國有建筑企業項目部激勵路徑探索

文／朱珠 北京昊海建設有限公司 北京 100085

引言：

在國有建筑企業項目部工作中，良好的激勵是促進項目績效和提高員工積極性的關鍵要素。隨著市場競爭的加劇和項目規模的不斷擴大，傳統的激勵手段已經不能滿足項目部工作的需求。與常規工作相比，項目工作最終目標明確，具有清晰的約束條件，且屬于一次性任務。針對工程企業而言，因其結果相對確定，因此項目部激勵屬于一種目標明確、約束清晰、結果相對確定的一次性任務。這種背景下，其對項目部激勵具有了更多、更獨特的要求，且缺少足夠成熟的參考經驗。因此，對于國有建筑企業項目部運作來說，探索適合的激勵路徑顯得尤為重要。

1.國有建筑企業項目部激勵的重要性

在國有建筑企業中，項目部是執行具體建筑項目的基本單位。項目部的工作效率和質量直接影響著企業的經濟效益和市場競爭力。因此，項目部激勵的重要性不言而喻。一方面，項目部是由多個團隊成員組成的，通過激勵能夠增強團隊凝聚力，提高工作效率和協同能力，促進團隊成員間的協作，減少施工過程中的問題和延誤，進而提高客戶滿意度[1]。另一方面，通過合適的激勵措施，可以吸引優秀人才加入并留在項目部，提高項目部的人才素質和競爭力。同時，良好的激勵機制有助于激發員工的創新意識和質量控制意識，鼓勵他們提出改進措施、優化工作流程，從而提升項目的創新能力和質量水平。通過激勵措施，激勵項目部更加努力地工作，可以提高項目的業績和利潤，更助于提升企業的經濟實力和市場競爭力，樹立企業在行業內的良好形象和口碑。

2.國有建筑企業項目部激勵的模式

2.1 基于人員進行計算的模式

項目部激勵中，基于人員進行計算的模式，也被稱為人頭費用模式。該模式主要通過項目所需的人數、項目周期，以及項目難度等因素來確定激勵獎金。在這種模式下，項目周期的長度是決定獎金總額的重要因素，周期越長，獎金越多。然而，因為項目中的變化可能影響激勵的效果，導致對長周期項目存在挑戰，由于不直接考慮項目的經濟效益，因此更適合那些經濟指標難以核算或無法及時核算的項目。但這樣一來，可能會削弱項目人員對項目目標的關注，所以需要通過其他方式（如項目考核）彌補。選擇這種模式的企業需要有嚴謹的項目人員編制和項目周期預估模型，并明確項目難度等獎金調節系數。其中，重點在于避免錯誤的導向，如“人越多、周期越長，項目價值越高”，以及確保項目難度衡量標準的可執行性和一致性。

2.2 基于項目進行計算的模式

基于項目進行計算的激勵模式主要考慮建筑項目的經濟價值，如利潤、合同額或產值、成本節省等，并根據預設的計提系數確定激勵獎金。該模式下，不會過多依賴項目周期的長度，而更注重實現的經濟效益。因此有助于強化項目人員的目標感，將經濟效益目標壓力傳遞給每個員工，從而形成市場化價值導向，但可能導致項目人員過度關注經濟效益，忽視項目的戰略價值，如品牌、人才培養和客戶關系。該模式下，企業需要有一套成熟的經濟效益指標管控和核算機制，以確保項目的有效管控和激勵的及時性。同時，由于可能存在項目人員選擇性接受項目的問題，企業也需要制定完善的項目人員選擇管理機制，并在項目管理的其他方面，解決可能忽略的項目戰略價值、質量、安全等問題。

2.3 直接考核激勵模式

直接考核激勵模式依賴于項目考核（如月度、年度或節點考核）來確定和發放項目激勵獎金，通常不會針對每個項目核算項目激勵獎金包，因此更適用于周期較短的項目，并且項目周期的長短對激勵獎金的影響較小。在這種模式下，激勵獎金直接與項目考核成績相關，而與項目的“肥瘦”差異關系不大。同時，項目的經濟效益指標會影響考核結果，從而間接影響激勵獎金。所以此模式要求企業設計出能夠反映項目人員價值創造差異的考核指標，以確保項目在質量、安全和經濟效益等方面的要求得以滿足，使得企業能夠根據項目人員的考核結果來確定他們的激勵獎金，從而反映出他們的貢獻[2]。

2.4 專項獎模式

專項獎模式是一種注重項目關鍵指標的激勵方式，它選取重要的項目管理指標，如將質量、技術創新、進度、工程款回收效率、客戶滿意度等作為獎勵依據，設定具體的激勵額度。專項獎模式下，項目的周期、“肥瘦”差異或經濟效益指標不會直接影響激勵獎金，它更強調對于項目的導向作用，通過明確的獎項內容讓項目人員明確企業的重點關注和價值理念。其核心在于公正、公平的評定機制，以確保獎項在企業內部得到廣泛認可[3]。然而，專項獎模式的覆蓋性并不全面，不能保證每個項目都能獲獎，且獎金額度存在差異。因此，它通常需要和其他模式（如基于人員、項目或直接考核的模式）配合使用，從而補充這些模式的激勵盲區。

3.國有建筑企業項目部激勵路徑探索

3.1 設定明確的目標和激勵體系

一方面，明確的目標是項目部激勵實施的基礎。因施工項目管理重點一般為項目利潤、項目進度、項目安全質量等目標，對應的項目激勵目標也應瞄準項目管理重點。因此，項目部激勵中，可以以質量、工期、成本和安全等具體指標作為激勵目標，并確保目標明確、可衡量，且與企業的整體戰略和發展目標相一致。通過明確的目標，為項目激勵模式、項目考核指標及項目分配時間等各方面實施步驟指明方向。另一方面，一個有效的激勵體系是項目部激勵的必要框架，對此，需在考慮到項目特性和項目團隊需求的基礎上，設定一個有效的激勵體系。其中包括財務激勵（如獎金或獎勵）和非財務激勵（如職業發展機會、培訓、表彰等）。激勵體系應當既考慮到個人的貢獻，也考慮到團隊的協作。同時，激勵體系應當公平，即所有人都有公平的機會獲得激勵，而且獲得激勵的標準和過程應當透明。并具有一定的靈活性，以適應項目和團隊需求的變化。

3.2 基于項目的獎金包設計

獎金包是一種額外的報酬制度，用于激勵員工在工作中取得優異表現或達到特定目標。通常是以金錢形式提供給員工，作為對工作表現的獎勵。基于項目的獎金包則是根據項目部在特定項目中的表現和成就而制定。與傳統的績效獎金不同，基于項目的獎金包將獎金與項目的完成情況、目標達成、質量和成本控制等項目績效相關聯，以激勵項目部的積極性和創造力。

在建筑企業項目部激勵中，設計基于項目的獎金包，可以提高項目部整體的工作效率和質量。獎金包應該與項目的目標和關鍵績效指標相匹配。這些目標和指標可以包括項目的質量、進度、成本控制、客戶滿意度等方面。在設計獎金包時，考慮獎勵整個項目團隊的績效，而不是僅僅獎勵個別員工，以促進團隊合作和協作，實現項目的整體成功。具體來說，設定不同的完成度階段，每個階段都設置對應的獎金比例，根據項目的完成度和質量，給予相應的獎金；設定成本控制目標和獎金比例，鼓勵項目部在項目實施過程中嚴格控制成本，根據項目的成本控制情況給予獎金；設定客戶滿意度評價體系，根據客戶對項目的滿意度評價，給予相應的獎金；設定安全事故率和環保指標，鼓勵項目部在施工過程中重視安全和環保工作，根據項目的安全和環保表現，以及指標達成情況給予獎金；設定項目利潤目標和獎金比例，根據項目的利潤情況，如在項目利潤超過預期的比例時給予獎金[4]。

除了整體項目完成的獎金外，可以考慮設定項目關鍵節點的獎金，以鼓勵項目部在項目的重要階段取得優異的表現，提高項目的執行效率和質量。

3.3 激勵與考核相匹配

一般來說，工程項目的考核內容通常包括進度、成本、質量和安全等多個方面，而不同類型的企業在項目考核上沒有太大差異。因此，項目部激勵的關鍵在于如何與激勵獎金的關聯機制相結合，解決項目人員如何獲得獎金的問題。在解決這個問題時，有幾個要點需要注意。

首先，需要明確項目的導向，確定關鍵的考核內容，并將其與項目獎金的基準水平直接關聯起來，其他因素則作為調節指標。例如，安全類的考核指標可以作為獎金的“開關指標”，一旦發生重大事故，獎金直接取消或降低到最低水平。

其次，針對不同類型的項目，考核的重點因素也會有所不同。例如，政府類保障性項目可能更注重質量和進度，而自建項目可能更關注成本控制，因此需要對不同類型的項目進行分類管理。

最后，在設計激勵機制時，特別需要關注激勵力度的控制和考核目標值的確定，這兩者需要相互匹配，以確保業績與回報的基本一致。當目標值容易準確設定時，難以達到的目標值需要設置較強的激勵力度，反之亦然。然而，當目標值難以準確設定時，需要允許實際值與目標值存在一定的合理偏差。在允許的偏差范圍內，應該保持相對穩定的激勵力度，而超出可允許的偏差范圍時，激勵力度應加速增大或減小。

3.4 二次分配放權項目經理

項目獎金的二次分配中，企業常常面臨一個難題：如果將全部權力交給項目經理進行內部分配，很容易導致不公平和不平衡的情況，同時也對項目經理的管理能力和公正性提出了較高要求。然而，如果企業自行制定詳細的分配政策，由于與項目一線存在信息不對稱，很可能導致最終的分配結果無法準確反映項目人員的實際工作貢獻，同時也可能導致項目經理權責不對等，不利于對項目團隊的有效管理。

為解決這個問題，一方面，將權力交給項目經理是建筑工程項目激勵二次分配的主要方向，企業需要保證項目經理具有充分的分配權限，但同時要設定一些紅線和風險預防措施，在整體層面上控制極端風險的發生。例如個人最大激勵限度和內部最小差距等[5]。另一方面，項目經理的分配權只限于其他項目成員，以確保公平性和準確性。所以項目經理的獎金應該從總獎金池中單獨分配出來，并根據企業對項目經理的考核結果確定分配比例。通過平衡企業整體控制和項目經理的分配權，可以在保障公平的同時提高項目團隊的效率和凝聚力。

3.5 實現項目經理的權、責、利對等

項目經理的權、責、利對等是項目激勵順利實施的關鍵要素。作為項目管理主體，項目經理承擔著項目成效的完整責任。除了付出對應的激勵外，為了確保項目的成功，必須賦予項目經理相應的權利。然而，一些企業擔心項目經理能力不足，僅賦予其極小部分的權利，不具備項目成員考核權和團隊獎金分配權等管理機制，導致他們在管理項目成員時感到無所適從，最終影響了項目管理的效果。相反地，一些企業將過多的權力放在項目經理手中，讓他們獨立運營項目，但可能忽視了公司整體目標和人才培養等方面，對企業的戰略目標有一定的影響。因此，企業應根據項目成效、公司實際情況和項目經理的實際情況，對項目經理的權、責、利之間進行考量和平衡。這意味著項目經理應該被賦予一定的權力，如項目成員考核權和團隊獎金分配權，以便更好地管理和激勵團隊。同時，企業也需要確保項目經理的行為與公司整體目標和戰略一致，以實現項目管理的有效性和項目成功。

3.6 文化與情感激勵

在國有建筑企業項目部激勵中，文化與情感激勵可以起到重要的作用，不失為一種有效的激勵方式。其中，一是塑造積極向上的工作文化，創建學習型團隊，鼓勵團隊成員分享知識和經驗，積極學習和成長。通過定期舉辦團隊活動、慶祝重要里程碑等活動，營造樂觀、鼓舞人心的工作氛圍，共同攻克項目中的難題和挑戰。二是鼓勵團隊協作，強調團隊的共同目標和價值觀。通過設置團隊目標、獎勵團隊績效和鼓勵團隊合作的方式，增強團隊協作和認同感[6]。三是營造良好的上下級關系，建立互信和支持的工作環境。通過定期的一對一會議、反饋和指導等方式，促進上下級之間的良好互動和合作。

3.7 多種激勵模式相結合

基于人員進行計算的模式、基于項目進行計算的模式、直接考核激勵模式等都是當前建筑工程項目普遍使用的激勵模式，企業需要結合自身的項目管理基礎、發展導向等因素，合理選擇適用的、可實施的激勵模式。并根據企業實際情況，如激勵總額控制、歷史激勵水平、內部平衡、未來預期、市場競爭力等，核算確定項目激勵水平。因各種激勵模式各具優劣勢，單一的激勵模式可能無法完全覆蓋到所有的績效要素，所以在選擇的時候盡可能同時結合多種激勵模式，形成更全面、靈活和激勵效果更好的機制。通過多種模式相結合，可以彌補各種模式單獨存在的不足，提高激勵的綜合效果。同時，企業還需注意避免將項目激勵誤當作針對項目人員額外工作的獎金，而是將其視為工作價值創造形式的變化。

結語：

國有建筑企業項目部激勵是提升團隊績效和推動項目成功交付的重要舉措。通過分析探討，我們已經意識到激勵機制對于項目部的重要性，并且提出了多種提升激勵效果的舉措。隨著技術、市場和管理環境的變化，激勵機制也需要不斷地進行調整和優化，從而使項目部激勵方式更加適應未來的發展需求。通過良好的激勵措施，促使國有建筑企業在未來的項目管理中取得更加出色的成績，促進項目的成功和組織目標的實現。