論如何做好國有企業人力資源發展規劃

文/陸冬雁（廣東水電二局股份有限公司）

新形勢下，國有企業面臨著日益激烈的市場競爭壓力，越來越多的企業逐漸開始轉型升級，走上了現代企業發展之路。在此背景下，國有企業人力資源受到的重視程度逐漸提升，企業的管理者開始認識到，人力資源在企業的人才發展、經營效率提升以及企業文化塑造中發揮著重要作用。

一、國有企業人力資源管理規劃內容

國有企業的人力資源管理規劃內容經歷了時代的變遷，在當前的經濟發展形勢下逐漸朝著現代企業人力資源制度靠近，更加系統全面。按照現代人力資源管理的理論，一般人力資源管理規劃的內容是圍繞著“人才”進行的。其中主要包含五個面向，即“甄、選、育、用、留”，即人才的甄別與選拔、人才培育、人才的使用以及管理。

這也是大部分企業的人力資源管理中包含的主要內容，是構建人力資源部門的主要組織機能。現代國有企業也同樣以這幾個組織機能展開人力資源管理工作，但是同時需要注意的是，國有企業本身的性質與其他私營企業、合資企業存在著一定的差異，因此關于人才的選拔以及管理在內容上也存在著一定的差異。在過去很長一段時間之內，國有企業的人力資源管理單位都處在較為尷尬的處境之中，只是負責簡單的人事管理工作，在企業中的話語權不高，重要性不夠。而在現代企業的管理制度下，國有企業人力資源管理規劃在處理人力資源相關的日常性事務基礎上，開始逐漸進行跨越與升級，將工作上升到戰略高度，將人力資源管理工作與國有企業的發展戰略結合起來，為企業的長遠發展創造更高的價值。

二、國有企業人力資源發展規劃的意義

當前，國有企業人力資源發展規劃的工作內容基本健全，工作范圍也在不斷延展，逐漸從簡單機械的工作中脫離出來，朝著組織規劃、策略展開的方向發展，人力資源發展規劃為企業提供的價值也更大，其單位組織的重要性也逐漸提升，成為國有企業科學發展不可缺少的重要環節[1]。

人力資源發展規劃為企業的人才策略構建完善的發展體系，是企業發展的重要基石，這是人力資源發展規劃最為重要的功能，同時也是人力資源在企業發展中最為重要的意義。在過去的國有企業人力資源發展規劃中，人力資源管理規劃所承擔的基本上是較為簡單機械的工作內容。然而在現代企業管理中，人力資源則致力于構建完善的人力資源發展策略。為人才的甄選制定合理的標準，為人才的培育構建完善的培訓機制，同時通過人力資源的盤點，為企業中的人才提供可持續的職涯發展路徑，為人才的留用奠定基礎，最為重要的是，在國有企業中構建兼具競爭與公平的績效考核制度，激勵人才能力發揮，創造更高的效益，讓企業能夠更好地利用企業中的人力資源[2]。因此，從這個角度來看，在國有企業中的人力資源發展規劃，是驅動企業走上良性發展的重要動力，人力資源規劃的完善機制也是促進企業完善自我管理的重要機制。

人力資源發展規劃為企業文化的創建提供肥沃的土壤，讓企業構建良性競爭文化。人力資源最為主要的工作是“人”，在企業中的“人”在制度的規范下，開始逐漸形成較為一致的行為，這就形成了企業文化。過去的國有企業中，將“事”作為主要的管理對象，將“人”作為支出，忽視了“人”的價值。而現代的企業管理則將“人”作為最為重要的管理對象，將管理的重點放在激發“人”的價值發揮。因此，在完善的人力資源管理規劃制度下，將逐漸塑造企業文化。事實上，在一些企業的人力資源管理規劃部門中，往往會將這些職能整合在同一組織的管理之下，人力資源的各個組織機能之間能夠展開更好的銜接，逐漸形成良性循環，發揮出人力資源管理對企業的重要價值。因此，無論是從國有企業的日常運轉還是從企業的長遠發展戰略來說，人力資源管理規劃都在其中扮演著重要的角色，發揮著重要的意義。

三、國有企業人力資源發展規劃的現狀

當前，國有企業正處于持續深化改革期間，面臨著較為復雜的國內外市場環境以及發展形勢，因此，在人力資源發展規劃的布局中仍然存在著不少問題，尤其對于部分國有企業來說，對于人力資源發展規劃的認識不足，重視程度不夠，這種觀念上的狹窄對于企業的長遠發展會帶來較大的限制。因此，目前我們應當深入研究國有企業人力資源發展規劃現狀，結合其中最為主要的問題，分析原因進行完善[2]。

（一）績效考核體系不完善

績效考核體系是國有企業人力資源管理規劃的重要組成部分，同時也是人力資源管理中“用人”這一組織機能的重要體現。但是由于種種歷史原因以及國有企業自身的性質等因素，一直以來國有企業的績效考核體系不完善。在國有企業中也一直存在“大鍋飯”式的績效考核機制所帶來的人力資源效率低下的現象。近幾十年來，盡管國有企業持續不斷地在針對績效考核體系進行完善，但是其改善的力度，改善方式還不夠徹底，在某些層面上尚未觸及傳統“大鍋飯”式績效考核體系的根本，因此，也就較難有太大的改善成效[3]。當然，也不能否定之前國有企業針對績效考核體系實施的管理改善，未來的完善方式及完善角度應當結合現代人力資源管理理論，從人的價值角度進行展開。人力資源管理規劃不僅僅需要從制度面進行完善，同時也需要改變當前國有企業中對于人力資源管理較為片面的看法，企業的經營管理者要重視人力資源的價值，重視人的價值，從制度上推動人的價值發揮。

（二）欠缺績效考核環境

績效考核體系不完善最主要是體現在制度以及系統建設上，但是結合現狀來看，目前在國有企業中績效考核實施成效受到限制還有一個較為重要的原因在于在國有企業內部尚未建立適合績效考核的環境。在部分的國有企業中，管理者以及員工長期受到過去傳統“大鍋飯”式績效管理考核模式的影響，面對新的績效考核制度，充滿競爭的工作環境，往往容易產生抵制情緒，甚至是在部分的狀況下在工作中進行消極的對抗。同樣，國有企業的管理者在實施新的績效管理考核制度的時候，往往也會處于這樣的顧慮，執行力度不大，拉不下面子，導致績效管理考核制度空有制度，沒有實施成效。而在實際狀況中，也不能忽視國有企業本身狀況較為復雜，業務類別較多，經營范圍較廣，同時組織規模較為龐大，在同一組織中的崗位數量眾多，職能各不相同，在同一績效管理考核制度下，也較難服眾，進行制度的推廣與實施也有一定的難度。因此，實際上在人力資源管理中，績效考核實施的環境也是一種企業文化，不僅需要有良好的制度作為基礎，同時也需要從企業文化的角度上進行構建，推動績效管理考核制度的落地實施[3]。

（三）經營者選拔機制不全

國有企業一般來說組織較為龐大，在各個業務部門、各個組織單位中都要挑選合適的經營者與管理者。但是目前在國有企業中，基本上“國有企業的經營者”主要是通過任命的形式進行確定，選拔的機制尚未建立，部分企業中即便建立選拔機制，時間也較短，選拔機制也不夠健全。這樣的經營者選拔形式一方面對于基層員工來說欠缺透明性，容易對于企業文化的塑造帶來一定的影響。另一方面，對于國有企業的經營管理來說，也容易留下潛在的隱患[4]。通過任命式而進入到國有企業中的經營者往往在企業內部獲得公信力以及支持需要一定的時間，因此，在此基礎上的管理執行也具有一定的挑戰，在一定時間內的管理成效會大打折扣。同時，這樣選拔形式下的企業經營管理者與原有的企業文化、管理方式之間也會存在著一定的斷層，導致部分的政策制度實施接續性不夠，甚至是部分的管理政策無疾而終。在人力資源管理規劃中，國有企業的經營者選拔機制往往是較為簡單，較為形式，因此，這也是未來人力資源管理規劃中需要重點進行突破的部分。

四、做好國有企業人力資源發展規劃的策略

國有企業的人力資源發揮規劃對于企業的未來發展具有非常重要的意義，在此基礎上，國有企業的管理者們應當積極認識到當前在人力資源管理規劃中存在著的問題，結合問題從實際出發，高瞻遠矚，完善當前國有企業的人力資源發展規劃策略[4]。

（一）構建完善的績效考核體系

國有企業的構建以及完善具有一定的挑戰性，因此，需要結合國有企業中崗位的職能以及績效指標進行準確的分析及定義。現代人力資源管理理論中有多種績效管理考核工具，例如最為廣泛的KPI 管理模式，近年來的OKR 績效管理模式，企業在搭建績效管理考核體系時，需要根據企業的經營實質以及經營管理目標進行選擇，搭配適合企業發展的績效管理考核體系。因此，國有企業在構建自身的績效管理考核體系的時候，就需要結合自身的經營模式選擇合適的方式。同時，在人力資源管理理論中關于如何構建績效管理體系也具有較為清晰的指導步驟[5]。對于國有企業的人力資源管理規劃單位來說，應當在其中起到主導作用，從績效管理體系的結構以及管理意義宣導開始，取得企業上上下下的共識，共同推動這個項目的進行。績效考核體系中最為重要的部分是績效指標的確定及核算，因此，人力資源單位應首先在企業內部推動企業內部的各個崗位職能的盤點，明確各個崗位職能以及其負責的管理指標，并確定不同崗位對管理職能所做出的貢獻大小，在此基礎上才能夠設定各個崗位的具體績效考核指標、各個績效考核指標所占的比重、績效指標的核算方式，在此基礎上，績效指標的評估則需要重新進行定義，績效管理作為重要的人員激勵制度，也是一項重要的管理工具，需要將一部分的權限放在管理者手中，讓管理者能夠根據崗位的實際狀況對績效指標的達成狀況進行綜合的評估，但是從管理效果上看，基于績效評估的公平與透明考量，在管理者手中的綜合調整權限不能過大。同時這也是提醒人力資源管理規劃單位，績效考核體系不僅僅只是建立制度，更重要的是規范管理者的管理行為，讓管理者學會應用管理工具來提升管理水平[5]。

（二）創造績效考核的制度環境

績效考核制度在構建完善的制度之后，需要創建適合的制度實施環境來推動制度的實施。如同任何一個新的制度、新的項目在企業內部開始推動一樣，在績效管理考核制度進行推行的時候，前期也需要人力資源規劃管理部門通過宣傳、講解、培訓等各種方式，針對績效管理的實施方式和實施意義，以及各種規范進行說明。同時還需要規劃一系列的企業文化活動來推動績效管理體系的落地實施。因為可以預見的是，新的績效管理體系與傳統的方式相沖突，勢必會打破一部分人的舒適區，引起這一部分人的抵抗[6]。因此，針對這個新項目的實施以及這部分人群的消極心態，就必須額外的以企業文化活動的方式進行消弭。在前期的積極培訓推廣之后，還必須搭配管理者較為堅定的執行力，不論在實際的執行過程中遇到何種問題，都必須堅定地執行，才能夠樹立權威性，基于基層的員工更加堅定的信心與信念，久而久之才能夠逐漸形成企業文化，為績效考核制度提供良好的實施環境。

（三）健全經營者選拔管理機制

國有企業的性質決定著國有企業的經營者選拔需要有一定的制度進行規范。一般來說，國有企業的規模較大，因此經營者的選拔也涉及面較廣，在該制度的確立與執行中，需要取得多方面的支持，同時也需要結合國企的性質，從選拔范圍、選拔形式等方面給予一定的約束。國有企業的人力資源發展規劃部門可以從基層管理者或者在單位內部開始進行試點實施，并且搭配一定范圍的問卷調查，了解真正的民意。最為重要的是選拔制度還需要搭配一定期限的跟蹤執行狀況，以判定選拔的人員是否真正符合崗位的要求。同時對于達成目標的考核也需要給予明確規定，作為后續人員調整的依據。一份選拔制度中包含人員的甄選方式，選拔方式，任用方式以及后續的留用方式，才是較為完整的制度，具有可執行性[7]。

五、結束語

綜上所述，隨著國有企業的持續深化改革，勢必帶動國有企業的現代化管理制度的轉型與升級，人力資源作為其中的一個重要組成部分，需要國有企業的管理者提高對該部分的重視程度，從人力資源管理規劃的內容上開始布局，結合現狀中存在的主要問題，開始構建完善的人力資源管理規劃策略。其中，人才的選拔及績效考核制度的完善是當前人力資源管理規劃策略中最為重要的兩個核心，也是在國有企業中人力資源管理規劃最為重要的價值所在，因此，國有企業的人力資源管理規劃要牢牢把握這兩個核心，健全經營者選拔管理機制，構建完善績效考核體系并創造績效考核制度運行的環境與機制，促進國有企業的人力資源管理規劃朝著現代化方向發展，為企業的高質量快速發展提供源源不斷的動力。

相關鏈接

人力資源（Human Resources，簡稱HR）即人事，最廣泛定義是指人力資源管理工作，包含六大模塊：人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬和勞動關系等。多用于公司的人事部門。也是公司的一個重要的職位。公司的人員招聘，培訓，職員的考核，職員的薪酬，職員調動都和人事有關。

人力資源是指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

人力資源還是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力（資源）。

人力資源（HumanResources，簡稱HR）指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之后的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力（資源）。人力資源的廣義定義為一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。而狹義的定義為組織所擁有的用以制造產品和提供服務的人力。人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。