管理會計在A 企業成長過程的實踐與探索

文/馬成剛（寧波艾譜實業有限公司）

一、引言

隨著信息技術的高速發展和經濟全球化的持續深入，企業所處的環境更加復雜多變，同時中國企業長久以來依賴的成本優勢逐漸消失，面臨的競爭壓力越來越大。向管理要效益不再只是一句空洞的口號，而是橫亙在我國企業面前一個關乎生存與發展的現實問題。

管理會計作為現代會計體系的一個重要分支，萌芽于20 世紀初的西方。由于其在企業戰略規劃、經營決策、過程控制和業績評價等方面發揮著越來越重要的作用，財政部從 2014 年以來陸續發布了管理會計基本指引及若干項應用指引，開始從國家層面推進管理會計發展。然而遺憾的是，我國至今還沒有一個專門的組織或機構來指導和研究管理會計工作，關于管理會計在我國企業特別是廣大成長型中小企業的應用研究還比較少，尤其缺乏實務案例示范，導致管理會計在我國企業界的普及和應用程度還比較低，在我國經濟建設中還遠未發揮出其應有的作用和價值。

二、管理會計的概念與內涵

在我國，管理會計通常被定義為：“管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位（包括企業和行政事業單位）內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。”

管理會計屬于內部會計，與財務會計的主要區別一方面體現在報告對象的不同，另一方面是職能目標上的差異。財務會計是事后會計，主要是強調核算和監督；而管理會計既包括事前的預測、決策，也涵蓋事中的控制和事后的評價。傳統觀點認為，會計只是反映企業的經營狀況。但是隨著管理會計理論的出現，財務工作原來的責任邊界被打破，通過深入業務前端，引導業務走向、及時跟蹤執行，對各種例外事項和異常數據追查到底，為業務人員提供決策支持和管理指導，不僅極大提高了財務工作在企業價值創造中的地位和形象，還已成為企業進行正確決策和實現戰略目標的重要支持和保障。

三、A 企業管理會計實踐與探索

（一）A 企業概況和管理會計部門設立背景

A 企業是一家典型的浙江民營企業，創始人從家庭作坊起步，經過二十余年發展，現已成為一家在全球實體防護領域具有較大影響力的行業龍頭企業。公司曾先后榮獲“中國名牌”“中國馳名商標”“中國行業標志性品牌”等諸多殊榮，起草制定了多項國家標準，其自主品牌產品（屬耐用消費品）在國內市場占有率連續多年行業領先，不僅在國內大中城市開設了三千多個實體銷售終端，同時廣泛布局天貓、京東、抖音、亞馬遜等主流電商平臺，產品遠銷七十多個國家和地區，現有三個大型制造基地和十余家控股或參股企業。

由于A 企業是集產品策劃、研發、制造及銷售渠道建設、品牌推廣、售后服務于一體，業務鏈路較長，而且不同的銷售渠道其業務合作模式、市場費用水平和價格體系差異都比較大，商業模式相對復雜，企業面臨極大內控壓力，傳統財務管理模式和手工核算方式已難以有效支持企業的快速發展，因此，在業內率先成立了由企業決策層直接領導的管理會計部門。管理會計部門在成立初期，通過導入ERP 系統、優化運營流程，企業管理效率和質量很快便得到了肉眼可見的提升，運營風險也被有效控制，在為企業快速擴張提供強大管理支持和系統保障的同時，也為后續管理會計工具的導入和應用創造了較好的環境和條件。

（二）管理會計在A 企業經營過程中的應用

經過長期實踐與探索，A 企業管理會計部門基本實現了以企業戰略目標為指引、以預算管理為核心、以過程控制為重點、以績效考核為保障的閉環管理，較好地支持了A 企業從一個行業后進者向行業領導者、從一個單體工廠向現代化企業集團的跨越。管理會計工作主要以業務伙伴身份，通過深度參與企業預算編制、過程控制、管理報告和績效評價來開展。

企業預算是在基于戰略、面向未來，在經營預測、決策的基礎上編制的企業未來一定時期內的行動方案和資源配置計劃。管理會計通過提供高質量的各類相關歷史和未來預測信息，量化說明未來經濟活動對企業的影響，通過綜合審查和平衡，形成最優備選方案。企業預算編制過程實質就是經營預測和決策過程，最終形成的預算只是決策結果的體現。

過程控制是運用現代信息技術和會計思維，對預算執行過程進行動態監測和實時控制。通過實時發現預算執行差異，深入分析差異產生原因，及時采取必要的糾正或控制措施，以確保企業預算被有效貫徹和執行。

管理報告是在預算執行過程中或結束后，以書面方式綜合反映企業預算執行情況和結果。管理會計報告分為日常報告和定期報告，日常報告主要是指在過程中對預算執行偏差的報告，具有較強的時效性和針對性；定期報告是指定期對上一會計期間的預算執行結果的報告，強調總結性和考核性。管理會計報告不僅提供財務信息或數據，還提供市場發展變化趨勢、競爭對手情況、結構性動因分析等內容，為企業管理者提供可量化的決策信息。

績效評價是對預算執行結果的評價。績效評價是撬動員工積極性和主觀能動性的杠桿，沒有績效評價的配合，預算就會流于形式。需要根據企業所處的內部外環境、條件和發展階段，結合企業所面臨的主要矛盾和痛點問題，因地制宜構建合理的績效考核指標體系，導入如KPI、EVA、平衡計分卡等管理工具，根據預算實際執行結果對相關責任者實施獎懲，以促進和保障企業戰略目標順利實現。

（三）管理會計在A 企業成長過程中的應用

A 企業在不同發展階段，其內部運營環境、經營特征差異較大，面臨的主要發展矛盾和管理痛點也不一樣，因而對管理會計的職能定位和核心需求也有較大差別。

企業在初創階段，因為所有權與經營權還未分離，內部組織簡單高效，權責利高度一致。此時，管理會計的主要任務是支持業務發展，通過加大企業信息化建設，優化內部運營流程，提升管理效率和工作質量。同時，利用本量利分析、邊際分析、目標成本、KPI 等工具，協助管理層正確決策和有效控制，為業務擴張提供管理支持和保障。

企業在成長階段，在規模快速擴張的同時產品和渠道也日趨多元化，各類子、分公司逐步增多，業務復雜程度不斷加深。企業所有者開始從運動員逐步變身為教練員，委托代理關系出現，分權管理模式成為企業的必然選擇。這時候，管理會計主要任務開始從業務支持轉向為運營管控。通過引入全面預算管理、EVA、平衡記分卡等管理工具，并對各單位預算執行過程進行動態監測和控制，以確保各單位運營方向進度與企業總體戰略部署保持一致。同時，如何建立完善的利益分配機制和績效評價體系，對經理層進行有效的激勵與約束，也是這個階段管理會計面臨的主要課題。

企業在成熟階段，隨著產品市場占有率穩步提高和行業地位的確定，企業領導人的目光不再只局限于企業內部和競爭對手，而是整個行業的變化趨勢和發展方向。有效整合行業資源，實現優勢互補一體化發展，或與其他關聯行業跨界合作，成為企業乃至行業進一步做大做強的不二選擇。管理會計工作重心也從專注于內部運營支持開始轉向為對外的管理輸出，通過深度參與新設或并購重組項目的前期盡調和可行性分析，在為企業重大決策提供決策支持的同時，如何培養優秀管理會計人才，提高企業對外管理輸出和管理整合的能力，將成為這個階段管理會計的重要任務。

對于部分處于衰退期的業務或項目，管理會計的主要任務是控制風險。對于企業非核心業務（項目）采用撤退、轉向或歸核化戰略，及時回收資金。

（四）A 企業在管理會計組織建設方面的探索

首先，管理會計職能并不是從A企業傳統財務部門內部發展出來的，而是在企業創立不久，為解決業務快速擴張帶來的諸多內部管理問題，成立了直接面向企業最高領導人負責的綜合管理部門，這也是管理會計部門的前身。初期職能主要是組織和實施企業信息化建設，通過信息技術和業務流程再造提高企業運營效率和工作質量，同時對經營計劃執行情況進行系統監測和跟進，為企業計劃目標順利實現提供系統的支持和保障。隨著該部門在企業經營管理中發揮的作用越來越重要，后期逐步整合了公司原來的財務會計部門，形成融合管理會計、財務會計和信息管理的大財務系統。此外，IT 部門一直是A 企業管理會計組織中的核心組成部分。一方面是因為管理會計與信息管理系統是相互依存、彼此成就的關系，管理會計離不開信息系統的強力支持，信息系統建設也離不開管理會計指引方向。同時，通過主導企業信息化建設和管理，有利于將管理會計職能深度嵌入到企業運營流程和決策管理之中。另一方面，隨著企業信息化應用不斷深入，對信息系統本身的管理特別是業務流程的定義和操作權限的配置也會變得十分重要。由于管理會計對企業商業邏輯和運營流程有著相對深刻且系統的理解，結合嚴謹周密的會計思維，是負責企業信息系統管理的理想人選，可以合理平衡信息系統建設中效率與嚴謹之間的關系。實踐證明，在傳統財務會計部門外部發展管理會計職能，將企業信息化建設與管理會計組織高度融合，對成長型中小企業而言算是一個比較務實和高效的選擇。

四、管理會計體系建設和應用的若干建議

（一）管理會計建設要強化目標導向和痛點思維

管理會計在很多企業目前還不是一個普遍設置的崗位或部門，不同企業對其職能和定位的邊界和彈性比較大。同時，管理會計工具的實施和應用往往是對企業現有秩序和操作習慣的改變，如果沒有企業領導人的高度重視和組織資源的強力保障，管理會計的工作開展往往會面臨較大的困難和阻力，應用效果也會難如人意。管理會計的意義在于幫助企業實現其目標，否則就失去其存在和發展的基礎。因此，管理會計工作首先應強化目標導向和痛點思維。要從系統性和針對性視角，構建以組織目標為邏輯起點，價值管理為基礎，經濟增加值為核心的價值管理體系。同時，要善于從企業發展面臨的主要矛盾和管理痛點問題入手，因地制宜靈活運用管理會計思維和工具，只有切實有效地幫助企業解決了痛點問題，才能從組織中爭取到更多資源支持，并樹立威信，使管理會計進入一種良性發展循環。

（二）高度重視復合型管理會計人才的培養和儲備

當前，財務管理人員創造價值的戰場已經轉移，戰略決策的支持和運營過程管控才是最產生價值的領域。由于管理會計涉及多個學科知識的交叉應用，既要有扎實的財務和管理知識，又要求思維靈活，能快速理解業務背后的商業邏輯；既要能贏得業務部門的支持信賴，又要堅守財務原則和底線，因此對個人綜合能力要求較高。特別是對于快速成長或面臨轉型的企業來說，既懂財務又懂業務的復合型管理會計人才是其實現對外管理輸出和高效整合的關鍵角色，需求尤為迫切。

培養和儲備高素質管理會計人才，我們需要人才引進和內部培養兩手抓。在實踐操作中，可以招聘或選拔具有一定財務主管經歷和較強轉型意愿的財務人員作為管理會計儲備人才。前期通過投放到相對成熟的業務版塊和功能崗位上學習與鍛煉，以熟悉管理會計和業務運營流程，致力培養成為業務管理中的財務專家、財務管理中的業務專家，再從中選拔優秀者開始獨立負責某一項目或參與新建項目的管理會計體系籌建。而且，我們發現新設或并購項目的完整參與經歷對管理會計人才的培養和成長非常重要，通過全程參與新設項目的前期市場調研、戰略環境分析、目標市場定位和企業經營目標制定等過程，有助于培養管理會計的系統性思維和大局觀，能從更加宏觀的視野去構建企業管理會計系統，為企業戰略目標實現提供更加有效的支持和保障。

（三）構建與企業發展階段相適應的信息管理系統

信息管理系統是構成現代企業經營環境的重要因素，也是管理會計可以利用的工具和手段。在業財一體化的大背景下，企業信息管理系統對于管理會計而言就像是生存的土壤一樣重要，對管理會計作用的發揮具有重要的影響和制約作用，很多管理會計工具的出現和應用，也是基于企業前期充分的信息化建設和人才培養為前提。但是我們也應該認識到，企業信息化建設是一個長期的系統工程，需要循序漸進，而且信息系統也并不是越先進功能越多就越好。一方面，推進企業信息化建設需要大量的資源投入和時間成本，需遵循成本效益和重點突破原則，根據企業所面臨的主要管理問題和發展矛盾，盡可能以小成本辦大事的思路來構建與企業發展階段相適應的信息管理系統。另一方面，信息化建設還要注意在可控性和靈活性之間的平衡。相對成熟的業務板塊，信息化建設可以側重運營管控為主；但市場環境不穩定變化較快的業務板塊，則應該以支持業務發展為重。應避免在企業發展初期過大投入或對企業基礎管理提出過高要求，因為不僅會加大項目實施難度和失敗風險，還可能損害企業對市場的及時應變能力。

（四）強化企業制度流程和組織文化建設

實踐中，我們經常會碰到同樣的管理工具在不同企業應用效果大相徑庭的情況。究其原因，主要是不同企業的內部運營環境和組織文化各不相同，對管理會計的接納程度和支持力度差異較大。合適的管理會計工具和方法能否發揮出較大作用，良好的內部運營環境和組織文化支持是基礎，南橘北枳就是一個很經典的例子。

企業文化是組織成員共有的一種認知與行為規范，體現了組織長久行為習慣和價值取向，不同的企業文化會塑造不同的內部運營環境，這將直接影響管理會計的推行效率和效果。每個企業的發展壯大都必須經歷從“人治”到“法治”的成長和蛻變，我們應該從企業最高領導人開始，大力推行企業制度和流程化管理，重視過程管理，樹立規則權威，倡導用數據結果說話，完善激勵與約束機制，有效激發員工主觀能動性和組織活力，建設與時俱進的具有法制精神內涵、合作共贏、擁抱變化的企業文化，才能使管理會計工作事半功倍。

五、結語

從A 企業的管理會計實踐中我們可以發現，企業越發展管理會計越重要，而且管理會計的應用并不受企業發展階段和規模大小的影響。由于企業在創辦初期，內部環境相對簡單高效，管理會計工具的應用反而可以更快取得立竿見影的效果。隨著大數據、人工智能時代的來臨，傳統財務將面臨較大職業替代風險，高素質復合型管理會計人才不僅是企業提高管理水平和競爭力實現生存和發展的需要，也是廣大財務人員實現職業轉型升級的方向所在。