國際EPC項目中設計管理實踐分析

孟祥瑜

大慶油田設計院有限公司

改革開放四十多年來，中國石油從“引進來”到“走出去”，實現跨越式發展。2013年以來，中國石油緊緊抓住國家“一帶一路”倡議的戰略機遇期，持續深化與沿線國家全方位油氣合作，擴大合作領域，豐富合作方式，推動油氣投資、技術服務、工程建設、管道儲運等業務一體化發展。國家戰略也同步引領國內各大石油工程公司轉變觀念，補足短板，走向國際，參與國際市場競爭。機遇與挑戰并存，困難與希望同在。為適應國際業務發展，與國際上成熟的工程公司同臺競技，國內工程公司紛紛采取從“借船出海”、到“搭船出海”、再到“造船出海”的漸進式步伐，逐步提高自身能力和管理水平，滿足中國石油國際業務發展需要，提高國際競爭力。

傳統項目建設模式采取設計、采購、施工分段式運行方式，業主根據設計文件對供貨商和施工承包商的工程競標文件進行評標，擇優選取[1-3]。該模式對業主綜合能力和工程管理水平要求較高，且業主需投入大量人力、時間資源對項目各階段進行協調和把控。近些年，國際大中型項目紛紛采取EPC總承包模式運行，優質承包方受業主委托，按照合同約定對工程建設項目全生命周期進行總承包，并對所承包工程的質量、安全、費用和進度負全面責任。項目團隊在統一的組織體系和框架下開展工作，通過管理方法優化，實現項目技術、造價、質量、工期最優價值。

對于大型、超大型國際EPC項目而言，設計直接影響項目的開發走向、成本控制、質量保證和工期，對整個項目的成功與否起到至關重要的作用[4]。設計公司必須及時發現困難，解決問題，提升設計管理水平，以期更好地適應國際工程的需要。

1 國內外工程管理發展現狀

20 世紀50 年代，美國杜邦公司第一次將工程管理的理念應用于設備維修項目，使得維修停工時間由125 h 大幅度縮減為78 h，引發全球關注。自此以后，工程項目管理理念風靡全球，應用范圍深入到軍工、宇航、建筑、乃至各種民用項目。目前，EPC（Engineering Procurement Construction）模式已經成為了國際工程企業項目管理的主流模式。

我國自上世紀80 年代起引進EPC 管理模式。40 多年來，中國EPC 產業得到了國家系統化的戰略性助推，國家住建部連年印發推進工程總承包管理的相關文件，并設立了從業人員的資質考核管理規定，在制度、人才培養上持續提供政策支持。在政府的政策幫扶下，各相關從業人員的共同努力，國內工程公司發展迅猛，以工程建設成功率高、科技成果轉換率高、工程報價合理等優勢，在油氣田地面工程、海上油氣田工程、天然氣液化工程等方面頗具國際競爭力。

在項目管理方面，中國石油行業為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風險的需要，借鑒了國際項目管理成功經驗，采納并吸收了一些成熟的項目管理方式，在設計、采購、施工、進度、質量保證、合同管理、人力資源管理等方面，都已經形成了相關的管理程序、管理目標、管理任務和管理方法，能夠有效地實施建設項目的進度、費用和質量三大控制。然而，國際EPC項目地域差異大、項目管理流程繁雜，且極容易受到政策調整、匯率風險、原材料價格浮動等意外因素的影響，其項目管理實施難度成倍增加。隨著國際EPC項目在企業經營份額中占比的擴大，設計公司必須及時總結項目經驗，聚焦國際EPC項目設計管理難點，制定應對措施，穩步提升設計管理水平，持續提高企業市場競爭力[5-6]。

2 設計管理的實踐問題

2.1 階段交叉性

EPC 模式是一種快速跟進方式的合同管理模式。與傳統的連續建設模式不同，EPC模式中，設計公司在主體設計方案確定后，依據施工順序、采購時限等限制條件，將項目設計文件分解打包，分批次發出設計文件。總承包拿到這一部分設計文件包后，即對這一部分工程組織采購、運輸、施工，項目運行各階段交叉進行。因此，項目設計階段將直接影響項目其他相關方的工作效率及有效銜接。項目運行的交叉性帶來縮短工期、增加效益的機會，但同時也伴隨著同一時期項目參與方眾多，不可抗意外影響因素多而容易造成設計返工的風險。

2.2 工作界面劃分

國際油氣工程項目多數為大型、超大型項目，由于項目規模大、技術復雜、投產時限需要等原因，單獨的工程公司無法承擔整個項目，經常由幾個公司以聯合體的方式中標完成。中標的聯合體公司之間，根據各公司的資源和能力，或從地理位置，或從專業領域，對項目進行工作界面的劃分。

在EPC項目實施過程中，設計公司的工作界面劃分主要包括與聯合設計公司各專業間的設計界面，新建項目與已建設施之間的銜接界面，與采購、施工方的服務界面，以及項目運營及管理文件交互界面等。在大型、超大型項目中，界面管理貫穿EPC項目始終，由專門的界面經理帶領界面管理團隊負責進行界面管理[7]。

由于國際EPC項目業主服務需求類型多，項目參與單位數量多，以及較長的工期帶來的不穩定因素多，項目工作界面的劃分方式適配具體項目復雜而多變。如果工作界面劃分不合理，或工作界面描述模糊，將導致設計公司出現大量的設計變更，進而導致項目延期、投資增加、與聯合設計公司間的設計銜接不暢等問題。因此，在項目設計管理中界面管理水平將直接影響設計進度和設計質量[8-9]。

基于上述背景，選取湖南省某城關鎮為研究對象，對其在開展人事機構改革過程中實行“雙向擇崗”的效果進行對比分析，以期客觀反映出改革過程中存在的困難及尋求突破路徑。

2.3 組織結構適配性

職能式組織結構是最基本的，也是目前工程公司使用最廣泛的項目組織結構形式，即按照公司的行政、人力資源、財務、以及各專業不同特點與職能，對公司進行組織結構劃分，由相應的職能單位完成各個方面的工作。

在這種組織結構下，幾乎沒有專門從事某個項目的工作人員，項目經理由某職能部門負責人兼任，溝通協調主要集中在各個職能部門的負責人之間，項目團隊成員只需完成所在職能部門負責人分配的工作。這種組織結構有利于項目發展與管理的連續性，不會因為團隊中某一成員的流失對項目運行產生過大的影響。但同時這種組織結構的缺點也很明顯，如項目組成員之間跨部門協調，溝通效率低；項目組成員一人承擔多個項目，對項目組歸屬性不高，對項目進度和質量都會產生不利影響。

大型國際EPC項目的設計節奏緊湊、設計技術復雜、設計外部環境變化大。環境變化的應對，需要各職能部門之間的密切合作，而職能部門本身的職責和權力的劃定就決定著不同職能部門的項目組成員間的密切配合不易實現。顯然，單一的職能式組織結構不太適用于大型國際EPC項目。

2.4 風險管控

國際EPC項目中的風險類別一般分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險。在EPC合同模式下，外界風險、經濟風險等一般都由工程總承包商來承擔，業主將項目的大部分風險轉嫁給總承包。如果總承包商對項目中的風險識別、風險應對把控不力，將會造成總承包商的巨額虧損。所以總承包商在與設計公司簽訂委托合同時，往往通過合同協議來轉嫁設計風險。

目前，國內的各大型設計公司的設計管理體系、設計能力、設計水平、人員素質都較高，在設計質量、進度、人員等方面的風險等級較小。但是，由于國際油氣工程領域的EPC 項目在多國發生，其所在國家的限制邊界條件各不相同，且會被所在國的政治環境、宗教文化環境、非政府組織活動及屬地化管理所影響，所以設計文件的可實施性，建設原材料的可獲得性，都面臨著較高的設計風險。

另外，由于國際上油氣資源分布問題，目前國際油氣田領域的EPC項目多集中在阿拉伯、伊朗和部分非洲地區，由于其本國基礎設施、基礎知識領域的欠缺，在工程項目設計階段缺乏水文、氣象、地質等方面的設計基礎數據，設計產品的可實施性面臨著巨大的風險。在某些非英語國家的國際EPC項目中還存在著業主設計輸入表述不清晰，或設計公司的設計文件不能被當地施工單位準確理解的風險。

2.5 國際性綜合人才需求

國際性綜合人才儲備與隊伍建設是保證設計單位提升國際市場競爭力的有利支撐。隨著我國各大總承包企業國際業務不斷地拓展，設計單位國際項目人才缺口也不斷擴大。

3 提升建議

回首過去四十年，國際EPC項目發展迅猛，也對各大設計公司的改革和提升產生了深遠的影響。其國際業務能力在實戰中得到了飛速發展，提升企業設計能力、管理水平的同時，也積累了經驗，找到了對策，獲得了啟示。

3.1 轉變設計管理理念

國際EPC項目中，設計公司所有的設計管理工作都要結合采購、施工、商務、當地政策等因素通盤考慮，以“施工”為目標導向，轉變設計管理理念[13]。

在國際EPC項目中，設計公司可通過協調讓項目采購方、施工方盡早介入設計階段，多方面、多部門共同討論設計方案，參與提資會議及評審會議，融入以施工為導向的設計思路，彌補設計公司對材料獲取及施工工藝細節和難點把控上的不足，減少由于采購、施工限制造成的設計變更，充分發揮EPC 模式一體化的優勢，實現設計公司和采購、施工單位的無縫銜接。鑒于國際EPC項目運行各階段的交叉性，設計文件必須針對項目運行的各階段循序漸進地發布，前一階段的設計文件必須經過多方論證、審查、確認，才能作為下一階段的輸入。

國內設計公司均有自身的項目技術文件管理體系，為了便于通過業主審查，做到項目運行模式國際化、全球化，提高應對國際工程的管控水平，建議建立國際化的技術管理平臺，利用國際上通用的設計軟件、管理軟件，建立文件的版次管理體系，加強接口和文檔管理，有利于向業主及所在國政府管控機構解釋技術文件。

3.2 規范化界面管理

界面劃分的管理程序規范化、制度化、流程化是實現界面管理高效、高質量的有效途徑。杜絕對工作界面簡單模糊的劃分，對各個設計界面、接口的描述方式可量化、可檢驗。

設計公司的界面管理流程可分為三個階段：①召開界面分析會，收集項目相關的文獻和資料，對設計界面進行分析和識別，并形成相關管理程序文件的編制和匯總；②組織各專業及各相關方進行界面落實和責任劃分；③建立界面動態管理控制流程，核對同其他相關方之間的可視、非可視接口。國際EPC項目一般體量大，時間跨度長，其項目內部、外部環境都會發生不同程度上的改變，因此界面管理不是一勞永逸的，而是必須隨著環境的變化，及時做出對應性動態調整。用界面管理的實際發生情況與項目初期制定的界面管理情況做實時對比，若出現偏差，要分析原因，提出解決對策。

3.3 應用復合式組織結構

在職能式組織結構下創建的臨時項目組并不適用于應對快節奏的國際EPC項目。為此，設計公司可將單位原有的職能式組織結構調整為復合式組織結構，即在單位的項目組織結構形式中，有職能式、項目式，或者其他兩種以上的組織結構形式。在應對國際EPC項目時，可根據項目和公司的實際情況靈活選擇項目組的組織結構形式。

成立國際項目管理中心，啟用職業國際EPC項目經理，增加項目式組織結構比重。組建相對獨立的項目組，由職業項目經理及項目管理團隊對項目全生命周期進行設計管理。項目組中的其他工作人員，由各個職能部門委派，在所對應的項目運營期間，工作內容由項目團隊統一安排。在相對獨立的項目組中，項目團隊成員之間可以直接溝通，大大彌補了職能式組織結構的不足。

3.4 提高全過程風險管控水平

國際EPC 項目的風險管理貫穿于項目的全過程。由于風險出現的不確定性，對于風險的登記、處置也是在不斷地更新和管理的。建立全過程合同及項目監控平臺，加強項目全過程風險管控，把風險管理有效地納入項目管理的過程，是每一個設計公司提升風險管控水平的關鍵。

首先，建立健全風險管理體系。對不同的風險進行識別、評估，劃分風險等級。隨著設計公司風險管理水平的提升、國際EPC項目風險管理經驗的豐富，該風險管理體系應持續改進，這是一個企業能夠實施風險管理的基礎；建立項目風險識別目錄、風險管理案例庫、風險識別登記表，以提示后續項目可能會遇到相似類別的風險；建立清晰的風險管理框架及風險管理流程。落實到具體的項目風險管理人、風險項跟蹤處置人及相關風險解決方案；針對每個項目編制項目風險管理管控計劃，對于一些核心風險，應該有相關的管理機制、跟蹤機制加以管控。

其次，當風險出現后，針對具體的風險事件，制定風險管理計劃。按照企業既定的風險管理框架有效地實施風險管理。隨著風險的處置情況，對該項風險管理內容進行滾動更新，對風險處置完后產生的剩余風險進行重新識別和處置。

風險管理是一個全生命周期的管理，樹立“預防為主、處理為輔”的風險管理理念，提高設計公司的風險管理水平勢在必行。

3.5 加強國際性綜合人才培養

打造一支能打硬仗的高質量國際EPC項目人才管理團隊，其人力資源管理體系必須從人才培養和更新管理理念兩方面著手，以維持國際項目平穩運行，企業國際業務長足發展。

以青年人才為培養目標，對有意從事海外EPC項目的青年人才制定系統性培養方案。開展成熟人才帶動新晉人才的活動；定期安排崗位相關技術及管理知識培訓；利用公司各類海外EPC項目，提供青年人才實習平臺，助推青年人才迅速成長；為設計單位海外EPC項目人才培養接續力量。

打造一個向上的、和諧的、以人為本的工作環境，人性化管理，讓員工沒有后顧之憂，有歸屬感，有原動力。制定合理的激勵政策，激發員工投身海外EPC 項目的工作熱情；設立科學的成長機制，在職位晉升、職稱評取、專業證書考取等方面，為團隊成員提供成長空間及可操作性的成長計劃；重視人文關懷，對于經常出差，進軍海外的工作人員，結合實際情況，安排一定的輪休制度。

4 結束語

設計公司積極轉型，努力開拓國際市場，是對我國政府大力推行“走出去”方針戰略的響應。經過了幾年國際EPC項目的歷練，我國設計系統的國際EPC項目設計管理發展取得了不錯的成績，圓滿完成了多項國際項目設計任務，培養了一批國際項目人才，積累了一些經營和管理經驗。然而目前國內設計公司的國際業務仍處于高速發展階段，為進一步拓展設計公司適應EPC模式下的國際項目的能力，設計企業仍需要持續提升設計管理水平，轉換設計管理理念；規范化、制度化、流程化設計界面管理，設計界面描述要可量化、可檢驗；調整組織架構，增強項目式組織結構比重，提高企業組織結構適應性；建立健全國際EPC 項目風險管理體系，提高設計公司對設計風險的管控能力，確保設計公司穩步邁向國際市場。參與國際EPC項目對勘察設計企業來說是挑戰，也是機遇，必將促進我國勘察設計行業轉型升級，實現高質量發展。