地方國有建筑企業績效考核存在問題及對策研究

李美晨LI Mei-chen；吳紅霞WU Hong-xia

（華北理工大學管理學院，唐山 063210）

0 引言

隨著供給側結構性改革及稅收“營改增”稅制改革，越來越多的地方國有建筑企業開始深度參與地方建設。隨著標志性工程項目施工越來越多，其在行業中的影響力也越來越大，根據興業證券關于建筑央企、地方國企、建筑民企營業收入的研究報告，其2021 年前三季度營業收入同比增長21.3%、27.7%、10.4%，凈利潤分別同比增長23.6%、36.4%、-1.5%。可見，地方國有建筑企業迅猛崛起，實力顯著增強。面對市場監督日漸趨于嚴格、商業模式趨于產業鏈化、數字信息化不斷更新、運營成本不斷增長的新發展形式，很多地方國有建筑企業發展進入人才管理的瓶頸期，企業越來越認識到“人”是企業核心競爭資源的重要組成部分，必須要注重對員工的管理及人才的培養，從而提升企業的核心競爭力。績效考核，作為管理員工的重要手段與方法，直接關系著員工的工作態度與效率。因此，良好的績效考核是地方國有建筑企業發展過程中的重中之重。

1 地方國有建筑企業發展現狀

隨著區域高質量發展的深入推進，都市圈、城市群的不斷的興起，地方國有建筑企業發展欣欣向榮。地方國有建筑企業近年來的發展主要有三種方式：一是國有建筑資產大重組，從而形成大的建工集團，規模擴大了，從而能獲得更多的銀行信貸，承接更多更大的項目。二是以股權為紐帶，“聯合”發展。在營改增稅制改革讓背景下，地方國有建筑企業按照屬地原則，與分散的施工企業或施工隊伍等區域力量聯合，在當地注冊，上繳稅款、創造GDP 和帶動就業，并且受到地方政府的支持，從而快速占領市場。三是深度參與地方建設。地方國有建筑企業對自身企業戰略定位明確，以為政府及民眾提供工程建設施工的服務商、地方基礎設施建設的謀劃者、推進者和工程實施者的身份，“綁定”政府，深度參與地方基礎設施、工程項目的建設，對地方基礎設施建設起到越來越重要的作用。

基于此，地方國有建筑企業發展迅速，不斷壯大。對于建筑企業來說，項目管理人員是企業的核心，迅速成長的地方國有建筑企業讓員工所處關系復雜，項目的增多，人員的合并，使項目管理人員的向心力與凝聚力不足，并且很多員工表示工作付出與回報不成正比。加之所處后疫情時代，大環境下供應鏈資源成本不斷上升，用工成本、原材料價格不斷上漲，地方國有建筑企業開始出現了對上競爭不過級別更高、實力更強的央企，對下不如低成本、機制靈活的民營企業的尷尬局面。在員工層面，人員晉升難、員工看不到希望等因素，員工開始跳槽，員工流失，團隊協作性不高，人員散漫等問題更加明顯。因此，在競爭愈演愈烈的市場大環境下，地方國有建筑企業必須要重視企業員工管理，建立科學的員工考核制度與晉升制度，培養人才核心競爭力，順應時代創新發展，促進企業長遠發展。

2 地方國有建筑企業績效考核實施現狀

績效考核是國有企業改革的重要內容之一，其目的在于盤活員工工作積極性，提升員工工作效率，從而增強市場競爭力。目前，地方國有建筑企業所實行的績效考核陷入一個困境：不做不行，因為其他企業都在以此作為提升企業活力的抓手，并且上級單位也要求要做，但是，做了卻常常沒有效果，甚至會起到員工不滿的反作用。

大多數地方國有建筑企業整體組織架構完善，一般都是企業集團按地域或項目分布下設分公司，分公司內部在下設專業序列單位或施工區域分部，例如北京城建、上海建工等。當前，地方國有建筑企業對項目管理人員的績效考核普遍都是按照級別自上而下圍繞“工作能力、工作態度、工作效率、工作成果”等方面進行打分制，即項目經理對分管領導考核評分、各系統分管領導對各部門負責人考核評分、部門負責人對具體項目管理人員考核評分。如表1。

表1 員工個人考核評價表

不同地方國有建筑企業績效考核分值與考核指標可能些許不同，但基本都可以歸為表1 的四大方面，并且考核文件中的指標說明也比較籠統，人為影響因素較大。

學術界越來越多的學者也開始關注建筑企業的績效考核。胡小帥（2020）認為新時期國有建筑施工企業績效考核存在目標不清晰、缺乏配套體系、只注重考核結果等問題，并提出相應的改善措施。[1]李琛、楊陽（2020）通過分析建筑企業工程管理人員績效考核的特點，認為存在認知度低、設計不規范、缺乏有效溝通等問題，并從考核體系設計前準備、指標設計、實施與考核三個方面提出對策建議。[2]張洋（2020）提出要建立健全績效管理體系，搭建完備的績效考核系統，提出通過改進績效考核的指標，側重考核過程，提升員工工作積極性；并且還強調要注重績效考核結果運用，劃分月度、季度為基礎的考核周期，注重明示改進方向和改進意見。[3]劉曉靜（2019）以T 建筑企業為研究實例，深入分析該企業績效考核現狀及存在問題，引入平衡積分卡理論，以戰略目標為導向，充分利用四個維度，提出要實現平衡積分卡績效評價與激勵機制的融合，并且要與時俱進，提升績效考核體系信息化水平。[4]

綜上所述，無論是國有建筑企業的實際績效考核現狀還是諸多學者的研究，不難得出，地方國有建筑企業績效考核的總體現狀是考核模糊、考核方式指標設置不合理、實用性不強。具體表現在：第一，對于地方國有建筑施工企業的績效考核過于概括化，并且流于形式，并且受人為主觀影響因素過大。第二，目前學者對于績效考核優化方式雖注重通過KPI、平衡記分卡等科學績效考核方法及理論來實現，但需注意，每一種考核方法的應用都不該是生搬硬套，而是應針對不同企業的實際情況，綜合考慮多種方法的利弊，綜合運用，從而讓績效考核發揮最大作用。

3 現階段地方國有建筑企業績效考核存在問題

3.1 考核目標不明確

當前由于新冠疫情的影響，建筑施工企業受到很大影響，但近兩年，由地方國有建筑企業績效考核現狀可知，其績效考核體系并未發生較大變化，只是形式考核，考核組雖存在但發揮作用不明顯，這說明績效考核缺少統籌管理，考核的目標并不明確。具體表現為：一是績效考核專門職能部門作用發揮不明顯，沒有因地制宜，與時俱進地進行績效考核設置，統籌管理不夠；二是績效考核不明確，項目管理人員主觀能動性發揮不足，對考核認識片面，沒有認真對待；三是在大環境相對艱難的情況下，績效考核沒有契合企業戰略發展。績效考核與企業發展應是相輔相成的關系，企業戰略引領績效考核方向，績效考核反作用于企業發展，從而互相促進。對于國有建筑企業來說，不同的工程項目、施工周期不同、施工地點不同、客觀環境不同，其所考核的重點應有所不同，要按照企業戰略目標階段性目標建立明確的績效考核目標，從而讓部門員工團結協作，共同完成目標，激發“一股繩”的團隊精神。

3.2 績效考核機制不健全

較多的地方國有建筑企業績效考核明顯忽略了兩個重要機制的落實：一是監督機制。考核者管理層缺乏績效過程的實時監測，雖然很多企業成立了績效考核領導小組，但小組成員并沒有發揮監督考察作用。在實際的考核過程中，考核組一味地統計考核結果，缺乏平時的績效考核監督，只在最終環節以考核表作為績效得分依據，但是，由于沒有考核過程中的監督校驗，最終呈現的考核表格真實性無從驗證，沒有多層次的簽章把關甚至沒有證明材料。二是反饋機制。績效反饋在績效考核中發揮著巨大的作用，要想讓整個部門不斷提升競爭優勢，達到團隊合力發揮極致的效果，就必須讓績效考核體系得到反饋機制的指導，從而讓績效考核穩定運行。[5]自上而下的績效考核設置，讓項目管理人員績效考核麻木，有些內容根本沒有考慮員工自身實際工作情況，反饋機制的欠缺讓績效考核“錯不自知”。三是激勵機制。目前，地方國有建筑企業的績效考核的激勵機制大多都是與薪資掛鉤，很多項目管理人員的級別幾乎為后兩檔，大家抱著“你好我好大家好”、“平平常常”這樣的心態面對績效考核結果，久而久之薪資激勵起不到良好的效果。利用管理學中的激勵理論，結合實際，除了物質性獎勵激勵，對員工升職、工作肯定等激勵應同時并進，多方式激勵員工。

3.3 績效考核體系不健全

隨著地方國有建筑企業的發展，其承接地方標志性施工項目越來越多，很多企業開始轉型，并且工程項目業務也開始延伸至產業鏈上下游，新型PPP、EPC 等模式出現，工程項目管理人員的業態也變得復雜。在這樣的變化下，地方國有建筑企業的績效考核體系缺陷展現明顯：一是績效指標設置與考核的任務不匹配。崗位KPI 指標沒有側重點，對于工程項目管理人員來講，一個員工可能對應多個項目，每個員工工作情況大不相同，而績效考核指標卻沒有設置個性部分，這就出現了績效指標與考核任務未能合理分配的問題，導致不能全面反映員工情況。二是績效考核指標設置不具體。單單注重對“德、能、勤、績”方面的考核，這樣考核尺度難以把握，因此會出現“人情關系”的現象發生，讓績效考核流于形式，失去原本的意義。三是績效考核過分強調結果，忽視過程。績效考核是地方國有建筑企業提高管理水平的重要工具，而很多企業只將其作為衡量員工薪資和工作完成情況的工具，缺乏考核過程的反饋，導致績效考核成為“事后考核”，不僅沒有提高員工工作積極性，反而讓項目管理人員懈怠抱怨。

4 針對績效考核存在問題的改進措施

4.1 明確考核目標，建立正確考核觀

針對地方國有建筑企業績效考核目標不明確的問題，可以通過多種方式進行優化。一是采用科學方法明確考核目標。采取平衡記分卡進行戰略目標設計，其具有一定的平衡性，可以有效地兼顧企業均衡發展。平衡記分卡所考察的內容指標是相對比較豐富的，既有財務指標和非財務指標的平衡，也實現了企業長期戰略發展目標和短期經營目標之間的平衡，甚至對企業的外部和內部環境也進行了有效的考察平衡。對于地方國有建筑企業來說，與當地實際結合，運用平衡計分卡可以在達成企業戰略共識的基礎上，繼續對企業戰略目標進行分解，分解成可以操作、可以實現、并且可以考核的分目標，從而進一步轉化為可量化的考核指標。二是加大宣傳，增強員工績效考核觀念。有明確的考核目標，科學的考核體系，還需要在項目管理人員之間宣傳績效考核的重要性，讓員工樹立正確的考核觀，這樣才能讓績效考核順利實施，并發揮最大作用。

4.2 健全三項機制，強化統籌管理

一是及時監督與反饋。及時有效的績效過程監督與反饋機制可以不斷改進企業的績效考核體系，并完善體系中存在的不足，也能夠實時反映被考核者自身存在的某些問題，從而不斷改進今后的工作方式方法，使職工不斷提升自身能力，并且快速向企業文化靠近，讓企業更加快速達成戰略目標。二是多方式強化激勵。想要解決職工積極性不高的問題，就要轉變績效考核思路，強化激勵措施，使地方國有建筑企業由績效考核型轉為能效型，做到重視“績”、“效”的基礎上，兼施激勵與監督，不單單以工作量作為考評內容，也充分考慮任務完成的質量及效果。將績效考核與員工管理結合起來，從而起到鞭策的作用，對于超額完成的職工給予適當獎勵，提拔優先考慮；對于表現差的員職工及時批評，提拔延期的處罰。值得特別注意的一點，激勵與監督制度的建立也要求績效考核周期不能是一年，而應適當地縮短考核周期，做到常激勵、常監督，這樣才能充分調動職工的工作積極性。

4.3 整合運用四種考核方法，創新考核體系

對于地方國有建筑企業的項目管理人員來說，科學合理的績效考核指標及任務分配是當前必須要解決的重中之重。只有實現全方位的考核，才能盡可能創造一個公平公正公開的工作環境，有效地調動企業工作人員的工作積極性。但是傳統的工程項目管理績效考核工作中，所應用的相應考核方法是相對比較單一化的，而不同的考核方法中所應用的的考核指標也是具有一定局限性的，很難有效實現對于項目管理人員的科學考察，因此在當前項目管理人員績效考核指標的完善過程中必須要豐富相應的指標內容來更好地對員工進行績效考核，這就需要在績效考核體系設計過程中整合考核方法，因地制宜。

整合思路是將平衡記分卡（BSC）理論看做統籌大局的戰略思想；把目標管理法（MBO）原理作為理論基礎，將目標層層分解把關鍵績效指標（KPI）和360 度考核法作為企業績效考核各個層面的戰術工具。它用來解決績效考核指標的量化問題，即為企業提供具體實施指南。如圖1。

圖1 四種方法整合框架

在具體的績效考核實施過程中，首先，根據地方國有建筑企業的發展情況，運用平衡記分卡為企業提供一個從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度構建一個具有因果關系、并相互協調的指標體系，從而將企業戰略目標轉化成日常執行的框架，保證戰略全局。其次，地方國有建筑企業職能部門多，要將契合企業文化與戰略發展目標的績效考核目標運用目標管理法進行層層分解，傳遞到每個基層員工，確保確保各個部門、各個崗位都有可衡量的工作目標，并把這些目標作為績效考核的考核標準，從而調動各級管理者和員工的積極性，并充分發揮其主觀能動性。再次，運用關鍵績效指標法明確每個層級的考核重點。建筑企業涉及項目多，項目具體施工內容不一致，因此要根據相應的重點工作內容來進行針對化的考察，制定相應的考核指標。需要注意的是，關鍵績效指標法太側重企業員工績效的達成成果，忽略企業戰略目標以及外界環境等多方面的影響，所以還要適當地結合平衡計分卡法中的相應考核指標設定，使相應的績效考核不再停留于職工個人的行為問題，還需要對企業整體戰略目標的實現與企業階段性發展目標的協調，使企業的整體利益與員工的個人利益能夠實現共贏。最后，利用360 度考核法中的評價方式來更好地了解被考核者在不同人眼中的形象，從而了解自身的優勢和不足。除此之外，績效考核指標的完善過程中除了對于評價指標的豐富之外對于相應的權重設計也是至關重要的，相應的權重設計也會對最終的考核評價質量產生很大程度的影響。層次分析法與模糊綜合評價法能夠將與決策相關的元素分解成目標準則方案等層次，在此基礎上更好的進行定性和定量分析，并且進行指標評價，從而得到科學合理的績效考核指標。