中臺思維在主流新媒體集團“大人力”管理體系應用的思考

文｜謝戈麗

主流新媒體建設尚處于探索階段，在中共中央明確提出的媒體深度融合發展建議要求下，面對市場競爭環境和行業技術發展，主流新媒體集團的整體發展離不開集團“大人力”管理體系的支撐。中臺思維作為互聯網企業興起的新型管理思維，為主流新媒體集團人力資源管理數字化轉型提供了重要的啟示和積極的引導作用。

一、引言

2020年11月3日，《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二三五年遠景目標的建議》發布，明確提出“推進媒體深度融合，實施全媒體傳播工程，做強新型主流媒體，建強用好縣級融媒體中心”。國內廣電機構對照著中央的時間規劃和路徑從“新媒體傳媒平臺矩陣成大模樣” “內容創新能力更強，主責更加彰顯” “通過內部體制機制改革促融合”三個方面進行了建設主流新媒體集團的探索和思考。面對經營模式優化及產業結構轉型升級，主流新媒體集團對人力資源管理提出了新的要求,在互聯網企業興起的中臺思維提供了重要的啟示和積極的引導作用。

二、主流新媒體集團“大人力”管理的要求和挑戰

主流新媒體集團建設中，集團“大人力”管理體系包括集團總部與旗下子公司的人力資源管理，其面臨的要求和挑戰主要體現在以下幾個方面：

（一）集團多元化業務尋求個性化的敏捷管理方案

主流新媒體集團業務渠道布局打破傳統媒體內容產品形式單一，業務類型一成不變的模式，在數字技術支撐體系下建構主輔分明、層次清晰、開放多元的平臺矩陣：長視頻內容、短視頻內容創新生產、5G智慧電臺、內容電商、投資、文旅等高價值內容服務型產品共同延長產業鏈條。組織結構正朝著一云多屏、多元一體的扁平組織形態升級。多元化的業務、精細化的賽道尋求個性化的管理方案，市場環境、行業發展的快速變化需要能夠迅速響應變化的敏捷管理方案。

（二） 扁平組織形態追求精簡高效、協同增效的管理資源

在集團多元一體的扁平組織形態下，子公司在尋求個性化運營管理方案時必然會遇到同樣或者類似的管理問題，如果各自摸索解決，一方面會造成資源浪費，另一方面會讓子公司重復繞路，影響經營管理效率。為了在精簡流程下快速獲取高效的管理資源，需要一個打通各子公司孤島的平臺，將集團所有的經驗、數據資源、專家意見等管理資源進行提煉共享。此外，平臺還將發揮協同作用，聯動集團總部和子公司的管理能力、管理優勢，進行全集團范圍的管理資源優化配置，促成1+1大于2的效果。

（三）新業態人力資源管理的自主探索需要智慧性、前瞻性的管理規劃

人力資本是集團業務創新發展的核心動力，對于新業態的開拓起到決定性作用。由于主流新媒體建設仍處于探索階段，國內外沒有成熟的案例參考，業務形態以及運營模式在動態調整轉型中，人力資源管理更加有挑戰度。以內容創新生產為代表的核心業務一直以來很難實現流程標準化，衍生的新業務更加需要智慧性的管理模式靈活配合。非標準化的工作流程帶來的另一個問題是崗位經驗萃取難，從傳統媒體人才轉型為主流新媒體人才，從外部引入新人成長為業務骨干都需要一定周期。因此，人才轉型、調配、引進、培養要在人才缺口形成之前進行前瞻性規劃。

三、中臺思維是什么？

中臺思維來源于阿里提出的“大中臺，小前臺”概念，核心思想是去重復用。相對應的概念還有后臺和前臺，后臺作為運營的基礎支撐，中臺借助后臺的基礎支撐創建應用于不同業務場景的模塊化組件微服務，前臺作為業務對外的窗口了解外部市場、客戶的產品需求，從中臺取用成熟的組件微服務，減少開發周期，快速組建產品。因此中臺作為后臺和前臺之間的過渡，將各個應用系統的能力、通用的服務放到一個共享平臺上，為整個生產體系服務。當產品多且復雜時，前臺與后臺之間的重復“造輪子”的現象會增多，而通過中臺則可以有效解決這個問題?；谠摶驹?，衍生出了業務中臺、數據中臺、技術中臺等多個概念，將中臺思維滲透到集團運營管理的各個維度，從而降低建設成本，全面提升運營效率。

四、中臺思維在集團“大人力”管理體系的應用

如果將中臺思維應用到集團“大人力”管理中，后臺對應了集團整體的人力資源管理系統、資源、能力等基礎，前臺是不同業務類型子公司人力資源管理需求，包含人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大板塊。中臺建設可以從業務、數據、技術三個層面協作支撐集團“大人力”管理體系：

（一） 業務中臺

集團“大人力”面臨的挑戰之一是多元化業務尋求個性化的敏捷管理方案。以招聘為例，成熟型子公司對于招聘需求已有較為明確的規劃，建立了成熟的人才評估模型和機制，為提升效率會使用數字化、智能化組件微服務。對于新興業務領域的子公司，往往沒有成熟的人才畫像參照，無法針對特定的能力素質進行評價，因此會減少數字化、智能化組件的使用，更高程度引入人工面試，追蹤人才發展路徑，積累新型人才數據。因此，不同類型子公司的招聘方案既使用相同組件，又有差異化要求。如果各自采購建設，會形成重復工作，對于招聘規模小的子公司來說單位成本過高。

集團“大人力”管理后臺是集團統一部署的基礎eHR系統，業務中臺通過對后臺的數據、資源、信息進行提煉，形成不同類型的組件微服務。當子公司提出個性化人力資源管理需求時，只需要從中臺調取不同的模塊組件簡單拼接組裝，就能快速完成差異化管理工具的搭建，并與其他子公司共同分攤龐大的后臺系統管理成本。業務中臺創建的組件微服務具體如下：

1.人力資源規劃

組織架構設計一般流程模型、組織設計實施模型、組織設計最佳實踐示例、組織結構信息系統設計、縱向信息聯系、橫向信息聯系、職能式組織結構及特征、混合式組織結構特征、組合結構的矩陣式組合及特征、環境對組織設計的影響分析模型、環境不確定性對組織的影響、組織與環節的整合框架等。

2.招聘與配置

招聘多渠道資源、招聘官網、招聘官方微信平臺、內外部推薦渠道、獵頭管理、簡歷庫管理系統、簡歷智能分析工具、人才軌跡跟蹤工具、線上考試系統、情景模擬考試、SHL崗位匹配度測試、AOP職場個性測試、視頻面試插件、AI面試插件、測評畫像系統、智能配置等。

3. 培訓和開發

培訓體系設計工具、培訓需求調查分析工具、內部培訓講師管理工具、培訓課程自主開發工具、培訓計劃管理工具、培訓機構與課程選擇工具、培訓效果評估工具、培訓預算工具、培訓報告模板和自動生成報表工具、視頻課程資源庫、直播技術等。

4.績效管理

360考核、目標管理法、KPI考核、OKR考核、平衡計分卡工具、績效考核指標庫、員工績效考核自助端、管理者績效管理駕駛艙、儀表盤設計工具、報告模板、自動生成報表工具等。

5.薪酬福利管理

薪酬體系設計模型、崗位分析評價模型、員工薪酬調查工具、薪酬水平結構設計工具、基本工資管理工具、津貼補貼獎金管理工具、員工福利管理工具、股權期權管理工具、薪酬調整管理方法與執行工具、行業市場薪酬數據分析報告、定崗定薪工具等。

6.勞動關系管理

勞動合同管理工具、電子合同工具、勞動崗位規范、勞動紀律、安全衛生制度、定崗定編模型等。

（二）數據中臺

數據對于主流新媒體集團來說，是數字化轉型發展的關鍵驅動要素。主流新媒體尚處于探索發展階段，沒有非常成功的企業案例或者成熟的市場環境提供充足的外部數據。因此，通過數字化技術，快速整合和分析自身人力資源數據，讓子公司之間共享數據分析成果形成參照，能夠更好地為全集團業務、管理決策提供支持。在集團“大人力”管理體系中，人力資源管理數據中臺具備的能力包括數據治理、數據建模、跨子公司數據資源整合和智能分析，在建設時需要考慮以下幾個方面：

1. 不同場景需求與使用者視角的數據展示工具

數據分析需求場景主要應對三個層面，即人力資源管理決策、人力資源報表服務、人力資源管理監控。集團“大人力”系統的后臺是基礎數據庫，數據中臺整合子公司銷售、人力資源、財務經營等多維度數據，建立人力資源-經營業務的分析指標體系。從管理層視角，為其搭建管理駕駛艙，提供清晰的人力數據分析結果，提供決策依據。從人力資源工作者視角，借助BI報表功能，為其日常工作相關的數據進行統計分析，并為管理層進行匯報。人力資源管理數據實時更新上傳，管理層和人力資源管理工作者都可以通過數據看板和實時監控報表，對人力資源工作的開展情況進行監督管理，對出現的問題及時進行預警并解決。

2. 多種類型數據分析模型組件

數據分析往往依賴于不同分析模型，通過數據中臺逐步積累常用的分析維度和指標，封裝形成數據分析模型組件。針對不同業務情況，子公司可以從數據中臺直接調用模型組件，或者將多個組件整合，減少數據模型重復開發。常用的數據分析模型包括用戶模型、漏斗模型、熱圖分析模型、自定義留存分析模型、黏性分析模型、全行為路徑分析、用戶分群模型等，這些分析模型產生于互聯網企業對客戶的分析，也可以應用于人力資源管理領域。例如，借助熱圖分析模型對員工離職預測數據進行分析，通過相應圖表的數據集中性，對離職人員做畫像，分析離職人員的特征，最終降低崗位離職率。

3. 標準開放式API接口

數據中臺在使用上要對前臺使用者友好，不論使用者數據分析處理能力如何，都可以根據數據使用目的調用合適的數據分析工具和模型組件，對后臺數據進行分析。為了讓數據在各子公司、各業務領域之間能夠整合、對比調用，且各工具模型組件組合連接時減少接口不匹配帶來的二次開發，需要在數據中臺建設時設計標準開放式的API接口，這樣才能讓數據中臺對前臺真正做到低門檻、開放式使用。

（三）技術中臺

為了積極主動響應前臺需求，甚至進一步引領前臺的創新，需要從“軟”技術和“硬”技術兩個方面打造技術中臺。

“軟”技術指人力資源管理方面的專家能力，業務中臺的組件微服務和數據中臺的工具模型組件創建的第一步，是由人力資源管理方面專家根據前臺的需求，提煉出可以給到不同類型子公司復用的服務內容，設計出組件的初始內容、流程、邏輯結構。除了針對當前需求進行提煉，專家中臺還應更加積極主動，結合外部市場行業環境、新型技術和管理思維、內部集團戰略、子公司面臨的管理痛點，洞察潛在的解決方案，前瞻性進行設計，從而主動引領前臺創新。

“硬”技術是指數字化、智能化系統工具開發能力，當“軟”技術方面專家設計出業務中臺組件微服務、數據中臺工具模型組件的內容、流程、邏輯結構，由“硬”技術中臺提供后臺和前臺一體化的開發框架支撐，相應進行開發、測試、編譯、打包、部署、運維和管理，實現容器的彈性伸縮、快速部署的能力。數據中臺為所有中臺組件微服務提供相應的服務通信的RPC框架，鏈路追蹤等技術，滿足前臺的定制化、個性化需求，達到規?；?、持續化創新。

通過技術中臺從全集團范圍進行協調、規劃，可以集中集團整體資源，減少人力資源管理系統的重復建設，降低了集團整體的管理建設成本。同時可以發揮集團“大人力”的協同作用，將成熟子公司的成功經驗方案提煉萃取，提供給新的子公司使用，幫助其快速成長。

五、結束語

中臺思維管理理念為主流新媒體集團人力資源管理提供了一個新的思路，讓集團“大人力”管理脫離總部對子公司管理過嚴影響子公司運營效率，放手過松讓子公司在發展中不斷繞彎路的困境，讓管理強度與效率達到了一個新的平衡點。在主流新媒體集團探索之路上集團“大人力”管理要堅持“做長期主義者”“做未來主義者”，用良性的管理生態激發集團創新活力。