組織用戶參與創新的知識沖突演化機制與策略研究

靖舒婷 于 旭

(1.吉林大學商學與管理學院，吉林 長春 130012；2.長春理工大學經濟管理學院，吉林 長春 130022)

隨著用戶需求的動態變化及產品技術要求復雜性不斷提高，企業的創新模式持續轉變，從生產標準化產品以適應用戶普適性需求發展到為用戶開發多樣化定制產品，從封閉式自主研發的創新模式發展到搜尋個性化潛在用戶、全面利用用戶根據自身需求為企業提供的知識或創新資源的用戶參與創新模式[1]。不同于個人用戶，組織用戶也是企業，在市場和技術上均具有先進性，為了開發滿足其超前性需求的創新產品，往往會與多個企業簽訂合作開發契約，而各企業之間將基于技術質量、創新速度、價格等因素競爭用戶的訂單。在這一過程中，企業試圖引導用戶深入參與創新以獲取用戶異質知識資源，因為組織用戶也是專家并了解技術，擁有豐富經驗和知識，并能提出專業見解和解決方案[2-4]，而用戶則希望通過直接參與可以從該項創新獲益[5]。正是由于用戶和企業間成員經驗、行業背景和知識技能都存在很大差異，組織間的知識異質性不僅能為企業帶來異質性創新資源，而且可以避免企業陷入技術創新的“鎖定效應”，降低創新風險和不確定性，進而影響創新[6]。因此，組織用戶參與創新本質上就是企業和用戶之間的知識共享與互惠過程，而企業獲得競爭優勢的關鍵則在于對用戶異質知識資源的獲取、利用和整合。

盡管主流觀點認為，用戶參與能通過為企業提供外部知識資源、降低創新不確定性、提高創新產品商業價值、加快研發速度等方式對創新起著積極作用。如Bonner J M等[7]探討了現有的和潛在的用戶參與新產品開發項目對新產品優勢的影響，發現用戶的異質知識能為企業帶來新產品優勢；Hargadon A[8]指出了用戶多樣化知識和知識跨領域轉移對創新的重要作用。然而用戶參與創新為企業帶來的知識資源的外部獲取并不一定有助于創新績效的有效提升。有一些研究指出，用戶參與在某些情境下反而會對企業創新產生負面作用，如戰略選擇的限制[9]，這顯然與用戶參與創新的基本目的是相違背的。本文認為，現有研究存在爭議的主要原因是忽視了用戶參與對企業創新績效產生影響的路徑和內在機理，即用戶異質知識資源在企業知識網絡中的轉化過程。由于用戶和企業擁有不同的知識結構和知識內容，在交流時會產生不一致的觀點、爭論或沖突，即在用戶參與創新過程中必然引發基于知識異質性的知識沖突，而知識沖突的績效影響則取決于知識沖突的類型、過程等[10]，這使得組織用戶和企業間的知識沖突對創新結果的影響有利也有弊。然而現有研究鮮有關注企業在轉化組織用戶知識資源時普遍產生的知識沖突問題，因此，探究組織用戶參與創新的知識沖突的根源、演化及其對創新的作用具有十分重要的意義。

綜上所述，本文以用戶參與創新理論、知識基礎觀、沖突管理等相關理論為分析基礎，在組織用戶參與企業創新活動的具體情境中，構建由組織用戶與企業間知識異質性而引發的知識沖突的動態演化過程，探究不同類型知識沖突的發展規律，闡釋組織用戶參與創新的“雙刃劍”內在影響機理，并提出幫助企業對用戶異質知識資源以及由此引發的知識沖突進行有效管理的策略，以助推企業與組織用戶實現雙贏。

1 相關研究基礎

1.1 組織用戶參與創新的內涵與特征

在復雜多變的市場環境中，越來越多的企業在創新過程中打破組織邊界，創建共享的動態情境，搜尋外部創新源以降低不確定性，獲得可持續的競爭優勢。Hippel E[5]基于創新源理論的研究提出，用戶是重要的創新源之一，他們可以對產品和服務提出新設想或進行改進，并將用戶定義為從該創新中直接獲益的個人或組織，即個人用戶和組織用戶。Fang E[11]認為用戶參與指的是用戶參與制造商新產品開發過程的程度，而用戶既是信息提供者又是聯合開發者。用戶參與創新的成果是基于新知識的創新產品，用戶和企業在創新過程中的交互本質上是以知識為核心的解決復雜問題的動態過程。本文結合組織用戶特征和合作創新具體情境，將組織用戶參與創新定義為，組織用戶為滿足自己的使用需求和創新產品開發需求，與企業建立合作關系，以知識創新為共同目標，在契約框架約束下在不同程度上參與企業的創新過程，通過知識資源的交互、共享、碰撞與整合，并與企業共享創新所需的各種資源，實現合作研發的創新活動。其中，組織用戶是從創新產品的購買和使用中直接獲利的組織。在市場競爭程度的加劇以及賣方市場轉變成買方市場的經濟環境下，組織用戶不僅可以作為企業合作創新項目的來源，還可以作為知識主體參與創新全過程，通過有目的或無目的的組織行為影響企業運營，并建立和保持良好的長期合作關系，因此，組織用戶參與往往會伴隨著產品創新、技術創新和組織創新。

組織用戶參與創新與個人用戶參與創新存在著顯著差異，但鮮有學者加以區分。本文結合現有研究和實際調研，認為組織用戶參與創新具有以下特征：

1)組織用戶參與程度高

個人用戶最核心的價值在于向企業提供他們的需求信息和創新想法，主要參與創新方案確定和研發設計環節，并在技術不確定性較低時能主導解決方案的設計，但對于高技術要求的創新開發，個人用戶能參與到的企業創新階段、參與深度以及創新貢獻往往受到很大限制。而組織用戶參與創新主要采用定制型研發制造項目的形式，用戶需要深入參與創新產品方案確定、研發設計、生產制造和交付等各環節。組織用戶預期從合作中所能獲得的收益對組織用戶參與態度、參與程度及創新資源投入程度等有重要影響。組織用戶可以在企業創新決策過程中以正確的方式向企業提供其知識資源，以幫助企業高效解決問題、做出最優決策，同時企業必須識別可用的知識資源類型、轉化用戶知識，克服企業自身認知、時間和經濟限制。

2)組織用戶需求更加清晰、明確

企業在對用戶需求進行了解、識別和分析后，將用戶需求信息轉化為設計輸入，確認預期創新目標，才能設計出技術解決方案。相較于個人用戶，組織用戶往往會與企業簽訂商務合同及技術協議，以較正式的契約形式表達需求，對其創新需求的表述會更加清晰，甚至提供圖紙和資料，使企業對預期的創新目標更加明確，能減少創新過程中的不確定性帶來的風險。再者，組織用戶和企業都是在各自領域具有一定技術知識、信息資源的主體，在對創新產品的描述和表達上具有一定的使用專業術語準確表述的能力，能將用戶需求等隱性需求信息進行一定程度地顯性化，即具有對創新產品使用專業術語進行詳細說明的能力。雖然不同組織之間存在話語模式、行為慣例等方面的不一致會引發知識沖突，產生理解歧義，但雙方仍可以通過積極有效的知識沖突管理使隱性需求信息的顯性化過程加速。

3)組織用戶創新能力強

組織用戶不僅能提供創新需求信息，還能依據它所具有的相關行業背景經驗和在各領域的專業知識、產品相關知識為企業提供行業技術資源、技術訣竅、專業咨詢等幫助，對創新開發提出有重要參考作用的創造性意見，具備提供創新相關問題解決方案和與企業積極對話的能力。當創新的生產制造工藝極其復雜時，企業自身現有的工藝、設備、技術難以滿足組織用戶所需創新產品的要求，組織用戶往往會對企業提供援助，如下派研發小組與企業共同研發，對企業員工提供教育、培訓和發展計劃以及資金支持。隨著雙方合作的愈加深入，資源共享度會越高。同時，組織用戶會對創新產品開發的每個環節進行干預，充分了解創新產品的來源、研發、生產、測試等過程。

4)組織用戶與企業存在一定程度上的利益博弈

合作創新本質是由利益驅動的互惠行為，往往適用于技術不確定的新產品開發項目。雖然組織用戶與企業處在合作的情境中，但雙方都是追求自身利益最大化的經濟主體，在實現合作目標過程中不可避免有利益、工作分配、決策偏好和行動方式等方面的博弈或對抗，容易增加合作的不確定性和風險性，進而影響創新績效及開發速度。

1.2 知識沖突的內涵及類型

許多創新型企業采用開放式外部搜索策略，利用廣泛的外部參與者和資源尋找具有商業潛力的新想法并實現創新，而這一創新模式的核心是企業如何在創新過程中充分利用外部參與者的想法和知識[12]。用戶參與創新就是企業開放式外部搜索策略的方式之一，用戶是企業重要的外部參與者和創新想法提供者，而用戶參與創新過程是用戶和企業異質性知識資源交互并轉化為創新產品的過程。具體來說，組織用戶與企業間的知識資源具有異質性，即雙方所擁有的知識在內容、層次、結構、類型等方面均存在差異，而這種差異反映在雙方團隊成員合作、交流和討論過程中，并發揮著重要作用[13]。例如，從知識資源分布上看，用戶擁有相比于企業更準確的創新產品相關知識、消費使用知識和用戶自我知識等知識資源[14]，而企業則具備用戶缺少的專業方法和技術知識，那么在創新產品設計階段企業可以充分利用雙方異質知識的交互以加快設計和解決方案的確定。就其實質而言，用戶參與創新下驅動企業和組織用戶合作關系建立的主要原因在于，因雙方所處的市場環境、行業狀況、企業自身發展路徑等各方面的差異，企業與組織用戶之間具有高度的知識異質性，而用戶參與創新給企業輸入了來自用戶的異質知識資源，能幫助企業提高競爭力，有實力爭奪市場份額，并獲得由用戶參與創新項目所直接帶來的短期及長期利益。

用戶參與創新要求企業和組織用戶分別選派人員組成項目團隊，在創新全過程進行深入而密切地知識交流、共享并實現知識增殖，團隊成員以彼此所擁有的知識資源作為杠桿來加強合作創新效率。團隊成員在知識交流和共享過程中經常進行頭腦風暴，即產生知識性的沖突[15]。這種知識性的沖突是由于知識性任務的不確定性以及知識主體之間存在知識異質性，由此引發不同主體在行為意向和行為方式上的差異、沖突及其績效結果，即知識沖突[16]。在組織用戶參與創新情境中，用戶與企業的團隊成員都有著各自獨立的知識類型和內容，同時雙方又必須通過緊密的合作和協調才能實現創新目標，即用戶與企業之間存在著相互依賴關系，因此，組織用戶參與企業創新中知識沖突是普遍存在于合作的全過程的，且又是在知識交互中無法避免的。從某種意義上來說，整個合作創新過程就是一個知識沖突不斷產生和轉化的過程，而知識沖突對用戶參與創新績效的影響同時具有正面和負面作用。一方面，用戶知識越是呈現異質性，越會因為知識的共享而產生創造性沖突，從而改進創新績效[17]；另一方面，知識沖突也可能導致知識偏見、知識獲取和轉移遲滯、知識共享的困難，甚至是情緒上的抵觸，影響交流并易升級為情緒沖突[18]。因此，從組織用戶與企業異質知識交互過程中的知識沖突的差異性影響闡釋用戶參與創新的“雙刃劍”效應，值得深入研究。

知識沖突的根源在于知識本身的差異性，正是由于知識主體之間存在知識異質性，才蘊含著潛在沖突的可能性[10]，因此，知識類型直接決定著知識沖突的類型[16]，要分析組織間的知識沖突必須基于企業知識資源的合理分類。以往知識管理相關研究對知識資源有許多分類方式，如Henderson R M等[19]將知識分成組件知識和架構知識；Long D W等[20]將知識資源劃分為個人知識、交往知識和結構知識，其中，個人知識表現為技能或專業知識，交往知識存在于個人或群體之間的關系之中，而結構知識是嵌入在組織的系統、過程、工具和慣例中的知識。本文借鑒Holsapple C W等[21]從決策角度對組織知識資源的分類，即獨立于所屬組織而存在的內容知識和依賴于所屬組織而存在的框架知識，將知識差異分解為內容知識差異和框架知識差異，由此產生的知識沖突對應為內容知識沖突和框架知識沖突。

1)內容知識沖突

內容知識涵蓋了參與者知識和知識的人工制品。一個組織的核心參與者和輔助參與者(如組織的員工、顧問、計算機系統等)所擁有的知識均屬于參與者知識，這部分知識在創新研發中起到關鍵作用。而知識的人工制品是易于轉移、共享或持有的知識表示形式，如技術手冊、商業計劃、專利文件、產品等[21]。本文基于內容知識的內涵，將內容知識沖突界定為，在不同組織間合作過程中，由于各組織之間參與者知識及知識的人工制品內容和結構的差異性而激發的組織之間在行為意向和行為方式上的差異、碰撞及其結果。內容知識沖突包括參與者知識沖突和基于知識的人工制品的沖突。

2)框架知識沖突

除了參與者知識和知識的人工制品外，框架知識也是組織知識資源的重要組成部分，它塑造了一個組織的運行和工作方式，并表現在組織的行為上，其包含了組織的目的、戰略、文化和基礎設施，它是吸引、組織和部署內容知識的基礎。目的表示組織的使命、愿景和目標，其通過影響策略制定進而驅動組織的知識操作活動；戰略作為一種框架知識資源，它定義了實現組織目的的有效方式或計劃；一個組織的價值觀、原則、規范和不成文的規則和程序構成了文化知識資源，它影響著組織成員的知識使用以及與其他知識主體之間的知識互動行為；基礎設施是通過組織結構、職務和部門設計、各部門關系等方面對組織的參與者進行結構化的知識[21]?；诖耍蚣苤R沖突可以界定為，由于組織間的目標差異、戰略差異、文化差異和基礎設施差異，導致組織間的合作目標不清晰、戰略不匹配、文化不融合和基礎設施脫節，進而產生組織之間在行為意向和行為方式上的差異、不相容、沖突及其結果。框架知識沖突包括組織間的目標沖突、戰略沖突、文化沖突和基礎設施沖突。

2 組織用戶參與創新的知識沖突演化機理

本文旨在探索組織用戶參與創新的知識沖突演化過程，揭示企業如何有效獲取、利用、引導和整合用戶知識資源，并同時闡釋用戶參與創新的“雙刃劍”效應。基于組織用戶參與創新的特征，遵循Pondy L R[22]所提出的組織沖突的五階段過程模型，本文建構了組織間知識沖突的演化過程框架，包括了企業最初搜尋市場機會、與用戶建立合作關系到企業獲得外部知識資源之后知識沖突產生和不同類型的知識沖突的演化路徑，如圖1所示。

2.1 知識沖突的潛在階段

知識沖突的潛在階段，指的是產生知識沖突的潛在條件已經存在，但是還未引起知識沖突發生的階段。企業與組織用戶以創新項目為基礎建立合作伙伴關系，在整個創新過程中雙方共同進行有關創新產品開發的各種決策，并約定將雙方組織的不同職能部門所擁有的異質性、互補性知識資源進行組織間共享，知識沖突的產生根源便存在了，主要在于以下3個方面。

首先是知識任務的不確定性，這是知識沖突產生的一般條件。組織用戶與企業的合作創新任務往往是技術具有高度不確定性的，需要雙方團隊成員進行知識創新突破的，單靠企業無法完成的知識任務。

其次是組織間知識資源異質性。組織用戶和企業擁有不同的知識資源，如目的、策略、文化、參與者知識等，在合作交流過程中，就會產生知識沖突。比如，雙方組織的參與者所具有的背景、經驗和技術專長具有較大差異，就會造成雙方團隊成員對問題的認知、提出解決方案的考慮角度、評價標準等不一致，從而產生沖突；處于不同組織文化下的員工具有不同的價值觀，使用不同的話語模式和組織慣例，會形成不同的工作流程，處理問題的方式和路徑存在差異，從而產生摩擦。知識異質性是組織間知識沖突產生的決定性條件。

最后是相互依賴性。在產品生命周期不斷縮短和技術不確定性普遍提高的競爭壓力下，企業為了挖掘用戶知識資源、維護和建立長期穩定的用戶關系，將以多種方式激勵用戶參與創新活動，并重視組織用戶的意見、反饋與評價，使得組織用戶在創新過程中有較高的話語權。與此同時，用戶為了獲得滿足其個性化需求的創新產品，也同樣需要依賴企業的技術支持和創新開發能力。因此，在知識異質性的前提下，組織用戶與企業的協作關系越密切，知識交流越頻繁，知識沖突的產生就越普遍。

2.2 知識沖突的產生階段

當組織用戶與企業按照約定開始進行基于知識資源的交流和互動時，由于知識異質性將會產生持續的知識性沖突與碰撞即知識沖突，并且合作雙方的團隊成員開始意識和察覺到雙方的知識資源、認知等存在差異或不相容，此時處于知識沖突的產生階段。由于與組織用戶的超前性需求相匹配的技術具有高不確定性和高復雜性的特征，僅靠企業自身創新資源和能力難以突破，因此，企業需要充分利用組織用戶的外部知識資源和創新能力，在產品研發、生產制造、產品銷售等創新各個階段與用戶相互協同的并行或串行地方式進行。用戶作為外部異質知識的提供者不僅會直接影響創新產出，其參與行為還會直接或間接地影響企業的運營。組織用戶參與創新活動主要建立在企業與用戶之間的知識流動的基礎上，是動態的、連續的互動過程。例如，在設計方案、解決方案制定或決策過程中，當企業接收到組織用戶輸入的市場需求信息、定制產品的詳細描述、技術意見后，根據自身的知識和經驗進行處理，并將加工過的知識反饋給用戶，雙方在不斷溝通中試圖達成一致意見。在這一過程中，雙方團隊成員都會意識到彼此所擁有的組織知識資源的差異，察覺到雙方成員出現理解、意見和觀點的不一致。

2.3 知識沖突的感覺階段

知識沖突的感覺階段是組織用戶和企業開始識別和定義知識沖突的類別和范疇，并基于雙方各自的立場和利益確定行為意向和行為方式的階段。當企業意識到與組織用戶發生了知識沖突，首先需要分析和識別知識沖突的類型，并參照本企業的沖突處理慣例初步判斷處理方式和方法。

若沖突是源于雙方團隊成員為了共同解決創新產品開發中的某一復雜問題而產生的意見不一致，那么在爭論過程中雙方都會將屬于個人或各自組織的不同領域的知識、技能、方法和經驗貢獻出來，探討新構想和解決問題的新思路，集合不同專家的觀點，所產生的沖突是創造性、知識性的摩擦，即內容知識沖突中的參與者知識沖突；若沖突是源于組織間知識的人工制品的差異，由于知識的人工制品是知識的物化，如工件、界面、軟件、存檔資料等，是各自組織的技術知識和生產經營的體現，那么當組織用戶和企業在交流和共享時很可能發生難以充分理解或存在認知差異的情況，即知識的人工制品沖突。當識別出以上兩類內容知識沖突時，組織用戶與企業不但對此類沖突沒有情緒上的排斥，并且因參與者知識沖突創造了豐富的不同意見和替代方案可供選擇，組織間知識的人工制品沖突促進了異質顯性知識的交互，反而能增強組織用戶與企業成員間的凝聚力。雙方還會試圖激發內容知識沖突以實現深入分析與相互探討，為合作創造價值。

當雙方團隊成員發現沖突是源于組織間目的、戰略、文化和基礎設施上的差異時，即識別為框架知識沖突，雙方則將基于自身利益和各自立場確定組織的行為意向。這類知識沖突將會引起組織用戶與企業間的博弈或對抗，甚至出現情緒沖突。例如，雙方團隊成員會在交流中意識到彼此間價值觀、原則、規則等文化知識資源的差異，具體表現為在知識共享與互動過程中對問題的看法、決策偏好或行為意向不一致或沖突，雙方均以自己的信念為出發點想要說服對方；由于組織用戶同樣也是處在動態市場中、不斷探索產品新突破的組織，在合作創新過程中組織用戶對創新或新產品或新工藝的開發要求經常會發生增加或變更，使得組織用戶與企業對共同的研發目標模糊、不一致。用戶需求的改變將會使得創新目標發現變化，企業則需要重新調整方案設計，增加了企業的風險。

2.4 知識沖突的顯現階段

當企業識別出不同類型的知識沖突后，知識沖突發展到顯現階段，轉化為伴隨著組織實際行為的顯現狀態，此時知識沖突進入轉化過程，而因為不同類型的知識沖突的性質和表現形式不同，所以其發生和發展的過程及階段特征同樣有很大區別[16]。

組織用戶和企業內容知識(以參與者知識和知識的人工制品的形式)異質性引發的內容知識沖突，產生于雙方關于創新任務的深入探討和爭論，能激發深層次的知識共享活動，拓寬雙方團隊成員的視角和思路，突破企業固有思維的限制，打破技術路徑依賴，有利于互相學習對方的異質知識，并提高企業的決策速度與決策質量，因此往往顯現為組織間的知識互惠與學習。首先，組織用戶和企業的團隊成員之間共享和學習對方異質、互補性知識、經驗和技能等，在交流過程中會產生內容知識沖突，并實現組織間知識互惠。組織用戶關于新產品的超前需求和技術指標要求、市場知識、產品使用知識等是企業所不具備的知識，這些來自組織用戶的異質參與者知識和有效信息成為企業創新的核心驅動力；而企業團隊成員關于研發設計、前沿技術、生產制造等方面的知識又是實現組織用戶需求所必需的；其次，內容知識沖突會轉化為辯證性地互動，通過相互質疑和評價使解決方案有建設性修正。組織用戶參與企業創新的過程，實際上就是雙方共同為解決創新中出現的復雜問題提出多種方案，在爭論中不斷豐富自己的認知，最終完成最優方案選擇的沖突產生和消解過程。出現問題后，企業會轉化、利用用戶異質知識資源，擴大其知識庫。當未有合適的規則或實例解決沖突時，將通過知識選擇、重組，進行知識創新以解決沖突，不斷進行組織學習；最后，內容知識沖突可以使組織用戶和企業合作中的潛在問題顯性化、用戶隱性需求顯性化，雙方可盡早解決問題，防止組織間矛盾擴大。內容知識沖突的不斷產生能幫助企業調整創新目標，最大限度地了解組織用戶的需求，減少創新中的“彎路”。組織用戶參與創新越頻繁、越深入，內容知識沖突的水平就越高，企業也在相互學習中更具創新能力。因此，企業快速識別內容知識沖突并利用現有知識進行知識學習和創造，有效地消解內容知識沖突是實現知識互惠和組織學習的重要手段。

而框架知識沖突會使雙方組織在溝通交流中產生認知偏差、溝通障礙和行為失調，降低創新效率，此類沖突多會演化為企業與組織用戶間交流障礙、基于各自利益和立場的討價，當沖突水平高時還會引發情緒沖突。首先，雖然組織用戶能夠為企業提供一定的異質知識資源，但畢竟創新能力有限，往往會出現用戶提供過多的冗雜信息，或因為雙方采用不同的語言表達方式來表達自己的觀點，非但對創新過程沒有幫助，反而需要企業提供處理這些不必要的知識資源的時間，耽誤開發進度；其次，組織用戶參與創新比企業單獨開發帶來更多合作關系問題，如在合作創新過程中由于雙方的目的、策略、文化等差異帶來的合作伙伴關系的緊張、交流的障礙、管理合作伙伴關系所帶來的額外復雜性等都會導致合作創新效率降低；最后，組織用戶會干預企業在創新中的選擇和決策，會給企業帶來更多的成本壓力和各種風險，雙方會在決策中進行討價還價，為各自組織爭取更多利益，所以與組織用戶合作的創新項目并不一定比內部研發項目完成更快更成功。

知識沖突的演化還受到多種因素的共同影響，如沖突的水平、組織用戶與企業對待沖突的態度、企業的沖突管理策略、契約的完整性等。例如，當內容知識沖突水平過高，雙方的爭論過于激烈、難以達成一致意見時，可能會帶來情緒的緊張；若框架知識沖突在企業較好的沖突管理機制下得到妥善解決，會增強雙方的信任，減少框架知識沖突的負面影響，同時使團隊成員更關注于學習對方的知識，追求共同實現研發目標，建立更緊密的合作關系，使雙方共同受益。

2.5 知識沖突的結果

組織用戶參與創新過程中必然會產生知識沖突，而不同類型知識沖突的演化對創新起著“雙刃劍”影響效應。組織用戶參與創新中的框架知識沖突降低了企業利用用戶知識資源的效率，在討價還價的博弈中極易引發情緒沖突，使得創新過程受到阻礙，帶來產品交付不及時、產品質量無法達到用戶驗收標準或用戶滿意度下降等后果；而內容知識沖突所激發的知識互惠和組織學習能促進知識創新和知識儲存。

3 管理策略

基于組織用戶參與創新的知識沖突發展過程和演化機制的剖析，發現組織用戶參與對合作創新有利也有弊，即“雙刃劍”效應，為此，本文圍繞企業如何有效管理知識沖突提出如下對策建議。

3.1 完善企業與組織用戶的契約內容，保障合作創新的運行

企業與組織用戶以訂立契約的形式合作，是重要的解決爭議的策略。首先，在正式契約下的合作中，企業和組織用戶通過規定合作的預期產出、責任分工、權利和義務以及合作創新的資源投入等協調事項，以法律明文形式明確預期的技術成果指標和組織用戶應提供的產品需求信息資料。契約約束下的合作減少了雙方權利和義務的模糊性，從而為知識的獲取和轉移提供了良好的環境，也可以保證組織用戶正確地、積極地參與到企業創新過程中；其次，從知識交流與分享的角度看，契約機制包含對合作項目進展的匯報制度，以及對偏離原有目標行為的及時書面通知，還包括了對合作過程的約定，如合作中爭端解決方案、合作的范圍等，從而為組織用戶參與企業創新的運行構建了一個正式的知識交流網絡。同時，明確合作溝通程序也能促進知識分享，提高溝通效率；最后，契約也可以約束和保護雙方創新主體，例如在合作中的合作信息和研發成果的保密、合作終止條件等，契約中的應急方案等也可以幫助企業有效地避免或解決組織用戶參與所帶來的沖突和可能發生的意外事件。

3.2 提高組織柔性以調節知識沖突

組織用戶參與創新采用用戶定制型合作項目的形式，這決定了企業要以滿足用戶創新需求為基礎，以用戶為中心組織和協調創新活動，這對企業柔性和適應性提出了較高要求。首先，提高組織結構柔性。企業必須打破組織結構的剛性、適應企業外部環境變化、具備組織靈活重構的能力才能保證用戶持續、順暢地參與創新全過程。靈活適應組織用戶的柔性組織形式，如項目團隊型橫向組織結構，能加強企業對用戶異質性知識資源的吸收與轉化，提高組織間知識共享效率，促進內容知識沖突的產生，進而加快知識創新進程；其次，設計柔性化運行流程。企業在正規化、標準化組織流程下運行的同時，應適當設計柔性的流程、程序和規則以迎合組織用戶。因為組織用戶和企業各自的組織運行流程是基于先前慣例所制定的，在合作中彼此間固定的操作模式和運行流程不一致，由此引發一系列框架知識沖突，影響項目進度和知識轉化效率。適當增加設計柔性化運行流程，既能保障企業運行的穩定性，又可以有效響應用戶和協調項目；最后，優化跨組織研發團隊。企業要經常與組織用戶協商創新產品的設計與研發，建立有利于用戶參與的組織制度和跨組織研發團隊，并完善有利于知識共享和組織學習的激勵和考核機制。

3.3 建立激發良性知識沖突的激勵制度

建立開放的規范并創建良好的組織環境。鼓勵雙方成員積極表達自己的思考、觀點和對他人的質疑，同時也以開放的姿態接受不同的意見和評論。企業成員應重視用戶提供的異質性知識資源，并有意識地進行獲取和轉化利用，認識到知識沖突對合作創新的戰略意義，能正確識別知識沖突的類型和根源，提高學習意識，這對內容知識沖突的激發至關重要。

建立合理健全的溝通和信任機制。企業應建立合理健全的雙向溝通機制，使得雙方能夠在積極的、公平公開的、和諧的環境下共同協作解決問題，同時鼓勵組織用戶的參與，加強組織間信任程度以及雙方行為方式的熟悉度，以實現雙贏為共同原則，降低沖突產生的成本。企業與組織用戶信任程度的加強，也有利于知識資源在組織間的流動和共享，實現共同的研發目標。

建立知識沖突的處理流程。企業應通過總結對知識沖突的處理經驗進行知識沖突流程設計，并在實踐中不斷進行細化和完善，建立科學合理的知識沖突處理流程，并將知識沖突處理過程在不同部門之間進行工作拆分。合理的知識沖突處理流程為知識沖突的快速解決起到很大的作用，從而穩定與組織用戶的合作伙伴關系。

提升快速響應能力。企業應根據不同類型、不同程度及可能的后果對知識沖突采取快速響應處理策略，并且，企業在應對用戶需求變化時能夠快速地投放資源，提高企業對知識沖突的適應性和處理速度，快速識別知識沖突的類型并采取適當的知識管理措施，緩解框架知識沖突的沖擊，提高內容知識沖突的轉化速度。

3.4 促進文化融合，追求組織間價值觀趨同

首先，為了降低企業和組織用戶團隊成員面對文化沖突的壓力，企業應培養一種正確的觀念，即文化沖突是企業與組織用戶合作中不可避免的，與組織用戶團隊成員在價值觀、組織規范和程序、思維方式等方面的差異和沖突是普遍存在的，并會隨著深入合作經常顯現和升級。尊重和理解用戶的組織文化，培養以用戶為中心的價值導向，提高企業的文化包容度，使企業成員在面對不同文化時避免出現強硬、反感等負面情緒；其次，營造良好的組織間合作氛圍，鼓勵組織用戶和企業成員積極表達自己的觀點和感受，并愿意傾聽和正視他人的反饋，構建輕松、開放、多元的文化環境；企業應組織多樣化非正式的交流活動，可以改進企業與組織用戶成員的關系，增加雙向溝通交流的機會，及時紓解負面情緒，促進組織間價值觀趨同；最后，雙方認識到文化差異后，在互相尊重的前提下進行良性的溝通，求同存異，組織間的文化、價值取向、思維方式等就有可能互相融合或趨同，形成整體的發展戰略，這有利于協調沖突。