以教練式管理促可持續發展

張向菁

一、引言

在當今烏卡（VUCA）時代，商業環境的特質是易變（Volatility）、不確定（Uncertainty）、復雜（Complexity）、以及模糊（Ambiguity），企業需要增加自身的“彈性”，才能更快速有效地回應前所未有動態復雜的處境。而這對企業員工整體的工作主動性和工作能力是個極大的考驗。企業只有擁有自動自發和富有創意的員工隊伍，才能提升組織的敏捷度和市場彈性。與此同時，企業“新生代”員工比重不斷增加，他們“富有個性”、追求“自主平等”、看重“自我實現”，給企業傳統管理模式帶來全新挑戰。

企業管理如何積極轉型升級，以充分激發員工的主人翁精神、創造力和工作潛力，在烏卡新商業態勢和員工隊伍變遷的雙重挑戰下實現可持續發展？教練式管理，作為一種既能積極引導員工提升工作主動性、又能有效激發員工工作潛能和創造力的管理新模式，是企業應對新挑戰、實現可持續發展的有效路徑。

二、教練式管理的起源及內涵

1.教練式管理的起源

教練式管理最初源自體育界。教練技術的創始人添·高威（Timothy Gallwey）在其進行網球教練的過程中發現阻礙運動員表現的關鍵因素是其內心顧慮而非網球技術，所以他意識到教練的關注點應當是引導運動員消除內在干擾以專注目標。后來，添·高威的教練技術得以在AT&T、IBM、GE等公司的企業管理中成功應用，極大地提升了管理效率。之后，教練式管理逐漸流行，特別是隨著商業環境的烏卡趨勢及新生代員工的興起，愈來愈多的企業認識到教練技術的價值，嘗試實施教練式管理模式（如世界500強中已有約三分之二的企業在管理中采用教練技術）。

2.教練式管理的內涵

ICF（INTERNATIONAL COACH FEDERATION，國際教練聯盟）定義教練（COACHING）為：“教練是一種持續的專業關系，它幫助人們在生活中、職業中、生意上或組織中創造卓越績效；通過教練，被指導者加深學習、發掘潛能、提升表現。”可見，教練是一種可以幫助被指導者更深入地學習、成長和創造卓越的專業技術。具體到企業管理的應用場景中，教練式管理是指管理者運用專業的教練技術來支持員工更好地學習成長、發揮潛能、提升業績。

國際行動教練協會（WIAC）把教練式管理界定為：“運用對話技術支持個人實現組織目標的協作過程”。具體而言，教練式管理意味著：（1）管理者運用“深度傾聽”“有力提問”“有效反饋”等專業教練技術和員工進行雙向溝通對話；（2）管理者對員工進行教練的關注點是支持員工，如幫助員工移除障礙、理清思路、產生創意、賦能行動等，并使員工從中學習和成長；（3）管理者的教練從一對一支持員工的工作和個人成長入手，并最終促進組織目標的達成；（4）教練對話基于管理者和員工建立互信協作關系，且并非“一次性的運動”而是動態的過程。

相較于傳統的管理模式，教練式管理是員工管理模式的一大轉型。首先，管理者和員工成為共同面對目標的合作伙伴，管理者從命令和監督的居高臨下的位置轉變為引導和支持的平等位置；其次，管理者的管理焦點從掌控任務的完成轉移到激發員工主動性和創造力上；再次，管理者與員工的互動方式從以命令指示和督責為主轉變為以引導、支持和鼓勵為主。

三、教練式管理的實施

基于國內外企業教練式管理實踐的公開經驗，企業要順利實施教練式管理，需要關注以下三方面。

第一，“心動在先”。實施教練式管理需要“內心（內在管理思維模式）”的轉變。教練式管理崇尚的是“授人以漁”、而非“授人以魚”，意味著管理者需要從事必親躬的“微管理”模式中跳出來，代之以給員工空間支持其自行解決問題的新模式。這對管理者的胸襟和能力是極大的挑戰。管理者需要突破其習慣思維模式，看到管理者的真正價值在于把“舞臺”給到員工，幫助員工成長，發揮價值、獲得成功，而非自己掌控，凸顯自己的“能耐”和追求自身“成功”。就像體育教練的關注點不再是自己上領獎臺，而是幫助運動員得獎，也不再需要和運動員比專業能力，而是幫助提升運動員的專業能力，更不會再自己上場而是在場下陪伴和鼓勵運動員完成比賽。當管理者能夠意識到自身應該的位置和真正的價值，就會發現教練式管理兼顧員工成長、任務完成和自身管理能力成長的“魅力”，從而“心動”。而如何讓管理者有這樣的意識，有很多方法，比如請外部專業教練對管理者進行教練輔導或舉辦體驗式教練工作坊等，使其親身體驗到教練的作用。

第二，“行動跟上”。教練式管理不僅要求管理者轉變思維模式，也要求其轉變習慣性的管理行為模式，如，要從“說”多于“聽”的給命令下指示的單向溝通模式轉變為“聽”和“問”多于“說”的引導式雙向溝通模式。企業可通過多種途徑來支持管理者教練能力的提升，如進行崗前培訓和見習（即管理者上任前須通過教練課程的學習和“成功典范”觀察，并在其上司指引下對其下屬進行見習教練活動）、提供教練指引手冊、設置專業教練輔導員（對管理者的教練活動進行觀察與指導）等。

第三，“腳踏實地”。教練式管理模式雖然可以從單個管理者的“點”狀轉變開始，但如果企業能夠從組織整體的層面進行系統化的實施，將是最高效的，因為這使管理者的教練行為更容易實施和持續，從而使教練式管理模式可以“腳踏實地”，在企業整體得到鞏固和延續。企業可以構建系列內部配套系統，支持管理者順利實施教練式管理。如完善績效管理體系，使教練可以貫穿和融合于績效管理全程：通過從上至下的逐級教練過程，企業總目標逐級分解，直到員工個人目標；管理者教練每位員工擬定IDP（個人發展計劃），根據目標落實行動計劃；管理者對員工進行持續教練，支持員工和團隊保持在前進“航道”上。又如構建工作資源系統，支持員工更高效地實施行動計劃：豐富且實操的網上學習課程（支持員工進行有針對性的學習來提升工作能力）、全面且高效的管理工具箱（在企業內網提供如銷售管理、產品管理、日常工作管理等工具）、便捷且專業的專家資源庫（如電話支持系統或專家知識庫，員工在工作中有不懂的問題可以隨時請教專家）等。

四、教練式管理的價值

教練式管理可以帶來多方面的益處，使企業呈現和諧多贏、可持續發展的良好態勢。

首先，員工的工作意愿和能力得到提升。在傳統管理模式下，當員工遇到問題時，管理者通常直接給出答案甚至“親自出馬”解決，沒有給到員工承擔責任、挖掘潛能、鍛煉成長的機會，員工容易感到不被信任、沒有空間，妨礙了員工工作主觀能動性的發揮，也不利于其工作能力的提升；同時，管理者因“事必躬親”易勞碌不堪，且可能忽略更具戰略性的工作，對其管理能力和積極性也是不利的。而在教練式管理模式下，管理者給予員工足夠的空間、合宜的信任和充分的支持，鼓勵員工積極參與、主動解決問題，從而可以很好地激發員工的主動性和潛能；當員工在管理者引導下，通過自己的努力解決問題后，就會增強信心，主動性得以進一步促發；信心也是打開潛力之門的“鑰匙”，員工的能力不僅通過被賦予更多的空間和鍛煉機會得以成長，其潛能的發揮也得益于該模式下員工信心的增強；在員工工作意愿和能力提升的同時，管理者的管理能力也得到提升，并促發其信心和動力，形成良性循環。此外，針對“新生代”員工，教練式管理更能體現出優勢，因其非常契合新生代員工的特點。新生代員工“見識多”“眼界高”，呈現出注重自我感受、向往自主平等、看重自我價值實現等特點。若對他們延用傳統的管理模式，容易導致抵觸和對抗；而教練式管理通過伙伴式的引導互動，尊重和理解其感受，滿足其自主和平等的訴求，新生代員工的自身價值有充分空間得以展現，工作積極性得到有效激發，潛能和優勢得到更好發掘。

其次，團隊協作和創造力得到促進。教練式管理模式下，管理者和員工本質上是一種平等協作關系，管理者對個體員工的信任和協作可以積極帶動員工彼此之間的互信和協作，因而促進整個團隊的協作關系和凝聚力。此外，在傳統管理模式下，管理者對員工的管理傾向于“監督”和“責備”，使其關注點更多地放在了“不要出錯”上，容易禁錮員工的創造力；而在教練式管理模式下，管理者的信任和支持可以使員工專注于問題解決和工作本身，促發其創造力，同時，管理者還可以通過“有力提問”等專業教練技術來“點亮”團隊的創意。

最后，企業的整體績效得以改進，有利于可持續發展。教練式管理有力地提升了員工和管理者的工作意愿和能力，促進了團隊協作和創造力，從而有利于企業整體績效的提升和可持續發展。同時，教練式管理是“結果導向”的，是在對具體工作任務的推進、優化和落實的過程中來激發員工動力和信心，挖掘員工潛能和促其成長的，是兼顧工作任務完成和員工能力培養的，這從另一個維度促進了企業績效。特別是在VUCA時代，“速度制勝”，教練式管理下，員工可以得到更多的授權和賦能，在面對變化多端的市場和客戶需求時可以做出更敏捷的反應，從而提升企業整體績效。而企業績效的改進又進一步為個人和團隊的發展提供了更多空間。在教練式管理模式下，當企業可以兼顧個體、團隊和組織三個層面的和諧發展時，就為其今后的可持續發展奠定了優質基礎。

五、結語

教練式管理模式很好地契合了烏卡時代企業管理的外部商業環境特點和內部員工變遷特質，幫助企業擁有更積極主動和高潛能的員工隊伍，更具創意的客戶服務和更快速的市場反應力，更高的整體績效和可持續發展力。同時，教練式管理模式的實施并非易事，需要“心動”加“行動”，還要“腳踏實地”。企業實現教練式管理模式的轉型是個不容易走的“旅途”，但會是越走越美好的“旅途”，衷心期待越來越多的企業和管理者能善用教練技術，成為烏卡時代的佼佼者，為商業和社會發展貢獻更多價值。