海底撈公司員工激勵機制優(yōu)化研究

孔顏鑫 楊桂英 安瑩

(曲阜師范大學管理學院 山東日照 276826)

餐飲行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，在拉動國民經(jīng)濟增長，解決勞動力就業(yè)方面發(fā)揮著重要作用。餐飲業(yè)是傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，近幾年，餐飲行業(yè)員工流動較頻繁，由于缺乏科學合理的激勵機制，員工對職業(yè)發(fā)展前景缺乏信心，工作積極性普遍較低，員工流失率居高不下，不利于餐飲企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，優(yōu)化餐飲企業(yè)員工激勵機制對加強企業(yè)與員工相互創(chuàng)造價值的黏性關系，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和行業(yè)生態(tài)進化具有戰(zhàn)略意義。

1 餐飲行業(yè)員工特點及激勵機制面臨的普遍問題

1.1 餐飲企業(yè)員工的現(xiàn)狀與特點

新形勢下，餐飲行業(yè)面臨的競爭日益激烈，對人才的需求更加迫切，無論是對一線員工還是管理人員、技術人員的需求越來越突出。人力資源的開發(fā)與管理在餐飲行業(yè)的重要性被越來越多管理者關注。近年來，雖然我國餐飲企業(yè)在管理體系的構建上已經(jīng)有了較大提升，但仍存在不少問題，員工激勵不足和發(fā)展緩慢的限制特點仍比較顯著，這充分暴露了該行業(yè)在管理方面的問題。綜合來看，餐飲行業(yè)員工有以下四個主要特征：

1.1.1 一線員工流動率高

我國餐飲行業(yè)一線員工的流動率一般在40%左右，員工隊伍不穩(wěn)定使得企業(yè)各項成本上升，服務質(zhì)量不穩(wěn)定。薪資低，福利差，職業(yè)前景渺茫，工作內(nèi)容單一、枯燥、社會認可度低，工作強度大等原因導致一線員工有著高流動率的特點(王曦，2016)[1]。受疫情影響，餐飲業(yè)營收驟減，與企業(yè)整體績效掛鉤的傳統(tǒng)薪酬模式在這一時期打擊了員工的積極性，感染的概率及行業(yè)整體的發(fā)展瓶頸也使得餐飲行業(yè)一線員工流失率較高(石鈺潔，2021)[2]。

1.1.2 文化層次偏低

在人們的傳統(tǒng)觀念中，餐飲業(yè)的員工社會地位較低，工作性質(zhì)為簡單的體力勞動，加之餐飲業(yè)作為勞動密集型行業(yè)的性質(zhì)決定了其對勞動人員的需求較大，這也導致該行業(yè)的入職門檻較低，綜合因素導致一線員工整體文化層次偏低。從80后、90后的年輕員工到70后的中老年員工，學歷普遍是高中學歷及以下(謝寧，2012)[3]。

1.1.3 年齡跨度大

餐飲企業(yè)員工年齡相對較小，年齡兩極分化較為嚴重(王良云，周世中，徐孝洪，吳立耀，陳格，2017)[4]。餐飲行業(yè)門檻低，不同年齡的人都能進入，工作強度大，需要手腳麻利的年輕人負責上菜等效率要求較高的工作，而洗碗擦桌等衛(wèi)生工作則大多是年齡較大的人做，年齡跨度大。

1.1.4 情緒勞動較多

餐飲業(yè)員工日常以服務顧客為主，為了時刻展現(xiàn)良好的素質(zhì)，傳遞真誠的態(tài)度，會付出大量的情緒勞動(趙云霞，2019)[5]。餐飲行業(yè)的特殊工作性質(zhì)使得員工在工作過程中不得不始終以最好的面貌對待顧客，這就導致員工很多時間要修飾偽裝自己的真實情感，被迫以微笑服務顧客。

1.2 餐飲企業(yè)員工激勵機制面臨的普遍問題

1.2.1 激勵機制設置浮于表面

我國相當一部分餐飲企業(yè)采取家族式管理的經(jīng)營模式，職位晉升途徑中缺少基層服務的從業(yè)經(jīng)歷，僅憑所學管理知識進行管理，對相關管理理論和激勵機制僅停留在理論認識上，導致激勵機制的實施在發(fā)揮激勵作用上浮于形式，沒有真正從員工的需求考慮，照搬的管理模式不適用于自己的企業(yè)，使得對員工工作積極性的促進作用微乎其微。

1.2.2 考核標準缺乏合理性與可操作性

績效考核的標準過度要求定量，試圖從各個角度對員工的表現(xiàn)進行量化打分，對得分高的員工進行獎勵，以激勵員工努力工作。然而，餐飲企業(yè)服務標準的定量考核可操作性不強，并非所有指標都能用數(shù)字量化，績效在服務過程中受到多方面因素的影響，如果固執(zhí)的使用數(shù)字去對工作情況進行考核，不僅評價結果客觀性不足，準確性較差(徐長亮,2018)[6]，還會使激勵機制、產(chǎn)生背道而馳的作用。

1.2.3 精神薪酬重視不足

精神薪酬是一種心理上的滿足感。信任和尊重是人與人相處過程中最重要的情感支持，研究表明，對于勞動力密集的服務業(yè)來說，建立充分的信任和尊重是企業(yè)進行科學有效管理的基礎(孫宏冰，2016)[7]。餐飲企業(yè)的服務人員由于社會地位、工作環(huán)境、工作內(nèi)容等原因需要更多的精神關懷和人格尊重，而現(xiàn)代餐飲企業(yè)所謂的激勵機制更多的是帶有監(jiān)管色彩，管理機制缺乏對員工精神需求的關注，員工感受不到被信任和被尊重。

2 案例分析

為了給予其他企業(yè)以管理措施參考，本文選取餐飲行業(yè)領袖——海底撈作為案例企業(yè)，對其激勵機制深入剖析，從理論角度挖掘其激勵有效的原因。

2.1 案例企業(yè)基本情況

四川海底撈餐飲股份有限公司(以下簡稱海底撈公司)從最初一所只有四張桌子的火鍋店，經(jīng)過二十多年的艱苦奮斗，開疆擴土，現(xiàn)如今已經(jīng)逐步發(fā)展成為餐飲行業(yè)的代表。在火鍋行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，海底撈能取得如此大的成功，與其獨特的激勵機制密不可分，其開創(chuàng)性的、在實踐中摸索出的管理機制，給海底撈帶來了獨特的核心競爭力。本文以“海底撈公司”為案例進行深入研究，梳理其在激勵機制上的獨創(chuàng)經(jīng)驗，與中國其他餐飲企業(yè)分享其成功之道。

2.2 案例企業(yè)的激勵之道

2.2.1 薪酬與福利激勵

在海底撈工作的薪酬比普通餐飲企業(yè)的薪酬平均高2000元，此外還有其他福利政策，包括提供員工宿舍、組織優(yōu)秀員工的父母免費旅游、補貼夫妻房、春節(jié)期間提供七天帶薪年假、建立寄宿制學校照顧員工子女的教育、給領班以上的干部父母每月發(fā)放補助等，這些福利政策不同于常見的口頭肯定、薪資提升，而是真切的關注到員工及其家庭的需要，子女教育保障、父母的養(yǎng)老等。同樣，這些福利意味著海底撈在員工身上的成本高于同行，但因為激勵的有效，員工能夠主動為海底撈思考如何節(jié)約、如何創(chuàng)造更多價值。

2.2.2 精神激勵

馬斯洛需求層次理論將人類需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，且只有當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足之后才會激發(fā)高層次的需求。

海底撈的激勵機制考慮了員工的多層次需求，既有生活的照顧，也有情感的尊重，滿足低層次需求的同時也提供了高層次需求得以滿足的機會。同大多數(shù)餐飲企業(yè)相同，海底撈員工大多來自農(nóng)村，背井離鄉(xiāng)來到大城市發(fā)展。餐飲行業(yè)薪資低，大城市的租房成本卻很高，北京很多餐館的服務員居住條件很差，很多服務人員即便努力工作也不得不面臨生存難的問題。海底撈公司為員工提供免費的員工宿舍，有空調(diào)有暖氣，還安排宿舍長照顧員工的生活起居，從根本上滿足了員工的生理需求。員工之間，宿舍長與員工之間，店長與店員之間，建立了彼此關心、互相照顧的情感紐帶，店長能夠在半夜照顧生病員工、大堂經(jīng)理會記得并為員工過生日、財務人員能在顧客高峰期主動去端菜，社交需求被滿足，員工能夠做到“雖不在其位，卻能謀其政”。在高層次需求方面，海底撈采取了授權激勵的措施。副總、財務總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理有100萬以下的簽字權、大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權、店長有三萬元簽字權、普通一線員工有先斬后奏的打折和免單權。授權來自信任，而被信任是最強烈的精神激勵，服務員在海底撈同樣能夠得到尊重。海底撈把員工當成家人，員工把公司當成家，在這樣一種最觸及中國人情感的關系下，激勵效果事半功倍。

2.2.3 發(fā)展激勵

海底撈的晉升渠道有三點：一是管理晉升；二是技術晉升；三是后勤晉升，職業(yè)發(fā)展道路清晰。學歷、工齡都不是必要條件，有管理知識的大學生不能空降為店長，工齡長卻應付工作的人也沒有機會晉升。所有人必須從服務員做起，所有的考核都與自己的付出直接相關，機會對每位員工都平等。

從亞當斯的公平激勵理論出發(fā)，該理論認為工資的競爭性很重要，但公平性更重要，工資競爭性所起的激勵作用需要依靠工資的公平性來發(fā)揮(李曉妍，2019)[8]。海底撈的晉升機制給了普通員工對職業(yè)發(fā)展的信心，特殊的職位晉升機制使員工對職業(yè)發(fā)展充滿希望。

2.2.4 績效考核激勵

傳統(tǒng)的考核制度總是試圖對員工的服務進行量化，而在海底撈，不考核利潤，不考核績效。張勇認為，利潤是多方面的綜合結果，利潤的標準不僅不科學，也不合理。海底撈公司通過店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理“巡店”了解顧客滿意度，一級店的店長才有資格培養(yǎng)新店長、從而才有機會成為小區(qū)經(jīng)理，才有可能成為大區(qū)經(jīng)理。評店的考核者都是承擔責任的直線領導，比起讓客人填寫滿意度表的考核方式，這種通過上級對直接下級的工作狀態(tài)和為人進行評價的考核方式，更客觀可信，再加上其他機制保證考核的公平，傳遞給員工“你的表現(xiàn)能夠被看到”的信號。這里提到的其他機制也是海底撈所獨有的，上級選拔往往很容易出現(xiàn)包庇現(xiàn)象，海底撈將上級的晉升與該上級曾經(jīng)選出的下級的績效有關，通過層層監(jiān)督，盡可能避免晉升過程中存在不公平因素。

3 餐飲企業(yè)員工激勵機制優(yōu)化建議

3.1 組織文化強化精神激勵

組織文化對員工意志有著潛移默化的影響，良好的組織文化能夠對組織成員的意志起到激勵作用，提高其為組織服務的斗志，最終在員工行為上得到體現(xiàn)。管理因人的存在而兼具科學性和藝術性，簡單的規(guī)則只能起到日常的規(guī)范作用，由績效、監(jiān)督考核等構成的常規(guī)責任體系，會導致員工出現(xiàn)被動、機械遵守的態(tài)度和行為，影響企業(yè)士氣，甚至最終走向“在沉默中滅亡”的局面，只有通過組織文化傳遞出的價值觀被員工認同才能實現(xiàn)企業(yè)的長效管理[9]。從組織文化的角度強化精神激勵是指，通過組織文化營造一種企業(yè)與員工緊密聯(lián)系，員工相互關心，彼此支持的氛圍，企業(yè)賦予員工精神薪酬，組織文化下員工之間傳遞精神激勵，以此強化組織目標與個人目標的關系。組織行為學有一句話：人與組織的關系，其實就是與人的關系，人離開一個組織是因為要離開某些人，人加入一個組織也是因為某些人[10]。餐飲行業(yè)的服務人員社會地位低，內(nèi)心對于被關心、被尊重的渴望更加強烈，如果企業(yè)能夠關心到員工的精神需求，給予一定程度的尊重和信任，員工必然會以更真誠的態(tài)度做好服務。用組織文化凝聚員工，能激勵員工盡心盡力為企業(yè)服務。

3.2 注重公平優(yōu)化晉升激勵

公平感是影響員工工作積極性的潛在因素，餐飲企業(yè)的服務員是最渴望公平的群體。社會的低認可和晉升的低概率已經(jīng)讓她們對自己的未來失去信心，對于服務行業(yè)，如果員工每天要為未來而擔憂，又怎能微笑服務好顧客呢？“不患寡而患不均”對出身底層的服務人員更為重要，公平與否在潛意識里搖擺他們的內(nèi)心，影響他們對未來前景的判斷和考量，所謂均，不是指給予同樣的薪酬，而是給予相同的發(fā)展機會，能者上，庸者下，而能與庸的評判在于日常服務，而非學歷高低，資歷長短。事實上，對于服務行業(yè)而言，餐飲企業(yè)應當重視員工的公平感，使晉升途徑多元化，既不以學歷論英雄，也不以資歷論成敗，只以工作好壞作為提拔標準，做到晉升服眾，一碗水端平，給員工改變命運的機會和信心。

3.3 創(chuàng)新考核優(yōu)化績效激勵

定量化的調(diào)查問卷不適用于餐飲行業(yè)，直接的觀察，現(xiàn)場的考核更客觀也更有效。餐飲行業(yè)的性質(zhì)決定了其考核方式的特殊性。績效考核的目的是選拔出真正讓顧客滿意的、有能力的員工，績效考核的結果必須能體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)，同樣重要的是，績效考核要體現(xiàn)公平，加強考核監(jiān)管和反饋渠道的搭建。在績效考核中，考核結果應及時反饋給員工，促使他們明確自身的問題，考核的目的是發(fā)現(xiàn)問題，提升服務水平、以改善工作效果，而不是機械化、固有化地以考核結果作為員工是否認真工作、是否應被提職降薪的評判標準。走流程式的考核只會給員工帶來無力感，挫傷員工努力工作的積極性。此外，應將績效同薪酬緊密聯(lián)系[11]，強化績效的激勵效果，有效調(diào)動員工的積極性，促進企業(yè)發(fā)展。