中小企業全面預算管理分析
——以柳州鋼鐵公司為例

黎雄燕

（廣西財經學院，廣西 南寧 530000）

引言

在企業管理模式多元化的經濟背景下，全面預算管理逐漸成為企業內部管理缺一不可的方法，只有通過不斷了解和完善全面預算管理，才能有效促進企業的發展。

1 我國全面預算管理的研究

1.1 全面預算管理結構和模式

全面預算管理是企業通過內部環境的分析，以戰略計劃著眼于長期計劃，并要求高級管理人員做出規劃并確定未來活動方向的預算管理，是實現企業戰略規劃和經營目標的有效方法和工具。

完善的預算管理體系是預算管理有效實施的前提和基礎。全面預算管理結構體系由預算決策機構、預算工作機構和預算執行機構三個層次組成。預算決策機構作為公司全面預算管理結構中擁有最高權力的組織，是為了企業長期戰略目標做出的短期決策，主要是負責預算管理的制度、預算管理原則以及編制方法和程序等方面的預算決策。預算工作機構主要負責全面預算目標的分解實施，指導各部門之間協同對預算進行審查、溝通、平衡、匯總的工作。預算執行機構主要負責將企業預算指標應用到管理實際中，并將預算指標的完成情況反饋到企業[1-3]。

1.2 全面預算管理相關理論基礎

1）激勵理論。激勵理論是指為了實現企業的戰略目標，提高企業經濟效益，企業需要建立有效的激勵手段既可以提升他們的工作動力，又充分激發員工的潛力和創造力，使員工獲得更大的價值成就感，更好地實現人力資源的合理配置和高效利用。

2）內部控制理論。內部控制理論是企業全面預算管理的關鍵環節，通過建立完整的內部控制體系對預算執行過程進行監督和監控，保證預算管理的可靠性和規范性，確保預算管理順利進行。

3）戰略管理理論。戰略管理著眼于企業的長期計劃，它是全面預算制定的重要依據和行動指南，并且預算目標的確定需要以企業的戰略目標和長期規劃為向導。有效的戰略管理可以更加明確企業未來發展的方向和重點。

1.3 全面預算管理的編制和執行

企業的預算編制需要以戰略計劃為基礎，并與之保持高度一致性。預算編制采取上下結合的兩種方式，一種是自上而下，由管理者制定預算方針后預算委員會分配給各級部門；一種是自下而上的，各部門通過結合實際情況編制預算再匯報給預算委員會，通過審核后再編制預算。其中，按照不同的屬性，全面預算編制的方法可以分為增量預算法和零基預算法；按預算業務額是否可變又可以分為固定預算法和彈性預算法；按照預算編制時間可以分為定期預算和滾動預算。

預算執行這一過程需要采取縱橫的方式，各部門之間為企業的目標共同配合完成，將各預算指標細分化，把任務分配到相應的部門，實施動態監督機制，分析執行的反饋信息，及時做出適當的調整。

2 柳州鋼鐵公司現狀分析

2.1 柳州鋼鐵公司概況

柳州鋼鐵公司成立于2000年，公司經營范圍主要為燒結、煉鐵、煉鋼生產及其產品、副產品的銷售，鋼材軋制、加工生產及其產品、副產品的銷售：煉焦生產及其產品、副產品的銷售；金屬礦石銷售：煤炭及制品銷售；機械設備銷售；儀器儀表銷售等。

1）研發模式。該公司為響應國家實施工業低碳行動和壓縮粗鋼產量，建立完善的“研—學—產—銷—用”創新體系，有自主研發和聯合研發兩種模式。

2）采購模式。公司采購主要根據生產廠和銷售部門的計劃和需求，管理層統一談判，便于供應管理以及降低采購成本。

3）生產模式。公司采取“以銷定產”，根據市場情況，綜合考慮產能和設備工況等因素，按照預算生產計劃和組織生產活動。

4）銷售模式。為取得利益最大化，公司采用的銷售模式有經銷商銷售、直供終端客戶銷售、電商銷售、出口銷售等。

2.2 柳州鋼鐵公司存在的的風險

隨著疫情防控常態化，面對全球經濟的不穩定和受全球持續貨幣寬松的影響、多邊貿易的摩擦，各地陸續出臺壓減粗鋼產量的計劃以及鐵礦石、焦煤等原燃料和廢鋼的價格大幅度波動等均會對鋼鐵制造業的預算管理產生影響，同時鋼鐵行業生產預計面臨較大的政策壓力。

3 柳州鋼鐵公司全面預算管理的建立

柳州鋼鐵公司的決策機構為董事會，董事會下面即為管理層，以下設有審計法務部、財務部、人力資源管理部、運營改善部。投資規劃部、技術中心、質量管理部、機動工程部、能源環保部、計控部、經銷公司、物資供應部、原材料采購部、金屬材料供應部等。

柳州鋼鐵公司規模逐漸擴張，除了近兩年鋼鐵行業的影響外，還要為了公司合理配置資源，減少成本和費用，提高回報率，以及確定未來增長或收縮的預期，公司開始實行全面預算管理。柳州鋼鐵公司的預算管理建立主要以下一生產經營階段的整體目標作為根本導向，與其生產模式的“以銷定產”息息相關，是根據下一個運營周期的銷售額作為基礎。企業根據此目標，確定預算管理的決策，預測所需投入的支出以及費用和損失等。

3.1 確定目標

柳州鋼鐵公司在每年最后一個季度進行下一年度的預算目標制定工作，前期工作會對鋼鐵行業市場進行外部調研，并結合公司內部目前的財務狀況、市場規模做出合理的預測。公司由上自下的方式，通過臨時設立的預算管理委員會編制公司的總預算目標，再結合各個執行部門的發展需求編制的預算目標，匯總到預算管理小組確定初步預算目標。

3.2 審核預算目標

財務部門根據提交預審的預算目標進行分析與平衡，再與各執行部門溝通和協調進行合理的修整，編制出企業的預算方案，最后上報董事會核實并修訂。

3.3 執行目標

董事會通過后，下達各執行部門預算指標，各執行部門根據該指標切實執行，以達到下一年度的預算目標。

4 柳州鋼鐵公司全面預算管理的編制方法及應用

柳州鋼鐵公司僅使用單一的固定預算程序來編制預算，管理層認為柳州鋼鐵公司產品相對較少，基于公司預算期內可實現的生產量和銷售量作為唯一基礎來編制預算，采用這種編制方式更容易披露公司銷售收入情況，可以節約時間和精力，提高預算效率。

管理層通過預算決策之后，各部門依照決策的分配目標執行，通過簡單的審批程序，獲得資金和資源，在執行過程中根據業務的變化和需求反饋給財務部門，財務部門整理上交管理層作出對下一年預算管理決策的調整，在臨時設立的預算管理委員會監督下達到預算指標。

5 柳州鋼鐵公司全面預算管理存在的問題

1）管理層和員工對全面預算管理的認知不足，公司預算目標的決策主要集中在臨時設立的預算管理委員會，而其他部門就缺失了預算決策的主動權。公司通過自上而下的決策方式好處在于保證了公司整體的利益，但其弊大于利，各部門缺少主動性，無法自主配合公司進行全面預算管理，也因此出現利益出發點不同，所作出的預算目標方向存在偏差，而且只注意到短期的目標，而缺乏長期的戰略創意，影響公司的長遠發展。管理層的認知局限于預算管理的編制只屬于財務部門負責，對員工的參與度要求不高，員工的潛意識則認為預算管理的決策與自己無關，預算決策只是財務部門的職責，因此其他部門的員工無需參與到其中，忽視了全面預算管理對公司的重要價值。柳州鋼鐵公司在全面預算管理的相關從業人員素質和能力并未達到要求，財務基礎不扎實，相關部門提供的市場情況和數據不夠精準，大大降低了預算管理工作的質量，造成公司在預算編制工作中存在較大的局限性，全面預算管理工作很難繼續進行，抑制了發揮它在公司發展的重要價值。除此之外，各部門之間的權限管理也是影響預算管理的一個因素，其他部門不在財務部門的管理之下，權限小，加大了財務部門與其他部門的協調難讀，財務部門只是做到中間傳達和整理的一個角色，因此會出現預算管理的信息不敏感，信息傳遞滯后的情況，可能公司在激烈的市場競爭中處于劣勢狀態，而且在執行時落實不到位，沒有得到及時的信息反饋和溝通，預算與業務不接軌，就會使公司發展得不到保障。

2）公司在編制全面預算管理沒有明確的戰略目標，以至于在編制全面預算管理時只把目光放在短期的收益上，一味地追求公司利益最大化，缺乏對公司長遠發展的的戰略目標，使公司管理層在做預算管理計劃時沒有全面和長遠的大局觀，未來期限內資源以及資金沒有得到合理分配，就會出現資金空缺或過度閑置的狀態，進而影響公司的長遠發展。

3）柳州鋼鐵公司的編制方法使用的是簡單操作的固定預算，只使用單一的預算無法滿足公司發展需求，不僅預算效率沒達到，還很難結合公司自身的營運情況編制適合公司的預算管理決策，同時，因為不能依據外部環境的變化及時調整公司的預算數據，則有可能造成公司損失，也會影響公司完成預算指標和失去市場競爭的勢頭。公司在編制預算時，忽略了成本預算的調控，導致預算管理的制定出現漏洞。

6 全面預算管理的改善措施

6.1 提高管理層和員工對全面預算管理的意識和素質

全面預算管理應全體員工、全部業務部門共同參與、應該加強全體成員對全面預算管理的認知，營造良好的內部環境。對內部管理人員進行預算管理宣傳教育，做到預算管理觀念在統一戰線，只有了解和認可后才能更好地制定和實施全面預算管理。柳州鋼鐵公司在硬資源的支撐下還需要軟實力，應該加大員工的培訓力度，開展財務素養專項培養，定期學習預算管理和財務的業務流程及理論知識、時刻關注國家政策的最新動態、引進創新型財務管理觀念、提升全體部門員工的財務素養和預算管理能力，這才是公司需要的應用型人才。管理層需要明確意識到公司實際業務中風險的防范、資源優化配置的重要性。最后，增強部門之間的溝通，加強凝聚力才能更好地協調部門預算管理工作。同時設置獎懲機制，充分調動員工積極參與到公司的全面預算管理，使預算管理在公司的發展中發揮顯著的價值，讓公司充分利用有限資源，降低成本費用，使得公司在長遠發展中實現利益最大化。

6.2 制定科學有效的全面預算管理計劃

公司應該以戰略為導向制定預算計劃，雖然鋼鐵行業的整體變化不算大，但柳州鋼鐵公司想長遠發展，就需要將公司的戰略目標和外部市場考慮在內，在面臨國家出臺壓減粗鋼產量的政策下，公司應該及時調整產量，制定合理的生產計劃，在追求利潤時結合公司實際營運情況、技術水平，以外部環境作為參考，立足于戰略目標，制定可行的全面預算管理計劃。公司還可以將財務和非財務指標結合并具體化，為公司提供更符合自身發展情況的預算計劃依據。

6.3 完善預算管理的編制

柳州鋼鐵公司可以使用多種編制方法，利用各種編制方法的優點規避單項預算編制方法的缺點。由于柳州鋼鐵公司資金周轉期限較長，銷售是一個持續的過程，需要采用滾定預算，可以追蹤到每個會計周期和生產銷售階段的變化，公司及時根據情況調整，確保銷售收入的穩定，保持預算持續性。

柳州鋼鐵公司根據“以銷定產”的生產模式，預算編制以銷售作為核心作為預測，傾向于對銷售收入的定位和分析，而忽略了成本費用的控制。公司各部門無法明確成本費用的預算指標，導致預算的編制不合理，應該在預算編制中增加成本費用的管控，同時應采用零基礎預算編制程序，管理公司的費用預算，部門根據實際需求結合公司成本費用的預算范圍，進行合理的預算編制。

7 結語

我國中小企業在長遠發展中無論是財務或非財務的分配、考核、控制都需要全面預算管理作為企業內部管理的主要方法之一，通過不斷完善，可以高效科學地協調企業的經營活動，是完成企業預算目標的關鍵。