企業全面預算管理實踐過程中的問題與應對

白英正

在復雜多變的經濟形勢下，企業經營面臨的不確定性大大增加，在這種局面下，企業應高度重視內部管理體系建設，利用全面預算管理為抓手，科學調配企業資源，確保企業發展不偏離既定目標。

隨著社會主義市場經濟的蓬勃發展，我國企業發展已經從追求規模與速度逐漸轉變為追求質量與效益。企業要通過全面預算管理實現對各項經濟活動的全流程把控，整合優化企業自身各項資源，充分挖掘自身優勢，引導企業各項經濟業務有序開展。通過預算協調、規劃、把控企業整體及各部門的發展方向，在瞬息萬變的市場環境下，發揮自身優勢穩步加強企業的核心競爭力建設，引領企業發展行穩致遠。

一、企業全面預算管理概述

全面預算是企業對未來某一特定時期所做的計劃和安排，緊密圍繞企業長遠發展目標，建立在對外部市場環境充分調查研究、對內部經營活動深入了解和掌握的基礎上，以科學預測為前提，結合企業現有資源，為企業實現戰略目標而展開的一項管理活動。全面預算管理應涵蓋企業全部日常經濟活動，是企業日常活動的指導綱領，需要全員參與并且全過程實時控制。對企業實施全面預算管理，能夠幫助企業增強成本管理意識，促進組織內部溝通協調，提升競爭優勢，準確地把握企業發展方向規避風險。目前，全面預算管理理念在我國大中型企業中逐漸普及，這將顯著提升企業的精細化管理水平。

二、預算管理的幾種模式

近幾十年來，隨著我國改革開放不斷深化，市場經濟得到快速發展。早期企業預算以生產為起點，預算的編制首要考量的是生產能力與生產規模，后來逐漸過渡到了以銷售為起點，以銷定產排列企業預算。近幾十年伴隨著西方管理學的蓬勃發展，提出了以利潤為導向的預算編制思想，這一理念引入我國后被廣泛接受，推動了企業預算管理的革新，至今仍是現代企業主流的預算管理模式。但隨著經濟全球化的不斷加深，企業面臨復雜多變的外部環境，單一起點模式逐漸暴露了其局限性，從而出現了新的以利潤、EVA、現金流、產品周期等多指標綜合考慮作為預算編制的起點，并融入企業戰略目標考量的全新理念。

（一）以銷售為起點的全面預算

以銷售為起點編制預算是現階段企業廣泛使用的預算編制模式之一，從銷售預算開始，囊括材料采購、產品制造、庫存管理、資金籌劃等部分，實現企業各項活動的統籌規劃合理調配。因銷售預算基本上是以歷史銷售數據為依據進行測算編制，這種預算方式一般能充分考慮企業外部形勢變化與內部資源配置，實現庫存的高效管理，防止企業盲目擴大規模。

（二）以利潤為導向的全面預算

利潤增長是企業經營追求的最終目標，以利潤為導向是預算編制初始就以利潤最大化為目標。通過將利潤目標逐級分解細化，明確各個部門、員工的工作目標，統籌分配企業的各項資源，促使全體員工緊跟公司發展腳步，積極工作，最終達成企業利潤目標。

（三）基于產品生命周期的全面預算

這一模式適用范圍較窄，主要用于產品生產型企業，根據產品創立、成長、衰退階段的不同情況，企業分別制定相匹配的經營目標。在不同時期企業預算管理各有側重，前期較注重資本預算，后期則較注重成本預算。這種預算編制理念相對新穎，更適合在快速迭代的高技術產品生產型企業應用，但現實中各企業產品往往品類較多，各種產品生命周期區別較大，實際操作起來比較困難，對預算管理提出了比較高的要求，是一種前瞻性的發展思路。

三、全面預算管理的主要特征

（一）戰略性特征

與以往傳統的管理方法不同，全面預算管理是圍繞企業總體戰略目標和發展策略來加以制定的，計劃的制定以及實施都是為了促進企業戰略達成。通過對企業計劃目標、經營資源等進行綜合統籌，確保各項業務活動順利開展。利用好全面預算管理手段，可以充分提升企業風險控制水平。分析對比預算目標的完成情況，對各項業務活動進行有效把控并實現各個環節工作的有效銜接與融合，可以為企業高質量發展打下良好根基，為企業的健康穩定發展提供保障，最終順利實現企業的遠景目標。因此說全面預算具有戰略性的總體特征。

（二）全面性特征

全面預算在執行過程中企業各個層面都會參與其中，這就要求企業要盡可能地把全面預算的工作目標細分和標準化，并落實到企業內部各部門和員工的工作任務和工作考核中，各部門之間需保持密切的溝通協作，確保全部計劃的有效執行，如果其中的某個部門不能完成計劃任務，將會對其他部門乃至公司整體計劃目標的實現產生負面的影響。同時，預算目標的細化也能使企業資源在內部進行合理有效地分配，優化企業資源配置，整體提升企業管理能力，促進企業計劃目標的達成。

（三）全員性特征

全面預算需要在企業各個不同的生產和職能部門間展開合作，通過全員參與可以解決跨業務、跨部門協作的難題，企業應訂立明確的制度要求強化全員參與原則，對各部門的職責和權力進行梳理重構，在執行過程中，將企業各級部門共同納入預算管理之中，企業各部門員工都要全面投入到預算的執行與監督中來，做到人人為預算負責，才能促進公司整體戰略目標的達成。

（四）監督性特征

全面預算具有監督性的特征。全面預算管理是對企業管理進行全過程監督的重要手段和依據，對企業生產經營來說十分關鍵。只有充分利用好預算管理的審查監督職能，才能對管理人員的實際履職狀況做出全面考核評價，使管理人員的相關績效評價體系更為健全和科學，促進獎懲措施的順利執行。而全面預算管理工作的有效實施不能僅僅把眼光局限在計劃指標的測算和編制上，更重要的是把預算管理工作的實際目標落實到預算的執行和監督上，由此后期的評估及績效體系才能更加完善，也有利于挖掘全面預算蘊含的經濟價值，從而正確引導企業的生產經營活動。

四、實施全面預算管理的必要性

全面預算管理能夠有效推動企業管理精細化，并建立內部各層級部門之間的溝通協調機制，提高工作效率，保障企業穩健發展。全面預算管理對企業未來一段時間內的工作活動進行全面的預測和分析，可以減少資源錯配，降本增效，實現企業效益最大化。全面預算管理涵蓋企業所有部門及員工，在預算管理上更加全面、精細和準確，對企業經營活動的效果分析上更具科學性，在提高企業管理水平的同時增強市場競爭能力。企業的投資、生產、經營、管理、財務等各個活動在全面預算管理的全過程跟蹤下，能夠實現資源的優化配置。預算全過程的全員參與性又能激發每一個員工的使命感，推動員工在工作中不斷創新，素質不斷提高，增強企業活力，并有效控制成本。企業日常的生產、經營、銷售、推廣等活動不是獨立存在的，它們是相互聯系相互影響的，但是它們又分屬于不同的部門負責，在預算方面出現沖突是難免的，而全面預算管理在其中可以發揮綜合協調功能。因此，在企業中推廣全面預算管理是十分必要的。

五、當前企業全面預算管理中存在的問題

（一）組織機構設置不合理

很多企業實施全面預算管理過程中，因種種原因沒有另設預算管理部門，而是由財務部門全權負責預算的全部工作。由于沒有其他部門配合，相關工作難以順利開展，更是缺乏部門間相互協調的工作機制，產生了諸多矛盾，讓財務部門的工作十分被動，甚至無法展開。其他部門的參與熱情也無法得到有效提高，導致預算管理工作始終低水平開展，從而對生產經營活動產生長久的不利影響。

（二）預算管理意識淡薄

現代企業管理對預算管理需求實際上越來越高，但是很多企業對預算的重視更多地體現在形式上，上至企業領導層下至普通員工，對預算編制分析和執行等缺乏系統化的認識，常常出現預算不健全、實施不到位等情況。在執行過程中，僅僅將預算管理看作是粗略的預算報表編制。由于企業在發展過程中面臨的未知因素較多，編制的預算執行起來困難重重，部分員工對預算重要性不了解，甚至認為預算管理不利于自己開展工作，從而消極應對，最終弱化了預算管理的效果，不能充分展現全面預算管理的巨大價值。

（三） 預算嚴重偏離實際

在實踐中，預算收支與實際經營結果往往偏差較大，一方面負責經營活動的部門在預算編制之初對未來經營活動預計不夠準確，未能充分考慮未來一段時間經營活動所需占用的企業資源，對后續工作的全面開展產生不利影響。或編制預算時慣性使用增量預算法，對以往業務合理性沒有監督審查，致使預算支出越滾越大脫離實際需求。另一方面，預算管理部門對一些不符合預算方針的運營支出審查不夠嚴格。有不少企業預算制定好后，不能及時將指標落實到部門，各部門也不會主動去關注預算執行情況，缺乏有效的績效考核機制，讓預算變成“空架子”，缺乏剛性約束使預算目標逐步落空，或過于依賴彈性管理，失去預算對企業管理的監督指導作用，偏離企業發展目標，影響企業長久發展。

（四）預算管理方式落后

現代化的預算管理需要一系列編制、執行、監督、考核、激勵、問責等制度體系，很多企業全面預算管理還是依靠EXCLE手工操作的方式對數據和信息進行簡單加工匯總，導致全面預算編制費時費力，執行過程中還容易出現數據遺漏、核算效率較低的問題。執行中不能實時監控企業生產運行，并且溝通不及時，各部門難以實現有效參與和數據共享，導致全面預算管理耗時長、成本高、管理滯后。

（五）缺乏激勵問責機制

有些企業在預算中重過程不重結果，不激勵，少問責。在這種管理模式下，預算管理的權威性受損，員工消極敷衍更談不上重視，弱化了企業管理的同時對組織能力會產生不良效果。沒有激勵方案，各級員工對預算消極應付，沒有積極性可言，讓預算的效用無法充分發揮。

六、加強全面預算管理的應對策略

（一）健全預算管理組織架構

企業管理者要結合內外部實際情況，由高層管理人員規劃制定預算管理流程，構建預算管理專門機構，統籌負責預算編制、管理和監督等工作，健全預算管理的組織架構，做好執行效果的監督評價工作。對預算管理要有緊抓落實不松懈、咬定目標不放松的態度，遵從高標準、嚴要求，確保預算工作能夠得到有效的執行。

（二）加強各層級的預算認識

企業的管理層是推動全面預算工作順利開展的重要力量，尤其是企業高層需對全面預算管理工作進行頂層設計，身體力行嚴格遵守各項預算管理制度，領導好全面預算管理的組織工作。其次，企業應當提升員工認知度，定期開展相關培訓，包括預算管理理念、業務流程、預算管控及信息化技能等方面，優化員工隊伍質量，為預算工作順利開展提供組織保障。

（三）加強預算執行與監督

預算要想全面、有效執行就離不開強有力的監督，企業應將各項預算指標進行精確量化，逐級分解到部門和個人，讓執行與監督更具可操作性。日常應建立對預算的實時監督制度，并設立評價考核激勵機制。對于各級單位員工的預算完成效果、預算執行成果進行剖析，構建系統性的考核方案，并將其作為績效評價、職務升遷的重要依據，確保所有員工明確自身在全面預算管理之中的職責定位，為員工指明工作方向。同時還應完善企業內部控制制度，將內控工作作為預算管理的抓手，推進全面預算管理層層深入，不斷提高企業管理水平。

（四）引入信息化管理手段

當前我國互聯網技術的發展速度較快，在企業全面預算管理過程中應大力提高信息化智能化水平。特別是大中型企業，可以尋求大數據和云計算等新興技術支持，搭建預算全流程、業務全覆蓋的信息化、智能化平臺，實現預算信息實時共享，借助共享平臺來獲取所需數據，確保預算執行不偏離目標，提高企業的管理效率。利用信息化智能化平臺，可以充分挖掘財務數據背后的價值信息，為企業經營提供及時、準確、可靠的信息。

（五）提升人員素質

在企業經營發展中，人才是競爭力的核心。企業應革新人才選拔機制，大力培養相關人才，立足企業現有資源，吸引高素質人才加入企業，前瞻性地對未來所需技能人才特別是預算人員的培養，讓他們較快地掌握技能，可以極大程度地提高全面預算管理的水平，在優秀人才的支撐下讓企業實現更好的全方位發展。

結語：

“物競天擇，適者生存”，全面預算管理的充分落實無疑是企業實現轉型升級的必然選擇。在全面預算體系規范指引下，企業的組織結構、管理水平、員工素質、風險控制等各個方面將得到巨大提升，它是企業高質量發展的助推器。因此，企業應充分認識構建全面預算管理理念的必要性，盡可能建立系統化高標準的流程體系。廣泛動員全體員工，特別是企業的中高層管理者，積極參與到全面預算的工作中來，合理劃分企業內部崗位，明確權責，確保工作流程的規范性，增加員工認同感，完善自身組織架構，為全面預算管理的順利實施夯實基礎，助力企業長遠發展。

（作者單位：勝利油田新海興達實業集團有限責任公司）