減層縮鏈優運行 提質增效促發展

文/戚 彪 劉仁杰

四川川煤華榮能源有限責任公司是川煤集團2021年初整合優質礦（廠）資產重組成立的新公司，肩負著川煤集團煤炭主業做強做優做大的重要使命。自成立以來，華榮能源公司堅持向管理要績效、要效益導向，堅持“優化運行效率、突出發展主業、依法規范操作、積極穩妥推進”原則，打好“瘦身健體、提質提效”組合拳，通過壓縮管理層級這一“杠桿點”增活力、聚合力、添動力，減少管理鏈條，合理授權分權，提升管理效益，助推企業實現提質增效，增強了企業發展的活力和后勁。

一、用好“加法”，經營決策精準高效

面對整合重組這一結構性變革、系統性重塑、全面性重構，華榮能源公司積極在科學管控、經營決策上做“加法”、練“內功”，理順管控主體、厘清職責清單、破除治理盲區，推動經營決策更加成熟、更加高效，確保企業穩健發展。

一是重塑治理體系。根據四川省國資委和川煤集團對國企改革三年行動工作的部署和安排，打破原計劃經濟條件下“礦務局式”治理模式，重塑為更加扁平化的“華榮做實、片區管控、廠礦管事”管理體系，更新建立“1+5+N”的管理格局：“1”，即華榮能源公司管資產做經營；“5”，即5個區域安全生產管理中心管督促、做指導；“N”，即各生產經營單位管執行、做增量，推動公司決策更加流暢科學。

二是明晰權責邊界。建立公司、中心與礦（廠）權責清單，細化公司直管職能176項、中心協管職能117項、礦（廠）自管職能76項。明確權責邊界和職責定位，全面厘清礦（廠）單位的管理邊界、責任邊界、業務邊界，確保各治理主體不缺位、不越位、不相互替代、不各自為政，推動管理優勢轉化為治理效能。

三是規范決策運行。按照黨委“把方向、管大局、保落實”、董事會“定戰略、作決策、防風險”、經理層“謀經營、抓落實、強管理”的功能定位，形成邊界清晰、無縫銜接、系統完整的各治理主體權責清單，推動各治理主體實現地位作用法定化、權責邊界清單化、決策流程規范化。以2022年為例，共召開黨委會20次、研究“三重一大”事項279項，召開董事會8次、審議重大事項90項，召開總經理辦公會12次、審議事項160項，提升了決策運行的科學化、規范化水平。

二、用活“減法”，壓縮層級精簡高效

為提升管理的精益性和生命力，華榮能源公司將“瘦身健體、減層縮鏈”作為去臃減冗、精簡高效的“主藥方”，進一步壓縮管理層級、減少管理鏈條、提升管理效能。

一是精簡管理機構。根據內部資產整合運行“5+1”模式，完成五大中心公司的無償劃轉、工商變更、清算注銷工作，組建五個片區安管中心，分別設置職能部門14個，作為公司機關部門管理職能的延伸，賦予中心兩個決定權和六個建議權。通過資產重組，將原來多達五級的產權管理層級縮減為兩級，將三級生產管理層縮減為兩級，將四級銷售管理層級縮減為一級，促進管理成本下降了15個百分點。

二是理順體制機制。印發體制機制實施意見，厘清產權結構，優化管理機制，構建華榮能源公司礦（廠）兩級管理架構，公司履行“安全生產管理、經營利潤、績效考核、督查督辦”主體責任，各單位為“安全生產、經營效益、成本控制、礦區穩定”執行主體，公司、中心、礦（廠）職責進一步明確和細化，特別是在安全生產監管方面，實現了管理架構科學化、安全責任具體化、安全體系規范化、安全監管科技化。

三是激發隊伍活力。深入推進三項制度改革，按照“全體起立、公開競聘、擇優坐下”的指導思想，構建“崗位能上能下、收入能增能減、員工能進能出”良性局面。已完成各中心、各單位的機構、中層和普通管理人員的定編、競聘上崗和補缺調劑工作，精簡機構15個、減幅4.28%，減少中層職數135人、減幅15.9%，減少管理人員316個、減幅8.39%。

三、用足“乘法”，輔業整合提檔升級

華榮能源公司始終堅持在輔業整合上下功夫、做文章、求實效，構建“一主多輔、相互配套、協同發展”的產業布局，全速推動整合提質提效，全力加快產業結構優化，全面積蓄和增強發展后勁。

一是鞏固整合成效。圍繞“一業一合、一業一強”目標，在營銷、貿易等板塊進行“合并同類項”，逐步形成業務清晰、管理統一、運營一體的專業化發展模式。整合后的營銷公司將集團統銷—煤炭子公司自銷—國新聯程代銷—煤礦企業自銷“四級銷售”合并為華榮能源營銷部（公司）一級管理，并同步實施統一營銷策略、統一訂貨定價、統一計劃調運、統一結算回款、統一市場布局的“五個統一”營銷策略，市場話語權進一步提高，增收增盈屢創新高。物資公司聚焦體制機制改革、“一個集中、五個統一”和“三保、三降”等重點工作，有力保障了全部煤礦的物資供應。

二是加快整合步伐。根據川煤集團對華榮能源公司的重組定位，按照“產業相近、行業相關、主業相同”原則，秉持“專業化管理、板塊化經營、實體化運作”的思路，有力有序推進電力、信息化、培訓板塊整合。先后抽掉業務精干、素質過硬、作風優良的人員組建整合專班編制整合方案，并同職能部門就整合方案的可行性、全局性、規范性進行反復醞釀，多次進行修改完善。同時，召開輔業板塊整合方案研討會，公司領導班子及各專業企業負責人就整合方案進行反復研究討論，確保整合方案大綱更加優化完善、機構設置更加精簡高效、梯次推進更加穩定有序、整合成效更加顯著突出。目前，信息化公司已完成整合并開始運行，機制、培訓、電力板塊方案已經審核成型，即將進入落實階段。

四、用盡“除法”，多措并舉治虧增盈

圍繞“治虧扭損、增收增盈”這一主題，聚焦“‘兩非兩資’、改革改制、資金管控”等關鍵問題，積極開展經營監督考核，奮力跑出扭虧為盈、輕裝上陣“加速度”。

一是加壓驅動倒逼。建立公司重點虧損單位經營動態監控和督導工作領導機構，成立公司領導成員牽頭的八個督導組，對龍門峽南煤礦等八家重點虧損單位開展經營動態監控和督導工作，要求八家單位均以公司下達的經營目標為基準，威鑫煤業公司減虧400萬元、芙蓉煤層氣抽采公司減虧50萬元，九鼎建材公司減虧20萬元，其余單位減虧600萬元。同時，對趙家壩煤礦減虧目標開展立項效能監察，嚴格落實被監控和督導單位責任。

二是強化監督考核。針對虧損企業制定《重點虧損企業經營動態監控體系實施辦法》，治理重點虧損企業，積極強化預算管理。通過統籌資源配置、加強經營管理、規范內控體系等有效手段，形成重點虧損企業經營動態監控的長效機制。定期開展重點虧損單位經營動態監控督導工作，各單位按照督導要求制定相關保障措施和辦法，每季度上報季度預算執行情況表、季度生產經營分析報告以及整改措施。2021年，代池壩、南二井、新能源公司三家單位完成督導目標，減虧增效2300萬元。

三是深化管控變革。繼續在攀枝花片區等深入推進原大集體企業改革改制工作，完成花山梅葉多經公司、瑞雪工貿公司清算注銷。在達竹片區機制公司、物流公司等繼續推行內部承包經營。在芙蓉片區非礦（廠）二級單位取消財務部門，設立財務共享中心。同時，深入推進全面預算管理，大力開展生產經營成本管控，努力提升經營業績，促進了各單位較好地完成公司下達的目標任務。