紅星美凱龍們的生意越來越難做，是誰的原因？

文 | 吳明燦

近幾年，家居賣場都不太好過。前有國內明星企業紅星美凱龍，近3年的市場表現并不理想：一方面，二級市場股價連續下跌，2022年年初到現在股價跌了快一半；另一方面，由于早期的買地建商場的高杠桿擴張策略，紅星美凱龍如今面臨著巨大的財務流動性風險，流動負債逐年攀升，同樣面臨債務困境的還有居然之家。

后有國外的宜家處境也不容樂觀，2022年上半年，宜家宣布關閉了2家門店，包括在上海新開業的宜家城市店，城市店引進客流的同時沒有帶動銷售單量，甚至近期在直播間賣起了肉丸套餐。

一時間，家居賣場們似乎被困在了一個怪圈里。

總體來看，其中的原因有兩點：一是家居賣場始終跳不出買地+建商場的擴張模式，高杠桿帶來了高財務風險；二是泛家居行業的數字化進程成效緩慢，在數字經濟重塑幾乎所有業態的時候，家居賣場的處境并沒有得到明顯改善。

在這種背景下，現在的家居行業以及身后的大賣場生意，正在等待一場變革和救贖。

單走品牌化的路子已經走不通了

總的來說，國內有兩種家居賣場的運營模式。

第一種是像紅星美凱龍這樣的攤位賣場，在各區域都有自己的家居賣場的時候，紅星美凱龍的思路是對家居賣場進行品牌化管理。

這點和家電領域的蘇寧、國美很像，通過建立自身的品牌口碑，為入駐商家做質量背書，但與蘇寧、國美不同的是，紅星美凱龍純粹扮演起了家居企業“二房東”的角色，而且比起家居賣場，紅星美凱龍更像一個房地產商。

具體來講，通過買地獲得商場物業經營權后統一招商，紅星美凱龍從中收取租賃費和管理費，再給加入賣場的其他商家貼牌，收取咨詢費及管理費，與經營狀況好的家居企業達成戰略合作共同擴大市場占有率。其中，單就租賃管理這一項的毛利率就高達70%，這也是為什么紅星美凱龍會在早期不停買買買的原因。

借著“炒地產收租金”，2018年，紅星美凱龍成功在A股上市。根據公開數據，截至2021年年底，紅星美凱龍總共經營了95家自營商場、278家委管商場。

但這一策略的弊端也很明顯，在買地建商場的過程中會產生高昂的融資費用，雖然租賃管理收入具有很高的毛利率，企業利潤隨之上升，但流動性風險也愈發明顯。企業的流動負債只用了5年就從2016年的135億元變成321億元，與此同時，流動資產已經不足以覆蓋高昂的債務，所以紅星美凱龍不得不出售旗下地產來彌補財務缺口。

企業債務高企，這是曾經的家居大賣場必須面對的生存難題。

第二種是宜家這樣的倉儲式零售賣家，通過場景展示和一站式的路線設計，帶動家居用品的銷量。但這樣的設計要面對家居行業低頻的行業特性，消費者去宜家更多的是逛而不是買，這也解釋了為什么宜家最大銷量來自餐廳的肉丸和1元一個的冰激凌。

除此之外，由于倉儲需要，宜家的選址多在遠離市區的區域，這也讓宜家錯失了市中心的大批消費群體。其實，近幾年宜家也沒少在引流這塊兒下功夫。比如在2020年，它開設了首家上海城市店，但僅僅開業1年多就宣布關店。某種程度上，宜家和紅星美凱龍都面臨著一個問題，那就是客流量不等于銷量。

宜家和紅星美凱龍雖然是兩套賣場模式，但本質上它們都為了一個目的，就是建立家居賣場品牌，通過品牌效應吸引更多的消費者，從而帶動銷量。但事實上，在國內，家居賣場的品牌效應沒那么明顯。

國內家居市場的行業集中度很低，盡管紅星美凱龍在家裝及家具零售行業中占有最大的市場份額，市場占有率也僅達到7.4%。放眼品牌家具企業的市場份額，品牌家居企業加起來的市場占有率也只有10%左右，其余的由區域性中低端家居企業組成。

國內家居行業市場毛細血管眾多，頭部品牌并不意味著頭部銷量，因此，做家居業的品牌化經營被消費者冷落是理所當然的。如今Z世代逐漸成為家裝家居市場的主流消費群體，家居業的品牌效應更加難以推行。

對于Z世代來說，高端定制品牌不是他們的首選，有市場調研顯示48%的年輕人在選購家居家裝產品時會選擇大眾品牌，比起品牌，年輕人更注重產品的樣式和使用的便利性。消費者并不重視品牌背書，這就讓品牌化賣場的發展更加艱難了。

家居賣場努力錯方向了

其實，這些年家居賣場也沒少改變思路，意圖通過擴大銷售渠道來增加銷量。如果你對家居行業十分關注的話，你會發現他們為了帶動商品成交量，在互聯網帶貨上下了不少功夫：一種是像居然之家和紅星美凱龍這樣的，利用淘寶直播間的流量，以銷售更多的產品為目的實現薄利多銷；另一種是像宜家這種的，以實現第二增長曲線為目的，用餐飲這類周邊的高頻消費拉動營收增長。

2022年“雙11”期間，通過直播，紅星美凱龍的成交額達170億元，雖然直播平臺的出現，短暫地拯救了家居賣場的頹勢，但家居行業的低頻特性，決定了這不是最終藥方。

實際的情況是，消費者對家居產品的價格并不敏感。有市場調研聲音認為，比起家居產品的價格，消費者更在意家居產品的做工、使用體驗和安裝服務。也就是說，直播間里的補貼和打折，并不能有效刺激消費者的購買欲望。

更進一步說，直播消費是一種瞬時沖動的消費，由于家居產品使用周期長，單品價格高，消費者在進行購買的時候就更理性。即便賣場們開通了線上通道，也不能從根本上解決所需要面對的營收難題。以紅星美凱龍為例，它的營收沒有得到太大改觀，而且凈利潤率也一直呈下滑態勢。

這也是家居大賣場的根本困境。

對于家居行業這種低頻消費來說，讓利打價格戰本來就不是長期的贏利方式。家居產品銷售包括五個業務流程—設計、銷售、運輸、安裝和售后保障，這本身就是個持續時間長、注重用戶體驗的過程，但近幾年家居賣場們的關注點只集中在銷售這單一的環節上。

如果只是這樣說還不能看出其中的問題，那么就繼續回到紅星美凱龍近幾年的財報數據來。財報顯示，紅星美凱龍的費用支出中，財務和銷售費用仍然占據很大的比重，其中銷售費用主要來自廣告費以及宣傳費，而研發費用在總支出中占比不足1%。紅星美凱龍似乎只記得自己是一個房地產商，而忽略了自己身處家居零售行業。

再細看研發費用的使用情況，根據財報說明，紅星美凱龍的研發費用主要用在了打造線上線下一體化的家居平臺，而不是用于建設物流以及后端供應鏈。這可能要歸因于商業模式設計上的差異。

但作為家居賣場，將營銷和拓寬銷售渠道作為核心任務，卻沒有針對消費者的其他需求—售后和質量保證做出改變。沒有足夠優質的后端供應鏈支撐，只注重營銷，不注重服務質量，也難怪昔日的家居賣場會被實惠的小企業搶了生意。

賣場們身處困境卻不自知

國內家居賣場，不管是紅星美凱龍還是居然之家，這些年做了不少變革包括下沉市場、開通線上銷售渠道等，但歸納來看，它們集中較量的方向只有一個—增加品牌市場占有率。

一是堅持有為者有位。對建設家鄉充滿激情、樂于奉獻、取得優異成績的回鄉能人，推薦為鄉鎮班子、村兩委成員等候選人，按程序參加選舉或進行組織任用。二是實施工資待遇上的“特殊化”。當選為鎮村干部的回鄉能人，工資待遇參照同類人員辦理。對那些還兼職有企業職務的，則根據其在企業中的職務和貢獻領取相關薪酬。三是體現考評上的“個性化”。對擔任鎮村干部的回鄉能人，既要按照一般的考評尺度要求他們，也要個性化設計相關指標，重點對其加強基層組織建設、引領農村經濟社會發展的工作進行專項考評。

我們還以紅星美凱龍為例，它的定位是中高端市場，意圖在低頻的消費行業中，一單能賣出更多營業額。

它曾不止一次在財報里強調公司在一、二線城市的優質選址，以及高端地區的選址給競爭對手塑造的行業壁壘難以逾越，希望建立中高端家居市場的一站式賣場。殊不知，在給對手塑造壁壘的同時，紅星美凱龍也將自己圈在了中高端的城墻中。

一方面，自從國內加強房地產業管理之后，財務費用越發成了紅星美凱龍的負擔。近兩年來，紅星美凱龍的財務支出逐年增加，已經不得不出售旗下的紅星地產股份，來彌補財務上的窟窿。

另一方面，一、二線城市核心地段的選址，意味著紅星美凱龍選擇放棄了更廣大的消費市場。

從時間上看，2020年開始，紅星美凱龍才開始著手對下沉市場進行布局，但此時的下沉市場已經是高密度的中小企業的天下。

而且，更為嚴重的事也在此時發生。在紅星美凱龍還在糾結商場建得夠不夠多、裝修夠不夠豪華的時候，旗下品牌的質量和售后服務的負面新聞頻出。

現在的家居賣場們都需要一場大變革，但所有的變革不應該只局限在銷售技巧上，因為家居業的買賣流程遠不只賣這一個環節。與其關心商場開得夠不夠多、GMV（商品交易總額）夠不夠驚人，不如持續跟蹤消費者的體驗，想想如何塑造真正的品牌力。（本文來自微信公眾號新眸）