2023年，跳出內卷

文 | 劉春雄

2023年是三年疫情后的第一年。很多人提出了“重啟增長”，鉚足了勁要做銷量。重啟增長，會不會變成重啟內卷？

所 謂內卷，百度百科的解釋是“努力收益率”下降的現象。說白了，就是下功夫了，但無效，白干了。

內卷還可以分級。比如，比較高級的內卷，就是“沒有發展的增長”。銷量增加了，但利潤下降了，這是有增長，沒發展。下得了鄉，回不了城，這也是有增長，沒發展。

最嚴重的內卷，就是做了巨大努力，連增長也沒保住，這就是“沒有增長的努力”。等而下之的內卷，就是連增長的目標也達不到，勉強保住存量。

為什么連增長也沒有了？營銷會進入某個階段，不僅你沒有增長，大家都沒有增長。

在存量市場，以相同的方法爭奪銷量，必然形成沒有增長的內卷。沒有增長的內卷是零和博弈，即在內卷上的投入，不會改變整體銷量，只會形成拉鋸戰。

從內卷的形成機制來看，有三個至關重要的要素：存量市場、高替代產品的競爭拉鋸、同質競爭手段。

剖析內卷，從上述三要素開始。

何以內卷？

思考從提問開始。問題是尋找答案的路徑。

內卷起于何時？內卷一直有。快消品嚴重的內卷，始于2013年。因為2013年快消品行業大眾產品出現銷量封頂，即整體無增量，變成了存量競爭。同時，2013年，中國消費互聯網超越美國，線上搶奪線下銷量，讓已經內卷的線下更加內卷。

何以內卷？

內卷的第一個條件：因為無增量，進入存量爭奪。

內卷從此開始。當我們用“增量”這個詞時，其實是有局限的，通常是指大眾產品增量。因為大眾的銷量最大。

于是，有人認為既然大眾產品銷量封頂，那么是不是應該進入分眾、小眾產品呢？分眾、小眾是個大坑。因為分眾、小眾可能是大眾的分支，屬于廣義的大眾。

內卷的第二個條件：用相同手段爭奪大眾產品市場。

關鍵詞：大眾市場。因為大眾市場的產品有強替代性。

中國營銷到現在，基本上是品牌導向和渠道導向。

品牌導向，已經從品牌階梯到品牌相似。品牌，早期是品牌階梯，現在是品牌相似。這是一個非常重要的觀點。品牌價值階梯，意味著消費者按其價值分列了“首選品牌”“次選品牌”。品牌相似即意味著剩下的行業巨頭，品牌價值差別不大，都在可選之列。

品牌相似，必然帶來品牌相互替代。或者說，品牌巨頭都是可選品牌。至于購買什么，再看終端表現。這就導致品牌巨頭在終端的反復爭奪。今天某個品牌在終端投入資源就暢銷，明天另一個品牌投入資源同樣暢銷，形成品牌之間的拉鋸戰。

終端拉鋸就是內卷現象的表現形式。

深度分銷，終端攔截，這是渠道內卷的表現形式。深度分銷20年，現在仍然是巨頭的主要渠道表現形式。

深度分銷目前是拱過河的卒子，沒有沖擊力，但不做不行。而且深度分銷越來越依賴政策爭奪終端，不是依賴組織形式。

內卷的第三個條件：雖有內卷，但無退出。

現在內卷最厲害的不是中小企業，而是大企業。現在快消品巨頭之所以與經銷商、分銷商形成了某種程度的組織上的整合，甚至變成了直分銷形式，就是因為經銷商只要不賺錢就退出，而巨頭則是內卷也堅決不退，形成了內卷的“恐怖平衡”。都知道在內卷，誰也不敢先撤。

爭奪增量也內卷，但投入有產出，只是增量瓜分多少而已。增量時期也有淘汰者，那是連內卷資格也沒有的參賽者，相當于足球世界杯外圍賽的淘汰者。

有資格內卷的，都是增量時代資格賽淘汰的幸存者，本身是值得驕傲的。

爭奪存量，就是進入了淘汰賽。被淘汰者不是不優秀，而是在行業發展過程中，有些行業只有少數企業能幸存。增量時代消失，存量無質量，但方法上仍然延續著增量時代的方法。

跳出內卷的邏輯

過去曾經有過先做大還是先做強的爭論。做大就是規模，做強就是溢價能力。

注意，這里有一個關鍵詞：溢價。

2022年11月20日，華潤啤酒在廈門“生態伙伴周”大會上回應了行業一直存在的“華潤4問”：

1.華潤會不會做啤酒？（25年前）

2.華潤會不會做品牌？（15年前）

3.華潤會不會做高端？（5年前）

4.華潤會不會做白酒？（今天）

“華潤4問”其實是企業不同發展階段的重點：抓行業機會（25年前），抓規模（15年前），抓結構（5年前），抓多元化（今天）。

不同階段有不同重點，歷史進程難以超越。別人前進了，你還在原地，不內卷才怪！

華潤目前擺脫內卷的出路就是做高端，但是25年前專注抓機會，15年前專注做規模。這就是階段性重點。

近10年來，線下營銷沒有進步，一直把做規模當作營銷的主要目標。這是內卷的主因之一。

過去，規模就是利潤，于是，企業發展簡化為規模競爭。規模競爭思維一直延續到行業封頂，仍在爭奪規模。于是，連內卷也變成了沒有品質的低端內卷。

再跳回企業的終極目標：做強。

什么是做強？就是溢價能力。有人稱為價值能力（其實是定義價值觀的能力）。

跳出內卷的第一點：溢價能力。

如果一個品牌沒有溢價能力，那么品牌知名度再高也不強。怎么才能有溢價呢？高端和白牌（自有品牌）。

對于品牌商而言，高端能力是做強的戰略能力，大眾產品只是戰術和階段性手段。對于經銷商和零售而言，除了賣高端，還有賣白牌的能力。把白牌賣出溢價，是很強大的能力。

跳出內卷的第二點：高端與白牌。

高端與白牌怎么才能賣出溢價？當然靠傳統大眾產品的堆頭+促銷無效，現在已經摸索出比較好的方法：場景化下的體驗。這是短時強認知、快速變現的方法。

跳出內卷的第三點：場景化和體驗。

對于高端產品，場景化和體驗的問題有兩個：一是高成本，二是低效率。因此，需要與消費者互動。

對于白牌，本身價格不高，可能也是大眾產品，獲得消費者認同可以靠場景體驗，但溢價還要直連廠家。

跳出內卷的第四點：上連F端（廠家），下連C端（用戶）。

深度分銷只能觸達b端（零售端），連接C端需要新組織，即2C組織。

跳出內卷的第五點：2C組織。

跳出內卷的邏輯形成了：溢價→高端、白牌→場景、體驗→連接F和C→2C組織。

高端成硬指標

過去我們理解的高端仍然只是大眾高端。大眾產品的內卷，大眾高端難以避免地被卷了進去。大眾升級，仍然不能解決內卷問題。比如，瓶裝水主流價已經從過去的1-2元到現在的3-4元。但是，這仍然是內卷的大眾產品價格帶。

比如白酒行業，早前千元左右是高端，現在千元是勉強的次高端。白酒行業銷量下降超過50%，但行業增長很快，名酒內卷并不嚴重。高端并不是現在才來，而是早已萌芽。雖然有地區差異（沿海與內地）、不同城市之間的差異（一線至五線城市），但從全國范圍講，高端已經進入發展期。因此，把握高端成長的節奏，適時投入高端領域，非常重要。

未來高端不是金字塔頂，而是紡錘結構的一半。這是一個巨大的增量市場，將持續很長時間。

當然，我們并不是說未來都是高端，從銷量上來講，大眾產品的份額仍然足夠大，但大眾產品只貢獻份額，難貢獻利潤。

1件高端產品，或許是10件、幾十件大眾產品的利潤。可以說，現在新高端上的進攻有多堅決，未來在大眾產品上的內卷就有多嚴重。

白牌是成熟社會的大眾

白牌，相對于品牌，就是低知名度品牌。

自有品牌，就是零售商品牌，很多時候也是白牌。

2010年，我因業務關系到胖東來賣場參觀，我發現胖東來與媒體流傳的不同。胖東來真正的技術含量在自采（自有品牌），正是自采的超額利潤，讓胖東來能夠給員工支付超出同業一倍的報酬。而高額報酬恰恰是優秀服務的源泉之一。

自采，把白牌賣出溢價。這是中國經濟發展達到某個階段才有的反轉，也是經銷商和零售商需要具備的基本功。

過去，白牌想做成知名品牌。現在，白牌成為利潤增長點。反轉是不是有點大？

過去，品牌是品質保證。這句話有個前提：市場低成熟度時期。在市場混亂時，品牌是品質保證。但是，當市場成熟后呢？市場成熟后，一是法制健全，低品質產品被擋在市場之外，假冒偽劣產品大大減少；二是競爭門檻提高，低品質企業被淘汰；三是零售業的發展，低品質產品被KA篩選掉。

因此，成熟化市場的特征，就是白牌也是品質可靠品牌。電商的退貨制度和產品評價體系，也加深了白牌照樣可靠的印象。

我最近關注到白牌是因為社區團購。區域性社區團購平臺主要以白牌產品為主。因為白牌利潤空間大，所以平臺愿意做。因為團長有關系變現能力，而且可以通過KOC（關鍵意見消費者）的體驗形成品質認知，所以白牌照樣能夠賣出去。

從白牌不好賣到白牌能賺錢，有兩大疑問：

疑問1：白牌為什么能有溢價？

白牌有溢價，并不意味著是高價，只是相對成本而言有溢價。因為是白牌，而且是自采，所以成本低，無流通成本；同樣因為是白牌，幾乎無營銷成本。

品牌溢價，誰做推廣，誰就享受溢價。廠家做推廣，廠家享受溢價；零售商做推廣，零售商享受溢價。我們所講的白牌溢價，當然是指經銷商和零售商做白牌推廣。廠家做推廣，就不再是白牌了。

疑問2：白牌會不會內卷？

白牌能賣是有條件的。就是白牌不是流通品牌，只在自身的零售小圈子通過體驗賺錢。如果超出自身的零售小圈子成為流通產品，就不一定能賺錢了。

場景化體驗

無論賣高端產品還是白牌，相比大眾產品而言，都超級難。

難者不會，會者不難。在近幾年的實踐中，我們已經掌握了高端與白牌的秘訣：場景化體驗。

高端與白牌都面臨一個難題：沒有大眾化認知。

既然是高端，就不適合在大眾媒體傳播，更不適合IP化的自媒體內容傳播。

既然是白牌，就說明與知名度絕緣。然后，消費者不會傻到為高端和白牌的溢價買單。一定有一種認知方式，適合高端與白牌。

場景化體驗，就是這種模式。有兩個關鍵詞：場景化和體驗。

場景化不同于賣場生動化。生動化是陳列，場景化是再造消費場景。場景包括時間、空間、人物、關系、情緒。場景化的作用就是置身其中之感。

體驗是最高強度的認知。品牌、IP、口碑等認知模式都有一個共同特點：重復、重復、重復。

體驗卻不同。一次認知，終生難忘。因為體驗是高強度認知。如果能夠做到沉浸式體驗，那么認知強度更高。

然而，場景化體驗有個致命缺陷：效率低。場景化的投入很高，體驗只能一對多甚至一對一，不同于傳播的一對大眾。當然，如果沉浸式體驗能做到體驗有傳播性，那么效率也會提高。

白牌能做體驗嗎？當然能。在賣場的體驗，不是名牌也認同。社區團購中，地方團主要賣白牌。他們的做法就是找KOC體驗，然后在社群現身說法，影響消費者。

2C組織

深度分銷是2b組織，完成了觸達b端（零售端）。雖然導購能夠觸達，可能也做一些簡單體驗，但其角色就是導購。

導購，可以是引導購買，也可以是誘導購買。

場景化體驗，不僅要觸達b端，更要觸達C端。2b組織能夠完成2C組織的角色嗎？很難。因為兩者運營方式不同。

1.2b組織是渠道常態化運營組織，2C組織是用戶認知組織。

2b組織完成廠家、經銷商、二批、終端的日常管理和運營，也包括終端的攔截（導購），總體是圍繞渠道商轉。但是，因為以大眾產品為主，產品替代性強，必須保持一個龐大的常備組織，應對終端拉鋸戰。這也是內卷的原因。

2C組織因為“一次體驗，終生認知”，所以2C組織有階段性。企業連接C端不靠2C組織，而是靠b端和平臺。因此，2C組織是流動性組織，類似于過去的“野戰軍”。有些企業把2C組織命名為“飛行隊”。

2.2C組織為2b組織解困。

2b組織在終端的拉鋸戰，主要是因為商家缺忠誠度，所以2b組織必須做到兩點：一是與渠道商的關系與拜訪頻率，二是不斷調整政策與玩法。

2C組織完成2C認知后，當然也需要2b組織在渠道的配合。但是，因為有C端認知，有了倒逼b端的能力。所以，流動化的C端組織加上數量大大減少的b端組織，可能是未來的渠道組織模式。

高端、白牌會內卷嗎？

做高端、白牌，并不意味著否定大眾。相反，大眾仍然占據最大份額，只不過是不貢獻利潤的份額。

不貢獻利潤的份額仍然重要，因為打通渠道、攤薄成本、形成影響力，大眾仍然有強大作用。而且按照中國商業的傳統，不僅大眾產品內卷少不了，而且因為高端、白牌產生溢價，大眾未來可能內卷更嚴重。

大眾仍然要內卷，何以跳出內卷呢？

白牌、大眾、高端，三者形成互補結構。在這個結構中，兩端有溢價，中間溢價少。雖然大眾產品有內卷，但企業是有出路的。不像單一大眾結構的企業，內卷無選擇。當然，一定有人懷疑：高端、白牌會不會內卷？有競爭，不一定內卷。

前面講過，白牌的溢價，只在經銷商和零售商的推廣范圍內，不會成為大流通品牌。高端有競爭，主要體現在推廣而不是促銷上。高端消費者也不認同“天天促銷”的內卷方式。另外，賣高端、白牌需要體驗式推廣能力，需要“上連F端，下連C端”，這是高門檻的競爭。競爭門檻越高，內卷越小。（劉春雄，鄭州大學管理工程學院）