新時期房地產企業財務管理轉型策略研究

文/楊靈敏（杭州國能房地產開發有限公司）

信息技術的不斷發展，使得傳統財務管理模式已然難以滿足房地產企業發展需求，推動財務管理轉型升級，成為房地產企業當前重點工作內容之一。在實際的工作落實過程中，房地產企業首先應當樹立正確認知，全方位梳理自身財務管理流程，明確薄弱之處，有針對性地進行改進完善。實現各項管理機制的建立健全，為財務管理轉型工作的落實奠定良好基礎，引進現代化信息技術，助力員工工作效率與質量提升，進一步強化企業內部運營管理質量，促進財務管理轉型價值發揮，助力企業實現長足發展。

一、財務管理轉型概述

現階段，企業財務管理轉型的內涵主要是指企業從以往核算型轉向管理型，財務深入企業決策、經營管理，滿足新時期企業變革面臨的新問題、新情況。進入新發展時期以來，隨著企業內部經濟關系的復雜化、利益分配的多樣化以及籌資途徑的市場化，對企業財會工作提出了新要求、新使命。從財會工作效果來看，房地產企業管理要點集中于如何實現經濟效益最大化，因而對可以反映經營效益的資金、盈余能力、償債能力等的核算與管理工作就更加重視，促使房地產企業越發重視財務管理的改革和創新。從財務工作現狀來看，傳統模式下，以核算為核心的財務管理體制滯后于企業改革創新，為企業內部管理提供的價值較少，削弱了財務的作用和地位，推進財會工作轉型是更好地服務于企業內部管理需求的必然選擇。

二、房地產企業發展現狀

（一）行業競爭壓力不斷加劇

近年來，一系列宏觀調控政策的出臺，使得房地產企業面臨愈發嚴峻的經營挑戰，加之經營成本的大幅度上升，行業競爭愈發激烈，房地產企業為維持健康發展，需實現傳統財務管理模式的轉型升級，以便更好地應對市場變化需求。就目前房地產企業發展來看，首先是行業競爭激烈程度加劇，隨著國內市場與國際市場的接軌，房地產企業在參與市場競爭的過程中，內部管理流程繁瑣、核心競爭力不足等問題逐漸顯現，嚴重制約了房地產企業的發展[1]。因此，只有實現內部管理理念的優化創新，推動核算型財務管理模式向管理型轉變，才能實現企業競爭優勢的大幅度提升，更好地適應國際競爭環境要求。

（二）經營模式趨于多元化

現階段，房地產企業面臨融資難度大、土地成本上升等多重壓力，為保障自身穩定運營，推動財務管理轉型成為必然趨勢。對于部分處于轉型關鍵階段的企業而言，實現多元化發展無疑是擴大經營規模、拓寬盈利空間的不二之選，多元化經營模式的落實，使得企業業務內容逐漸由單一轉向多元化，管理內容復雜程度也逐漸上升，財務核算也需向著多元化方向轉變，以便更好地適應企業發展需求。

（三）盈利模式產生重大改變

當前市場經濟形勢下，土地資源價格高漲，同時各項宏觀調控政策的出臺，使得依靠土地增值和提升房價等手段實現經濟效益提升的財務管理模式已不復存在。與此同時，原材料、人工成本的不斷上升，也使得房地產企業面臨巨大的經營壓力，企業發展模式逐漸由粗放型轉變為成本節約型，強化成本管控，以此實現經濟效益提升[2]。

三、新時期下房地產企業財務管理轉型路徑

（一）管理理念轉型

現階段，房地產企業為實現經濟效益提升，通常多個項目同時開展，業務規模不斷擴大，也面臨愈發激烈的行業競爭，傳統財務管理模式，已然無法滿足企業現階段運營管理需求，甚至在一定程度上限制了企業的發展，因此，企業需實現內部管理流程優化創新，構建新型財務管理模式，推動財務管理轉型升級。在推動財務管理轉型進程中，首要任務是實現管理理念轉型，摒棄傳統粗放式管理模式，結合房地產企業項目建設周期長、管理層級負責等特點，合理利用信息技術，有效改善企業存在的信息傳遞時效性不足、管理成效并不滿足預期的問題。樹立正確的財務管理信息化建設理念，在成本核算、費用控制等方面合理應用信息技術，實現工作效率與質量的有效提升。此外，房地產企業還需高度重視業財融合模式的有效落實，以業財融合為導向促進財務管理轉型，加快財務管理轉型進程，充分發揮業財協同效應。

（二）會計人員轉型

大數據時代的到來，對于會計人員綜合素質也提出了更高的要求，會計人員應當基于財務管理轉型工作落實需求，實現自身綜合素質提升，向業務型、融合型方向轉變。會計作為業財融合模式落實過程中，各職能部門溝通交流的重要橋梁，能夠實現業務信息與財務語言之間的相互轉換，向業務部門傳輸相應的財務信息，促進財務職能充分發揮。財務管理轉型背景下，財務會計人員需實現自身知識儲備的優化更新，涉及金融、稅務等多個方面，支撐財務管理工作更好落實。與此同時，房地產企業也需建立更為細化的財務崗位，幫助企業更好地開展談判決策與跨界溝通工作，提升資源配置水平[3]。

（三）組織架構轉型

財務管理體系包含戰略財務體系、業務財務體系及共享財務體系三類，不同體系對于員工職能要求也有所不同。其中，戰略財務體系在實際應用過程中，主要負責戰略目標設定工作，規避潛在的運營風險，推動績效考核工作落實。業務財務體系主要負責企業各個工程項目財務管理、稅務籌劃等工作落實。共享財務體系則主要負責管理共享財務中心，實現各項信息資源共享。構建科學完善的財務管理組織架構，能夠實現財務管理規范性提升。房地產企業應當基于自身運營管理現狀，推動組織架構轉型升級，以便更好地適應當前市場發展需求，助力財務管理轉型工作更好落實。

四、房地產企業財務管理轉型策略

（一）以價值創造為管理目標，實現財務管理體系健全

隨著房地產行業競爭愈發激烈，加之各項宏觀調控政策的出臺，房地產企業所面臨的經營環境日益復雜，在此背景下，為保障自身穩定運營，企業需從轉變財務管理理念著手，實現財務管理職能轉變，以價值創造為管理目標，構建現代化財務管理體系，合理應用管理會計思維，促進財務管理質量的全面提升。現階段，受市場經濟形勢變化影響，我國房地產企業經營管理逐漸由傳統粗放型向精細化管理模式轉變，同時將競爭焦點置于財務杠桿應用、成本控制等方面，通過提升綜合管理能力，強化企業核心競爭力[4]。與此同時，企業還需構建科學的財務指標體系，實現目標管理質量提升。將權益報酬率作為關鍵指標，全面準確地反映房地產企業價值創造能力、資本獲利能力等，將權益報酬率進行細化設置包含總資產周轉率、銷售凈利率及權益乘數在內的二級指標，其中，總資產周轉率能夠準確反映房地產企業項目開發及銷售速度，銷售凈利率能夠準確反映房地產企業產品溢價水平，權益乘數則能準確反映財務杠桿。上述指標信息均為房地產企業運營管理能力、行業競爭能力及融資能力的具體反映。對于權益報酬率還可實現進一步的細化分解，以便更好地支撐房地產開發企業成本控制、費用控制的內容規劃管理工作的落實，合理分解企業經營目標，確保其更好地落實到具體工作環節之中，促進財務管理職能充分發揮，落實事前規劃、事中控制、事后核算評估，推動財務管理實現轉型升級，推動房地產企業于當前行業環境下，維持健康發展。

（二）落實全面預算管理

房地產企業在推進財務管理轉型進程中，應當正確認知全面預算管理落實的積極作用，強化全員重視意識，基于發展戰略規劃指引，明確全面預算管理目標，并根據目標指引制定科學的全面預算管理實施策略，為全面預算管理在企業內部的有效落實奠定良好的基礎。在具體實施環節，要準確分析房地產企業業務特點，以項目預算為基礎，根據項目開發進度及建設周期，對項目收入、成本費用等進行預算，實現項目預算貫穿于項目建設全流程，最終形成整體預算。通過對各項目預算進行匯總，可形成企業年度預算，還可基于企業實際運營發展狀況，對項目預算進行合理調整，以便更好地適應企業發展需求。

在圖紙設計環節，房地產企業預算目標應當充分包含目標利潤、目標成本等內容，此部分目標內容一經確認不得隨意進行修改，后續預算分解與動態化監督管控工作的落實，需以此目標為依據。財務預算與業務經營計劃作為項目預算的主要內容，要在實際項目建設進程中實現有效結合，然后細化分解至具體職能部門及工作流程之中，推動全面預算管理充分落實到項目全生命周期，充分發揮全面預算管理職能。與此同時，現金流管理及合同管理作為全面預算管理的重要內容，對于保障項目順利建設，維持企業穩定運營有著至關重要的價值，企業需實現動態化監督管控工作的有效落實，進一步提升項目開發建設進程中合同成本、非合同成本、待發生成本管控力度，確保不同環節成本能有效控制在總成本范圍以內，從而實現企業項目總成本控制的目的。此外，房地產企業還需準確掌控項目開發進度，基于項目開發建設進程中各環節付款要求、融資安排等，編制現金流量表及資金計劃，全面監督管控項目開發建設資金，提升資金利用率，有效避免違規行為產生[5]。

（三）強化業財融合模式有效落實，搭建業財一體化信息系統

積極推進業財一體化建設工作，推動業財融合模式的有效落實，既是房地產企業實現財務管理轉型的有效方式，也是企業利用信息技術手段，實現業財信息數據政策、加大信息共享力度的重要手段。面對當前日益復雜的市場環境，房地產企業需強化自身資源配置水平，提升核心競爭力，才能保障自身維持健康穩定發展。財務管理作為企業重要職能部門之一，需轉變傳統管理思維，積極深入業務前端，強化與業務部門的溝通協調，促進財務管理職能的充分發揮，落實前期預測分析工作，準確識別潛在風險，為業務活動的順利開展提供必要支撐。業務部門也需建立完善的反饋機制，幫助財務部門明確自身工作落實過程中存在的不足之處，進一步提升財務管理質量，推動業財融合模式在企業內部更好的落實。與此同時，房地產企業也需高度重視信息技術的合理利用，打破時間、地域限制，提升數據傳輸時效性與準確性，強化工作效率與質量，有效避免人工操作過程中存在的失誤。加大信息化建設投入力度，搭建業財一體化信息管理系統，基于財務管理轉型需求，實現信息系統功能模塊的調試與開放，統一各部門數據傳輸口徑，切實提升數據傳輸效率，打破傳統模式下各職能部門存在的信息壁壘，實現信息資源共建共享，并保障其真實性與準確性。借助業財一體化信息系統，實現數據采集、匯總、整理工作的充分落實，對海量的信息數據進行篩選分析，深入發掘各項數據蘊含的潛在價值，更好地支撐企業各項經濟決策。為保障業財一體化信息系統維持高效穩定運轉，房地產企業還可與軟件開發機構維持良好的合作，聘請專業人士負責信息系統維護更新工作，更好地服務于企業財務管理轉型工作的推進。此外，房地產企業還可基于自身運營現狀，引進財務智能機器人，代替財務人員處理部門較為簡單且繁瑣重復的工作，減輕員工工作負擔，將更多精力投入到企業建設之中，強化自身綜合素質，更好地滿足房地產企業財務管理轉型需求。

（四）強化復合型人才儲備，推動財務會計轉型

員工綜合素質對于房地產企業財務管理轉型落實成效有著直接的影響，因此企業需強化自身復合型人才儲備，打造專業管理會計人才隊伍，為財務管理轉型工作 的推進奠定堅實的基礎。首先，房地產企業應當實現人才引進機制的完善優化，大力引進高素質人才，組建優質財務管理團隊，以綜合能力優異的管理會計人才為核心成員，促進其充分發揮預測、分析及評價職能，積極參與至房地產企業經營決策之中，服務于財務管理轉型工作的順利推進。隨著市場經濟形勢不斷變化，管理會計應用范圍也愈發廣泛，推動財務會計職能轉型勢在必行，同時也是企業財務管理轉型的必經之路[6]。具體而言，管理會計可應用至項目決策、融資規劃等多項工作之中，基于房地產企業業務特點，促進管理會計職能的充分發揮。與此同時，推動財務會計向管理會計轉型，在一定程度上也能實現房地產企業財務職能的合理區分，減少部分財務會計崗位，由財務會計專職負責部分核算、報表、發票等工作的開展，管理會計則可從此類簡單繁瑣的工作之中抽離，將關注重點置于企業經營預測與戰略制定方面，促進財務管理質量的全面提升。為實現員工綜合素質提升，房地產企業還需定期開展相應的教育培訓活動，基于財務管理轉型要求，合理設置培訓內容，引導員工樹立自主學習意識，積極參與教育培訓活動，實現自身知識儲備的優化更新，進一步強化自身綜合素質。同時，定期開展考核工作，將財務管理轉型實施進度及人員轉型速度納入績效考核范疇之中，并保障考核指標設置的科學合理，將考核結果與員工職位晉升、薪酬福利等相關聯，切實提升員工工作積極性，助力房地產企業財務管理轉型工作的順利開展。

五、結語

大數據時代的到來，房地產企業應當順應時代及市場發展需求，積極推動財務管理轉型，提升財務管理質量，推動財務職能轉變，實現業務與財務的有機融合，實現業財融合模式的有效落實。正確認知全面預算管理實施的積極作用，保障預算資金安全完整，合理利用信息技術，搭建業財一體化信息管理系統，為各部門溝通協調提供良好的平臺，實現信息資源共建共享。進一步強化員工綜合素質，以便更好地滿足財務管理轉型工作落實需求，助力房地產企業與當前行業環境下，維持健康穩定可持續發展。