數(shù)字化轉型視角下傳統(tǒng)制造業(yè)基于業(yè)務流程一體化的實踐探索

文/李桂雯 王財華 李曉陽 尹波

本文以廣府文化為切入點，通過將非遺傳承有機融入高校教育教學實踐等方式，研究了視覺傳達設計專業(yè)“插畫設計”課程的創(chuàng)新改革路徑，旨在將地域文化融入專業(yè)課程，開發(fā)特色課堂，探索新型實踐教學模式，推動視覺傳達設計專業(yè)教育教學改革。在非遺傳承視域下，“插畫設計”課程改革既是新時代高質(zhì)量推進課程思政建設的必然要求，也是促進專業(yè)教育與思政教育有機融合的有效途徑，對整體提升視覺傳達設計專業(yè)課程育人質(zhì)量具有一定的現(xiàn)實價值。

一、業(yè)務流程一體化的內(nèi)外部環(huán)境背景

（一）外部環(huán)境背景

汽輪集團所處的高端動力裝備行業(yè)競爭激烈，近年來訂單量明顯下降。由于工耗、折舊、人工等成本居高不下，產(chǎn)品價格高、利潤低的局面越發(fā)嚴峻，汽輪集團急需激發(fā)內(nèi)部活力，爭取以更低的成本、更快的速度來響應外部市場的多元化需求。

（二）內(nèi)部環(huán)境背景

從企業(yè)發(fā)展階段來分析，汽輪集團已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展期，目前正處于戰(zhàn)略調(diào)整期。為進一步落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，整合優(yōu)化組織結構與業(yè)務流程，全面實行一體化管理模式，完成從職能管理向流程管理的轉變，汽輪集團從多個維度出發(fā)整合了內(nèi)部管理系統(tǒng)，并以關鍵業(yè)務流程為核心架構，逐步形成了權責清晰、標準明確、流程可視的一體化管理體系。

二、業(yè)務流程一體化的探索實踐

汽輪集團在梳理市場營銷、研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)與交付、售后服務、文件管理6 個模塊下38 項流程的基礎上，通過內(nèi)部信息化系統(tǒng)對市場營銷模塊下的客戶工程、研發(fā)設計、采購、售后服務等重要模塊的關鍵流程進行了固化處理，并有針對性地完善了PMIS（項目管理信息）系統(tǒng)功能，有效保障了各模塊、各流程的高效運行。

（一）客戶工程模塊

客戶工程模塊旨在構建以合同管理部為引領，集產(chǎn)品營銷部、業(yè)務發(fā)展部和服務事業(yè)部于一體的銷售服務一體化營銷體系，實現(xiàn)從營銷戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、品牌打造、產(chǎn)品管理等全業(yè)務流程一體化管控目標，以及貫通客戶工程項目信息收集、信息傳遞、評審、簽約等環(huán)節(jié)的全過程管理機制。

在客戶工程模塊，客戶工程項目共包含營銷、生產(chǎn)性采購、合同產(chǎn)品設計、新產(chǎn)品設計、交付等8 條二級流程以及發(fā)運、開箱補發(fā)2 條子流程；客戶工程項目管理則包含項目啟動及規(guī)劃、項目變更管理、項目風險管理、項目收尾管理等4 條二級流程。與此同時，汽輪集團還根據(jù)客戶工程模塊下各流程的特點進一步明確了相關部門的職責和權利，并為各業(yè)務流程重新設計了表單，明確了授權分級流程和各相關方的責任。

（二）研發(fā)設計模塊

研發(fā)設計模塊主要分為以下三個部分：（1）第一部分梳理了研發(fā)設計組織架構，明確了各相關部門的職責劃分和研發(fā)設計管理規(guī)范，包括產(chǎn)品設計評審、設計接口管理等；（2）第二部分規(guī)劃了研發(fā)設計流程體系，包括合同產(chǎn)品設計、新產(chǎn)品設計、科研技術攻關共三項主要流程，以及設計變更、技術標準制（修）訂兩項輔助性流程；（3）第三部分明確了研發(fā)設計模塊授權，包括新產(chǎn)品設計分級授權、合同產(chǎn)品設計分級授權、重大改進產(chǎn)品設計分級授權等。

（三）采購模塊

采購模塊主要分為以下三個部分：（1）第一部分區(qū)分了生產(chǎn)性采購和非生產(chǎn)性采購，確定了非生產(chǎn)性采購及采購分工的類型，詳細說明了相關部門及崗位的采購職責，明確了不同采購方式的適用場景，針對采購申請、供應商關系、采購合同等的管理做出了清晰解釋，較好地踐行了汽輪集團集中管理、統(tǒng)籌規(guī)劃的管理原則；（2）第二部分梳理了戰(zhàn)略采購管理、生產(chǎn)性服務采購、生產(chǎn)性物資采購等業(yè)務的具體流程，并針對各流程的工作內(nèi)容、責任部門、支持性文件做了詳細說明；（3）第三部分確定了采購模塊各流程的分級授權，包括戰(zhàn)略采購分級授權、生產(chǎn)性采購分級授權、非生產(chǎn)性采購授權以及供應商管理分級授權。

（四）售后服務模塊

為構建優(yōu)質(zhì)高效的全球服務體系，實現(xiàn)服務、備件等的高效協(xié)作以及制造—服務業(yè)務的一體化發(fā)展，促進提升產(chǎn)品全生命周期的服務水平和解決售后問題的能力，提高售后服務的系統(tǒng)化、規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化水平，進而推動集團實現(xiàn)從生產(chǎn)型制造向服務型制造的轉型發(fā)展，同時引領集團產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端延伸，獲得持久的發(fā)展動力，汽輪集團制定了完善的售后服務全流程運作規(guī)則，并督促相關工作人員在合同產(chǎn)品交付后有序、高效、高質(zhì)量地提供服務，確保用戶能順利安裝、調(diào)試和投運集團產(chǎn)品。與此同時，汽輪集團持續(xù)深化和拓展服務內(nèi)容，旨在更好地滿足用戶需求，創(chuàng)造更大的社會效益和經(jīng)濟效益。

在此基礎上，汽輪集團積極推動售后服務模塊中的補發(fā)流程落地，并通過信息化平臺實現(xiàn)了補發(fā)流程的可視化。針對集團產(chǎn)品補發(fā)過程中出現(xiàn)的各種問題，汽輪集團不斷加強信息化平臺建設，順利打通了該平臺與PMIS數(shù)據(jù)庫之間的連接通道；同時聯(lián)動生產(chǎn)系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)，對所有零件的庫存信息進行了可視化處理，以確保服務人員實時掌握集團產(chǎn)品的補發(fā)進度，提高客戶滿意度。

三、業(yè)務流程一體化的實踐探索與成果

（一）梳理業(yè)務流程，明確職責邊界

在業(yè)務流程一體化的實踐探索過程中，汽輪集團對業(yè)務流程進行了全面的梳理與總結，并以此為基礎進一步完善了內(nèi)部管理制度體系，深化了業(yè)務流程與內(nèi)部管理制度體系的聯(lián)系。同時，汽輪集團還基于業(yè)務流程的運作邏輯同步調(diào)整了相關組織架構、崗位編制、崗位職責以及權利劃分，修改了對應的管理標準文件，細化了業(yè)務流程及業(yè)務職責分工。

（二）實現(xiàn)流程信息化、數(shù)字化、可視化

在業(yè)務流程一體化實踐探索過程中，汽輪集團成功實現(xiàn)了售后服務模塊中補發(fā)流程的信息化、數(shù)字化和可視化，彌補了傳統(tǒng)補發(fā)流程信息不透明的缺陷，使得服務人員隨時可以在信息化平臺中查詢所有補發(fā)流程的進展與關鍵節(jié)點，極大地提高了服務人員的工作效率與用戶滿意度。更重要的是，信息化平臺還打通了各輔助系統(tǒng)之間的壁壘，使得服務人員在流程發(fā)起階段就可以查看零部件的庫存情況和到貨狀態(tài)。對于零庫存的零部件，信息化平臺還可以預測采購周期或加工周期，以便服務人員更好地安排現(xiàn)場工作或與客戶進行溝通。

（三）跟蹤和分析流程數(shù)據(jù)

基于業(yè)務流程一體化搭建的信息化平臺的優(yōu)點主要體現(xiàn)在流程數(shù)據(jù)信息高度透明、可追溯，以及高效便捷的數(shù)據(jù)分析處理功能。通常，對于已經(jīng)產(chǎn)生的售后流程數(shù)據(jù)，信息化平臺可以分年度或月度來定期統(tǒng)計補發(fā)流程的完成情況、補發(fā)原因以及零件需求量等關鍵信息，從而為汽輪集團后續(xù)進行質(zhì)量改進、業(yè)務流程優(yōu)化等提供全面可靠的數(shù)據(jù)支撐。與此同時，業(yè)務部門也可以針對流程數(shù)據(jù)檢索對應的工程項目，對其中的關鍵信息進行跟蹤和分析，以充分了解對應流程的狀態(tài)變化、零部件的預期到貨時間，從而更好地服務于客戶。

（四）確保節(jié)點控制的可追溯性

（1）確保流程節(jié)點的響應時間可追溯。在信息化平臺中，汽輪集團各部門的考核積分通常與考核時間段內(nèi)各發(fā)起流程及處理流程的數(shù)量、響應時間直接掛鉤。待流程結束后，信息化平臺將自動計算和提取單位周期（按月度）內(nèi)各流程節(jié)點（執(zhí)行部門及執(zhí)行人）的響應（完成）時間與要求（預期）時間的時間差。（2）對流程節(jié)點的執(zhí)行效率進行考核。為有效提高部門負責人對流程節(jié)點的重視，汽輪集團將各部門業(yè)務流程考核標準與集團經(jīng)濟責任制考核制度相結合，重新設置了考核指標的權重，加強了對各部門考核指標達成情況的績效管理（獎勵或處罰）。值得一提的是，考核的原始評價數(shù)據(jù)均可從信息化平臺中直接導出，作為績效管理部門對相關責任人或責任部門的考核依據(jù)。

四、結語

汽輪集團基于業(yè)務流程一體化的實踐探索是各部門群策群力的結果，在一定程度上為集團接下來順利開展ERP（企業(yè)資源計劃）等工作奠定了堅實基礎。未來，面對傳統(tǒng)制造業(yè)競爭環(huán)境的不斷變化和由此帶來的機遇與挑戰(zhàn)，機械制造企業(yè)必須保持敏銳的市場觸覺，持續(xù)深化業(yè)務流程一體化和EPR 等工作，以加快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型目標，推動傳統(tǒng)制造業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。