大數據時代企業業財融合一體化建設策略研究

靳明明

上海吉聚匯貿易有限公司

引言

大數據時代下，業財融合一體化建設工作的有序推進，能夠助力企業實現現行財務管理制度體系的優化，切實提升業財工作效率，推動企業發展戰略目標的充分實現。在實際的工作落實過程中，企業全員應當樹立正確認知，并實現大數據技術的合理利用，在企業內部為業財融合一體化建設工作的推進營造良好氛圍，助力企業財務轉型，在競爭激烈的行業環境中維持穩定運營。

一、大數據在業財融合一體化建設中的作用

（一）提升會計信息質量

在企業業財融合一體化建設過程中，對大數據技術的合理利用，能夠促進業務與財務部門實現協同合作，提升會計信息質量，避免信息不對稱現象的產生。充分利用大數據技術，能夠深入分析企業運營情況，搭建符合企業需求的財務管理信息平臺，進一步提升信息數據傳輸效率，保障財務信息真實完整，實現會計信息透明度提升。與此同時，業財融合一體化建設在優化資源配置水平方面，也有著極為重要的價值[1]。

（二）強化風險防控能力

合理利用大數據技術，能夠推動業財融合一體化建設，搭建全面覆蓋各項業務流程以及內部管理活動的信息平臺，助力企業風險防控能力強化。企業管理層依托于財務信息化管理平臺，能夠切實提升財務信息獲取能力，為企業決策提供良好支撐，避免資源浪費現象的產生，保障各項業務活動順利開展，實現資源利用率的大幅度提升。與此同時，實現大數據技術的合理利用，還能及時發現運營風險，并制定合理的應對機制，助力財務管理活動控制能力提升，降低財務風險產生概率，幫助企業更好地適應當前市場經濟環境。

二、大數據時代企業業財融合一體化建設面臨的困境——以A 企業為例

A 企業是以綠色資源綜合利用、工業及特種紙制造、包裝產品定制、產業互聯網等為一體化的國際化企業。雖然A 企業在早期就已經有意識基于政策指引落實業財融合模式，然而就實踐結果而言，部分企業受傳統管理思維影響，盡管企業業財融合取得了一定的進展，但仍面臨一些挑戰，包括數據隱私和安全的保護、技術能力和人才的匱乏、組織架構和文化的轉變不及時等，極大地限制了業財融合價值的發揮。與此同時，在傳統部門職能架構下，各職能部門均擁有各自職責與目標，缺乏良好的溝通協調，面臨問題時易產生相互推諉現象。業務部門與財務部門目標不一致，溝通積極性較低，導致數據分析滯后，分析結果真實性不足，阻礙了業財融合一體化建設工作的推進[2]。而且企業財務部門員工大多出身于財務專業，對于業務流程掌握程度不足，業務人員也缺乏應有的財務知識理念，在實際的業務活動開展進程中并未實現財務管理思維的充分融入，難以準確識別潛在風險。此外，各職能部門所應用的信息系統之間相互獨立，數據傳輸接口并不一致，業務部門和財務部門之間存在數據隔離和孤立現象，各自維護獨立的數據系統，導致業務和財務信息無法互通。而且業務部門和財務部門之間可能存在利益沖突，業務部門可能擔心財務部門過多干涉其業務決策，而財務部門則可能擔心業務部門不提供準確和完整的信息。另外，由于涉及敏感的財務數據，企業可能存在擔心數據泄露和安全風險的顧慮，限制了業務和財務信息的共享，進而也影響了企業業財融合的進程。

三、大數據時代企業業財融合一體化建設策略

隨著信息技術應用得越發廣泛，A 企業也在不斷加強對業財融合的重視，意識到現代化管理會計體系建設離不開業財融合，是企業走向精益化管理道路的重要手段。基于企業業財融合的實際應用效果，A 企業也從多方面采取了優化策略，具體如下。

（一）優化業財融合環境，提高業財協同度

大數據時代背景下，A 企業引進現代化經營理念，摒棄傳統的不符合企業發展需求的管理思維，正確認識業財融合實施的積極作用，在企業內部加大宣傳力度，實現新媒體平臺的合理利用，對業財融合實施的重要性在企業內部進行宣傳，引導員工樹立正確認知。企業管理層基于業財融合一體化建設充足的支撐，實時關注業財融合進展狀況，全面梳理各部門業財融合實施過程中存在的問題，明確問題產生的原因并制定合理的解決方案。同時，成立由部門主管與總經理組成的業財融合小組，為業財融合一體化建設工作的推進提供指導，并實現員工崗位職能的合理劃分，確保工作流程規范合理。與此同時，企業還基于自身戰略發展規劃，明確設定了業財融合目標，并在具體實施環節實現業財融合目標的合理細分，更好地落實到個人，切實提升工作執行效果。A 企業也結合業財融合落實需求，建立跨部門權限管理機制，為業財人員工作開展提供便利，要求各職能部門積極配合。在后續的業財融合運行期間，應基于企業發展需求實現不斷的優化完善，充分發揮業財融合價值[3]。

（二）促進財務會計轉向管理會計

傳統財務會計已然無法滿足現代化企業發展需求，推動財務管理轉型勢在必行。財務人員在實際的工作落實過程中，除實現財務監督管理與核算工作的充分落實以外，還需基于企業業務開展狀況，運用管理會計思維，對企業未來經濟發展趨勢進行準確預測，尤其需落實投資及運營成本數據分析工作，為業務活動順利開展提供有價值的參考[4]。與此同時，業財融合一體化背景下，財務人員需重新定位財務管理目標，助力業務與財務實現深度融合，強化企業經濟效益。基于目標層次而言，業財融合模式下，財務管理工作目標主要體現在以下兩方面：其一，戰略目標。企業通過搭建科學的財務風險管理體系，實現風險防控力度強化，確保財務管理目標充分實現，將戰略發展目標實現細化分解，更好地落實到財務管理體系之中，助力企業整體發展目標的充分實現，提升企業綜合實力。其二，管理目標。財務管理工作落實過程中，企業將關注重點置于業務與財務部門的溝通協調之上，強化業財部門協同合作，在企業內部營造和諧、積極、開放的企業文化，實現組織凝聚力的強化。

（三）依托大數據建立業財一體化信息平臺

第一，梳理業務流程。在建立業財一體化信息平臺之前，企業需要對業務流程進行全面梳理和分析。首先，企業需要全面了解自身的業務環境，包括業務流程、業務規模、組織結構、業務部門之間的關系等，進而明確業務流程的范圍和涉及的各方面要素。其次，根據企業的業務特點，將整個業務流程進行劃分和分類。企業可以采用流程圖、業務模型等工具，將業務流程按照不同的功能模塊或環節進行描述和劃分。最后，在業務流程的每個環節，明確數據的產生和流動點，了解哪些環節會產生關鍵的業務數據，以及這些數據在不同環節之間是如何流動的，進而確定數據的來源和流動路徑，為后續的數據采集和集成提供指導。

第二，制定統一的信息標準。首先，對于每個涉及的業務數據元素，企業需明確其定義、屬性和數據類型。例如，對于客戶信息，定義客戶名稱、聯系方式、地址等數據元素，并規定其屬性、長度和格式要求。其次，基于業務需求，設計統一的數據模型。企業需確定實體、屬性和關系的結構，建立各個業務數據之間的聯系和關聯。數據模型可以采用常見的建模方法，如實體關系模型（ERM）或統一建模語言（UML）。再次，企業需制定一套統一的數據命名規范，確保各個業務系統和部門對于數據元素的命名具有一致性和可理解性。例如，可以規定使用有意義的英文單詞或縮寫來命名數據元素，并避免使用不規范的縮寫或簡寫。最后，對于需要進行編碼的數據，規定編碼的格式、長度和生成規則，進而提高數據的質量和可管理性。

第三，選擇適宜的管理工具。在建立業財一體化信息平臺時，選擇適宜的管理工具是關鍵一步。合適的管理工具可以提高數據整合和分析的效率，促進業務和財務的一體化管理。在具體選擇時，主要包括：首先，選擇適合的數據整合工具，可以幫助企業將來自不同業務系統和部門的數據進行集成和整合。常見的數據整合工具包括ETL 工具（Extract，Transform，Load）、數據集成平臺和數據湖技術等，這些工具可以實現數據的提取、轉換和加載，確保數據的準確性和一致性。其次，選擇適宜的數據分析工具，可以支持業務和財務數據的深入分析和洞察。常見的數據分析工具包括商業智能工具（如Tableau、Power BI）、數據挖掘工具和統計分析軟件等。這些工具能夠幫助企業進行數據可視化、趨勢分析、預測模型構建等，提供決策支持和業務洞察。再次，選擇適宜的財務管理系統，實現財務核算、成本控制、預算管理等財務管理功能。常見的財務管理系統包括ERP 系統（Enterprise Resource Planning）和財務管理軟件，支持集成財務數據、自動生成財務報表，并支持財務決策和財務分析等工作的開展。最后，選擇適宜的協同辦公工具，促進業務部門和財務部門之間的溝通和協作。常見的協同辦公工具包括項目管理軟件、即時通信工具和協同文檔管理平臺等，幫助團隊共享信息、協調工作，并促進業務和財務之間的無縫協作[5]。

第四，搭建業財一體化信息共享平臺。大數據技術的合理應用，能夠最大限度簡化企業工作流程，代替人工處理部分簡單重復的工作，將員工從此類工作之中抽離，減輕員工負擔，避免人工操作誤差，同時實現工作效率與質量的有效提升。A 企業在實際的工作開展進程中，充分明確業財一體化信息共享平臺搭建的積極作用，響應國家信息化建設號召，基于自身運營管理需求，與優質軟件供應商進行合作，搭建具備自身運營管理特點的業財一體化信息管理平臺。先引進了功能更完善的現代化ERP 信息管理系統，并由軟件公司基于企業實際補充了費用全生命周期管理、合同到收款過程管理、采購到支付過程管理、資產全生命周期管理、發票到稅務過程管理、數據沉淀到應用管理幾大場景，對ERP 系統業財融合功能進行了補充完善，有效實現了全價值鏈的一體化，提升了企業財務參與業務的能力以及數據分析賦能能力。由此改善了傳統模式下A 企業面臨的信息不對稱問題，提升信息資源共建共享力度，強化業務部門與財務部門的有機融合，為業財融合一體化建設工作的推進創造良好條件。

（四）打造高素質業財融合管理團隊，優化績效考核機制

在數字化轉型時代背景下，A 企業采取內訓為主、線上課程為輔，并同步增加實戰訓練的綜合培訓模式，旨在挖掘財務在實施業財融合過程中的主人公意識。其中，線上課程是通過讓財務利用碎片化時間，根據自身實際能力水平，有針對性地進行學習精進，時間靈活且具有較強的學習多樣性。而線下內訓則是企業基于自身業財融合實際推進需求，“量身定做”了專屬課程，內容包括提升企業整體業財融合規劃的合理性、一體化信息平臺建設要求、拓展財務人員宏觀視野，以便更好地將業財融合戰略和企業戰略相銜接，并讓人員在學習中可以相互交流溝通，實現共同進步。課程中提升企業業財融合整體規劃的合理性，主要是針對財務中高層人員展開，通過案例學習，從點入面，對其思維進行指導；搭建一體化信息平臺則是基于《數字化時代與業財融合趨勢下財務分析發展與展望》等課題，給予財務人員指導，推動企業財務數字化、智能化轉變；拓寬視野、承接企業戰略，則是從CFO 的視角入手，探究如何推進企業業財融合建設能夠貼合企業商業模式轉型創新。A 企業通過“理論+實踐”的方式，快速推進了財務人員的轉型。A 企業在內部積極篩選優質財務人員的同時，也在大力引進高素質人才，對現行人才引進標準進行完善，不僅關注人才學歷，還重視其是否具備工作經驗。從而組建了一支相對專業的業財融合工作隊伍，并嚴格遵循不相容崗位相互分離原則，實現員工崗位職權的充分明確，確保工作落實流程的規范性。

結語

推動業財融合一體化建設是企業提升行業競爭力，實現價值最大化的必經之路。企業在發展進程中，應當樹立正確認知，打破傳統模式下各部門各自為政的狀況，統一思想，一致行動，為業財融合一體化建設工作的推動奠定良好基礎，共同完成企業經營目標。在實際的執行過程中，企業管理層需從頂層設計上實現思維理念的變革，加大信息化建設的投資力度，做好復合型人才培養管理，為業財融合模式落實提供良好支撐，充分發揮業財融合價值，助力企業長足發展。