成本項目為對象，將成本金額占比大的項目確定為重點管控對象，分析成本消耗機理和物料消耗的影響動因，明確影響各項成本消耗的具體因素，建立影響成本消耗的動因體系，應用大數據分析技術，建立模型化的成本標準體系，形成企業內部的運行控制標準。

與生產定額標準相比，模型化的成本標準體系能準確體現業務運行在不同情況下的成本消耗，兼顧財務和生產的理解，一方面能支持形成效益最優的方案，幫助企業制定效益最大化的目標，另一方面，能支持財務與業務高度融合的生產經營分析。

圖1 生產作業成本精細對標管控結構圖

3.2 實現生產經營效益日核算

為了實時跟蹤業務發展全過程，及時向管理者反饋業務運行對應的經濟信息，實現對企業經營運行的事中控制，生產經營效益日核算體系的建立將核算周期細化至日，應用數據共享技術，將實時生產數據轉換成效益核算基礎數據，實現兩類數據之間的對應，提高核算信息的時效性，及時從財務角度反映生產各環節的經濟結果。

由于業財融合的目標是服務于企業內部管理和效益提升，不同于以對外披露為目標的財務會計核算，生產經營效益日核算體系遵循管理會計思想，建立以業務數據為基礎的核算模型，確保核算結果能夠準確反映經營業務全流程的真實狀況，為企業內部效益分析和優化提供管理會計信息，同時，也能實現生產經營業務與財務會計信息的對照。

3.3 建立經營業務精細對標預警體系

實現對經營業務的事中控制和分析是業財融合的關鍵，生產經營效益日核算提供了事中控制的基礎，精細對標預警體系的建立則針對每日的經營效益及其構成，應用數據挖掘技術，以既定的控制標準為依據，及時跟蹤影響效益的業務基礎數據，對各業務單元每天的運行成本及時對標，明確偏差，對主要指標進行預警提示，向業務管理部門智能展現對標差異，指導及時發現問題、糾正差異，推動效益管控向基層延伸，提升全員效益管控意識和成效。以將業務發展動態融入財務管理為目標，經營業務精細對標預警體系的運行向不同的職能部門直觀展現日經濟信息和關鍵關聯指標，動態反饋各業務環節對企業整體效益的影響，有利于推動各部門以效益為核心的業務管控，發揮財務管理的經營管理效能。

3.4 實現經濟活動分析向業務過程的還原

為了提升對業務活動的經濟分析質量，發揮經濟活動分析的提質增效作用，在細化管理會計信息的基礎上，企業將經濟活動分析還原至各業務運行過程，將效益差異分析細化至每天、深入至業務全流程的每個環節，精細挖掘業務運行過程中存在的問題及其對企業效益的影響，明確造成效益差異的具體原因，挖掘可優化的業務操作環節，幫助業務部門發現可提升的空間，制定優化措施，充分發揮經濟活動分析對具體業務操作的指導作用。

4 業財融合應用實踐和成效

4.1 某石化企業實現生產成本精細對標管控實踐

某石化企業為提升財務管理的精細化水平，在生產經營數字化轉型工作中，落實管理會計理念，應用作業成本法，強化財務管理對企業經營管理和決策的支持。該企業于2019年3月開始分析企業的業務和數據現狀，以發揮企業已有業務數據的經營管理效用為出發點，探討經營效益精細管控提升方案，經過數月的理論、業務研討及可行性論證，于2019年9月形成生產作業成本精細對標管控體系建設方案，開始相關系統平臺的建設和實施應用。

該企業在實踐中，首先精細優化定標，財務部門和生產部門共同協作，通過對各生產裝置的物料消耗和裝置運行機理進行分析探討，建立了公司內部成本管控標準體系，財務部門在對標分析過程中以理論標準為基礎，劃分對標控制的上下限標準，引導生產單元優化操作，通過成本標準的不斷自學優調整，指導生產裝置的成本消耗逐漸優化。其次，推進生產全流程的精細過程管控，通過生產效益日核算形成了生產過程的經濟信息，應用還原分析模型，實現運行過程中經濟信息與業務操作信息的智能對應，細化對生產過程的效益對標管控和預警反饋，為各運行部門及時提供直觀的成本超/優標結果，并向經營管理者自動動態推送日效益指標和分析，落實業財融合的效益管控。再次，通過管理會計信息與財務會計信息的結合，細化和豐富企業的經濟活動分析，在效益分析方面，強化公司層面的內部對標，明確造成效益差異的具體原因，將公司效益分析細化至基層單位的成本差異分析，將月度成本差異分析細化至日成本差異，實現成本對標與生產運行對標的智能結合，挖掘業務運行能夠深入優化的環節，推動成本管理向業務運行過程延伸，指導運行優化，實現降本增效。

該石化企業應用生產作業成本精細對標管控系統消除了部門之間的信息孤島，促進了企業的業財融合，實現了企業生產、財務、計劃、銷售等專業部門的有效協同，有效推進了經營管理的提質增效。

4.2 應用成效

對于該企業而言，生產作業成本精細對標管控體系的建立和實施應用數字化、智能技術，實現了財務與業務的進一步融合，為企業經營目標的實現提供了保障，提升了企業創效能力。

（1）提升了財務管理對業務優化指導作用。財務部門的成本管控標準與業務單元、企業經營計劃相匹配，動態的生產預算定標更加貼合實際運行狀況，從根本上提高了生產預算的合理性與準確性，支持財務和業務針對效益目標的充分對話，確保效益目標和成本標準的可執行性，為業務運行提供了更加明確的成本控制目標。（2）增強了基層業務員工效益意識。構建的生產過程成本預警與對標分析體系，能夠提供各業務單元每天的實際成本消耗與標準之間的偏差分析，及時明確業務單元的超/優標情況，及其對公司整體效益的影響，用效益目標指導業務運行優化，提升了基層單位的成本效益意識。（3）拓展了業財融合深度。基于管理會計信息的業務對標分析體系的實施應用，使經濟對標分析深入到了具體的業務運行環節，為財務管理明確影響效益的運行異常點，消除財務經濟分析脫離于業務操作分析的弊端，將經濟效益信息與業務技術信息充分結合，深入的差異還原分析能有效指導業務單元操作向效益提升的方向調整。

5 結束語

在智能制造、數字化轉型時代，企業管理水平的提升要求財務管理加快轉型步伐，在業財融合下加強與業務部門的溝通交流、高效配合，應用現代信息技術，優化資源配置，為企業創造價值。業財融合并沒有固定的模式，企業需要根據實際情況探索適用、有效的途徑，管理會計的深入應用為煉化企業的業財融合提供了很好的借鑒，能有效助力企業經營管理的數字化轉型。