數字化轉型對S 集團公司治理效應的影響研究

王宇帆

(南京審計大學會計學院，江蘇 南京 211815)

一、引言

公司治理中，所有者為了實現利益的最大化如何通過一系列的監督與制衡措施來約束經營者的行為是重要的研究方向，而利用制度安排和機制設計來協調利益相關者之間的關系則是這一方向的進一步延伸。公司治理主要內容包括股東治理、高管治理、董事會治理、監事會治理以及內部非正式制度，其中，核心問題是對企業管理者權利與責任的平衡，這一平衡主要通過對企業管理層的剩余索取權和控制權的約束來實現。包括決策機制、監督機制和激勵機制在內的公司治理機制起到了約束與協調的作用。

根據國務院國資委于2020 年9 月發布的?關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知?，全國各行業的國有企業應將數字化轉型作為發展的核心戰略，積極形成數字化轉型的發展思想，應用創新技術推動數字化轉型，同時通過數字技術與企業業務的融合在企業的商業模式與組織結構的優化過程中發揮重要作用。會計信息處理能力的提升可以降低信息不對稱程度，在一定程度上約束高管的行為，有利于抑制高管的在職消費行為[1]，而媒體作為信息中介，也能有效監督高管的超額在職消費行為[2]。

本文創新了企業實施數字化轉型與公司治理的研究思路，通過研究數字化轉型下財務共享中心的建設對企業高管在職消費的影響以及內在機制，揭示了數字化轉型對公司治理的作用。因為財務共享中心作為智能共享平臺，其本質上是幫助企業實現各項業務的數字化，財務共享中心的建設不僅是企業進行數字化轉型的重要部分，而且日益成為企業數字化轉型升級的重要推動手段；對企業高管在職消費的控制也是公司治理的重要體現，高管在職消費問題直接反映了對高管的激勵與制衡、高管的權利與資源的平衡等公司治理內容。

正因如此，本文將財務共享作為研究企業數字化轉型的切入點，立足財務共享中心的建設對高管在職消費的影響，拓展了對數字化轉型為企業所帶來經濟效益的研究視角，豐富了公司治理的研究。

二、S 集團案例介紹

(一)S 集團簡介

S 集團是我國最大的綜合性高端裝備制造企業，于2008 年在A 股上市，是A 股23 家歸屬于“重型電氣設備”企業中排名第一的企業。S 集團于2018 年開始與元年科技合作，進行集團財務管控平臺的搭建和財務共享平臺的建立。S 集團通過將費用標準系統固化、費用預算控制系統及共享平臺系統對接、SAP 系統自動記賬、資金系統自動支付、商旅集成移動化等系統集成，推動了數據的智能化轉型。同時，統一的多維度的財務信息集成平臺也更方便企業內部實時獲取數據，打破了業財部門之間的壁壘，讓業務與財務可以實現互通，進行數據的共享。

(二)S 集團實施財務共享的經濟效應分析

1.管理費用率

企業的管理費用率用管理費用除以主營業務收入來表示，企業的管理費用率越高，則說明企業中的組織、管理性費用所占比重較大，而這些費用很大程度上是高管在職消費所占用，因此也說明高管的在職消費越高。表1 列出了S 集團2011～2021 年的管理費用率情況。

從表1 可以看出S 集團于2018 年建立了財務共享中心之后，管理費用率在很大程度上得到了控制，基本穩定在0.05～ 0.06，較以往年份達到的0.09～0.10有了很大的下降，說明S 集團建立財務共享中心對降低企業的管理費用率起到了促進作用，有助于對高管在職消費行為的抑制。S 集團在財務共享服務平臺得到應用之后，企業資金流向更加明確，而且每一筆支出都會得到有效監督，這有利于促進企業內部的財務管理能力的提高。

表1 S 集團2011～2021 年管理費用率

2.內部控制

本文利用DIB 迪博數據庫中的數據，從內控信息披露指數、內控評價缺陷認定標準和內部控制指數三個維度探究應用財務共享平臺之后是否對S 集團的內部控制進行了加強。表2 和表3 是S 集團的內控信息披露指數和內部控制指數的具體系數。

表2 S 集團內控信息披露指數

表3 S 集團內部控制指數

續表

從內控信息披露指數來看，自從S 集團于2018年實行財務共享之后，風險評估這一指標變化不大，考慮到企業面臨風險不僅包括公司內部的非系統性風險，還包括公司外部的系統性風險，所以可能的情況是財務共享中心的建立在一定程度上降低了企業內部的非系統性風險，但是對外部的系統性風險卻無法改變，因而綜合考慮系統性風險和非系統性風險這兩方面得出的指標并沒有很大的變化。不過，S集團內控信息披露指數中的控制活動、信息與溝通這兩項指標都有著較為穩定的增長。

此外，S 集團內控信息披露指數中的內部監督指數也保持了穩定的上升趨勢。其原因在于財務共享中心的建立不僅讓各個子公司擁有統一的財務核算口徑，而且每個單位設有的內部控制經理使得企業的內部監督落到了實處，極大提升了企業的管理水平。從內部控制指數來看，合法合規指數明顯上升，這是因為財務共享服務平臺的應用使得財務處理流程更加規范，在一定程度上完善了S 集團的內部控制建設。但是經營層級指數、報告可靠指數和資產安全指數未見明顯的上升，這很可能是S 集團實行財務共享服務平臺的時間還不夠長，而經營層級指數、報告可靠指數和資產安全指數都得益于對內部控制的長期建設，這也說明了S 集團對內部控制的完善還需要在建立財務共享中心之后繼續優化財務共享中心。

三、S 集團財務共享中心建設對在職消費的抑制機制

(一)緩解委托代理問題

S 集團主要通過實施財務共享完善了內部控制，在對保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整等業務的有效進行中起到了保障作用。具體而言，內部控制的“內部環境”“風險評估”“信息與溝通”“控制活動”和“內部監督”得到優化，從而起到約束高管行為的作用，抑制了高管的逆向選擇行為和道德風險。

S 集團實施的財務共享優化了內部控制中的“內部環境”，尤其是對內部環境中的企業文化建設和人力資源管理都發揮了有效的作用。S 集團從建設財務共享中心時起，就確立了穩步推進財務管理的信息化和智能化的目標，企業的CFO 在接受采訪時也表示要依托財務共享中心使得財務數據和業務數據實現標準化，這就增強了股東所了解信息的可靠性和及時性，有助于企業高管樹立對股東負責的責任理念，降低了高管在職消費的欲望。S 集團財務共享中心的建設還帶來了財務人員素質的提升，為了培養具有數據應用與分析能力的財務人員，集團舉辦各種類型的培訓，增強了財務人員的問題解決能力、管理變革能力與溝通能力，同時積極引入優秀的人才，提升了財務人員的整體素質，降低了財務人員配合高管牟取私利的可能性，對抑制高管在職消費行為有所幫助。

S 集團實施的財務共享優化了內部控制中的“風險評估”和“信息與溝通”。S 集團財務共享平臺中，業務活動產生的財務數據被集中到共享平臺進行統一處理，幫助數據從碎片化向整合式和標準化轉變。財務信息的集成使得業務數據與財務數據實現協同共享，企業內部數據的調閱變得更加便利，滿足了企業利用集成數據進行分析與決策的需要。而且在業財融合的價值鏈中，財務人員增強了對業務的理解，業務人員對財務數據的理解也得到加深，使得財務共享服務平臺能夠在對業務流程充分理解的基礎上梳理出風險節點，便于及時對可能存在的風險進行管理。整個過程中的每一個環節都需要財務部門與其他業務部門的有效協調和溝通，消除了企業不同部門之間的隔閡。

S 集團實施的財務共享優化了內部控制中的“控制活動”。S 集團的財務共享服務平臺是融合財務、業務、戰略等多個內容于一體的平臺，因此可以幫助企業的財務轉型升級到戰略財務，將戰略理念、戰略管控和戰略考核等內容應用到業務與財務的運行中，使得企業的管控流程變得更加嚴格，有利于完善企業的內部控制系統。

S 集團實施的財務共享優化了內部控制中的“內部監督”，特別是資金流方面，財務共享中心將各子公司的財務活動進行集中，使得企業集團的資金管理流程更加規范。S 集團財務共享使用的“ARMS”系統整合了產品銷售的數據，利用從產品生產、訂立合同、銷售、收取款項整個過程中的業務數據和財務數據為訂單款項的收取制定最佳方案，對大額資金占用等問題的解決使得整個企業集團資金的利用更加合理，也更有效率。

(二)降低信息不對稱程度

S 集團通過規范現金管理流程和提高決策信息透明度既降低了所有者和高管的信息不對稱程度，也降低了高管在職消費的意愿。

S 集團實施的財務共享規范了現金管理流程，尤其是財務共享服務平臺中的“銀企直聯”系統和資金管理系統發揮了極大的作用。“銀企直聯”系統使得S 集團可以對資金進行自動對賬和賬戶監控。資金管理系統使得S 集團的資金計劃與預測、資金結算實現了高度的規范化，整個資金管理流程被進一步加強，對企業持有的現金也實現了嚴格管控，而企業持有的現金是造成高管在職消費的重要原因，因此在企業的現金管理制度得到嚴格落實后，高管的在職消費行為會得到收斂。

S 集團實施的財務共享提高了高管的決策信息透明度。傳統的組織結構下，企業高管做出決策，企業根據高管的決策開展業務，這就導致一些企業高管為了追求自身的利益最大化，做出一些不利于企業長遠發展的決策，如高管在進行投資決策時，往往追求一些能夠帶來短期現金流的項目，從而為自己創造了在職消費的機會，但是這類決策并不符合企業的長期利益。不過，財務共享平臺使得組織結構實現了扁平化，不僅帶來了人員的專業化崗位分配，每個人負責財務信息處理流程上的不同模塊，不同崗位之間也可以進行信息的實時共享，而且平臺實現了包括費用標準系統固化、費用預算控制系統、共享平臺系統對接、SAP 系統自動記賬、資金系統自動支付、商旅集成移動化等在內的財務信息系統與業務系統的融合，還整合了負責企業日常經營與決策的系統，構建了一個高度扁平化的信息網絡系統，使得從營運方案到方案審核，再到方案落實為具體業務，以及財務的分析與報告的整個環節更加民主，降低了高管與員工之間的信息不對稱程度，股東對高管的監督也變得更為便利，而股東的監督是約束管理層在職消費的有效方法之一，所以高管的在職消費行為也會因此減少。

四、結論

在新的時代背景下，企業的數字化轉型是否會對公司治理產生影響?基于這個問題，本文以高管的在職消費為切入點，從S 集團財務共享的實施這一角度分析了企業實施的財務共享對抑制高管在職消費所發揮的作用。本文具有如下啟示:第一，與S集團具有類似情況的國有企業應該積極實施財務共享，通過不斷完善財務共享建設來抑制高管的在職消費行為，防止對企業的效率和績效產生負面的影響。第二，企業的數字化轉型是完善公司治理的重要路徑，企業數字化轉型能夠降低所有者與高管之間的信息不對稱程度，緩解企業的委托代理問題，在公司治理的完善中發揮了重要作用，企業應該加強對數字化轉型的重視，制定合理的轉型方案積極推進企業的數字化轉型。此外，財務共享的實施只是數字化轉型的重要環節之一，企業還應該利用數字化轉型推動業務模式的創新和管理的變革，在此過程中不斷優化公司治理。