C汽車零部件公司項目成本管理研究

孔明

摘 要：C汽車零部件公司是一家有國企背景的混合所有制企業，C公司改制之后，營業額連年攀升，但利潤空間不斷收窄，公司面臨非常大的市場壓力。成本管理自然成為整個公司管理的重中之重。成本管理是保障企業利潤的重要方式，項目成本管理就是持續對項目進行狀態進行監督。為了應對改制后市場化運營帶來的巨大競爭，C公司對公司管理進行了全面的升級，本文通過觀察、對比等方法，研究了C公司項目管理成本控制的改進，并進行簡要分析。

關鍵詞：汽車零部件企業 項目成本管理

Abstract：C Auto Parts Company is a mixed ownership enterprise with a state-owned enterprise background. After the restructuring of C Company， the turnover has increased year after year， but the profit margin has been narrowing， and the company is facing great market pressure. Cost management naturally becomes the top priority of the entire company management. Cost management is an important way to ensure the profit of enterprises， and project cost management is to continuously supervise the status of the project. In order to cope with the huge competition brought by the market-oriented operation after the restructuring， Company C has comprehensively upgraded its corporate management， and this paper studies the improvement of project management cost control of Company C through observation and comparison， and briefly analyzes it.

Key words：auto parts enterprises， project cost management

1 引言

1.1 研究背景

改革開放以來國內商用車市場產銷量連年攀升，2020年全年產銷已經突破500萬；在另一邊乘用車市場上，作為世界最大單一乘用車市場，國內乘用車市場已經連續多年銷量超過2000萬臺。同時國產汽車的崛起，激烈競爭下乘用車價格的大幅下降，而人民群眾的收入在不斷提高，乘用車需求仍在增長。整個汽車行業一片欣欣向榮。

汽車行業蓬勃發展，也充滿競爭。C汽車零部件公司創建自1972年，作為老牌國有企業下屬的分公司，C公司在2017年進行改制之后，擁抱市場競爭，業績連創新高，但利潤空間卻不斷縮減。為此公司自18年起啟動全面降成本增效益的活動，其中包括了一系列的管理提升。

1.2 研究目的與意義

近年來C公司業務擴充較快，2018年C公司啟動19個項目，2019年啟動25個項目，2020年在疫情影響之下，4月份復工后C公司啟動21個項目。項目管理作為產品全生命周期的管理活動，對公司全過程的成本基礎有著至關重要的作用。C公司也在一系列的管理提升中，針對項目管理的方方面面進行了不同程度的改革。本文總結了C公司項目管理改革過程中的經驗，希望能夠對中小型汽車零部件企業產品開發項目成本管理提供一定的借鑒思路，以此降低企業管理運營成本，提升企業效益。

1.3 論文的研究方法

本論文主要通過閱讀分析國內項目管理、成本管理相關文件及著作，系統的學習相關知識，也通過詳細了解C公司前期項目管理方式，參與項目管理改善。在詳細的研究和工作過程中，找出C公司前期項目成本管理存在的問題，再結合公司現狀，分析項目成本管理改善效果。

2 項目成本管理概念分析

2.1 項目成本管理概念

項目成本管理是指為了保障項目能在規定的預算內完成，從而對成本進行計劃、估算、預算、控制的各個過程。由于項目管理覆蓋產品全生命周期，項目成本也包含了項目管理的方方面面，可以說項目成本管理始終貫徹全生命周期，而各種成本之間關系復雜，一項成本的變化往往引起其他很多成本產生變動，但大多成本之間是此消彼長關系：項目計劃確定階段投入較大的決策成本，一般而言后面各階段的成本會有一定程度的下降；設計研發成本投入多的時候，生產成本和質量成本就會適當下降。

2.2 項目階段成本管理分解

項目階段一般分為立項階段、研發設計階段、量產階段以及銷售、售后階段。目前C公司的項目管理結合企業自身情況，將項目階段劃分為計劃確定階段、產品設計與開發階段、過程設計與開發階段、投產階段以及投產后期階段。其中計劃及項目確定階段作為項目立項、整體規劃以及成立團隊的階段，主要進行成本預算的工作；產品設計與開發階段進行設計驗證、設計評審，聯合顧客完成產品設計數據凍結，同步進行成本估算、成本計劃的工作；過程設計與開發階段進行過程設計及驗證，確保生產設備、工裝、工藝流程準備就緒，主要進行成本計劃的工作；投產階段需實現滿負荷生產條件下達成QCD（質量、成本、交付）目標；投產后期階段進行投產后績效確認及考評，跟蹤產品售后情況，持續改進。投產與投產后期階段主要進行成本核算和成本控制工作。如圖1：

3 C公司項目成本管理存在的問題分析

3.1 項目小組成立設置死板，溝通效率低

C公司的項目管理原先作為國有企業，各部門人員配置臃腫，項目立項后小組成員設置追求全面，往往小組成員較多，負責工作細化但缺乏銜接。溝通時除去點對點溝通的方式外，需要多人進行討論的事情，一般通過組織會議進行研討。而會議的組織又需要提前確認與會人員的時間安排，導致溝通效率極低，項目各成員往往疲于參與各種會議。造成了較大的人力資源成本浪費。

3.2 物資以庫存采購為主

C公司目前作為多家主機廠的一級供應商，雖然目前汽車行業采購模式在從庫存采購方式向訂單采購方式轉變，但主要集中在主機廠至零部件總成廠家這一供應鏈區間中。主機廠家采取“零庫存”的管理模式，但是受行業整體管理水平限制，當前大多數零部件總成廠家的生產管理達不到訂單式生產交付的要求，所以為了保障主機廠的“零庫存”的要求，C公司只有通過中轉庫的管理方式，保障發交。

而在C公司至二級供應商這一供應鏈區間，為了保障生產發交，C公司只能采用庫存采購的方式。而當前汽車行業發展迅猛，產品日新月異，大量的產品變化帶來大量的庫存浪費。作為主機廠的一級供應商，不論在供應端還是采購端都存在著較大的庫存成本，造成項目成本浪費。

3.3 項目采購發包以招投標等方式，選取低價中標

C公司改善前項目采購采用傳統的公開招投標方式，最后采購通過低價中標的方式來控制采購成本。這種方式當然會帶來立竿見影的效果。但卻容易在定廠時輕視供應商開發研究、質量保障、交付保障等能力的差距。在項目過程設計與開發階段減少成本，但卻極大的增加了后續階段的成本。

同時這種形式容易形成惡性競爭，造成上游企業和自身的對立，以及上游企業間的對立。最終只能打擊各供應商參與合作的積極性，導致整個供應鏈生態失衡，甚至出現供應風險。

3.4 項目采購工作缺乏工藝技術指導

雖然C公司對采購崗位要求較高，但還是更多地注重采購工作經驗的要求，以及對商務溝通能力的考察，但往往缺乏對領域產品的工藝技術水平的關注。采購實際工作中，往往也是經驗主義，依靠歷史數據的支持，通過談判技巧來達成商務。但對產品工藝把握不準，造成實物成本把控不準。

另外因為缺乏工藝技術的相關知識，項目新品采購時各自為戰，缺乏整體意識。有些產品可以通過其他產品附產品加工的，但是分別定廠采購，導致成本浪費；有些產品通過不同工藝都可以滿足要求，但不同工藝間成本不同，定廠時根據歷史產品經驗或是其他因素，導致使用高成本的工藝方式造成成本浪費。

3.5 項目成本核算工作失真，缺乏指導意義

雖然C公司很早就采用了“采購部”+“收益部”的組織結構設置，通過“商務”與“核算”分開的方式，進一步加強了成本管理。但是成本核算工作是科學、系統、繁復的工作，往往因為人員配置不足或培訓不到位的原因，導致核算的產品成本便宜實物真實成本較多，缺乏對商務的指導意義。

產品成本大致分為材料成本、制造成本、工程成本、商務成本等方面。在成本核算時，對材料成本以及制造成本的計算一般比較貼近實際情況。但在其余方面，尤其是工程成本——包含管理費用、財務費用等，在核算時因為需要大量的調研，甚至是行業從業經驗，往往與供應商實際情況偏離較大。導致要么定價高了增加企業采購成本；要么定的過低，供應商無法達成，只能再走一次定價議價流程，增加管理成本。

4 C公司項目成本管理改善分析

4.1 明確項目管理程序

C公司改制之后進行了大量的管理改善活動，包括完善各類管理文件，從基礎制度上，改變管理方式。其中針對項目管理上，首先明確項目定義，從原來的“一把抓”的模式改變為“分主次分大小”的項目分類，將項目分類為：

重大項目：涉及公司戰略市場、核心產品、全新工藝，對公司收入和市場均有重大影響的項目。

重點項目：需公司設計，有技術創新點的，對公司收入或市場有較大影響的項目。

一般項目：無需公司設計，僅來圖加工，或已有工裝，只實施轉產的，對公司收入或市場有一定影響的項目。

零星項目：現有市場中，不定期新增的單個零星產品。

針對不同項目分類，在管理上也做出區別對待：在管理層級上，重大項目、重點項目各階段判定基本需要部門長或分管副總，而一般項目貨零星項目一般由項目小組共同判定，僅在必要時由部門長進行判定。

項目小組成員雖然仍需要項目設計工程師、客戶經理、產品工程師、制造工程師、生產主管、質量工程師、采購工程師、物流規劃工程師、項目財務及相關部門經理組成。項目組成員履行相關職責，共同達成項目目標。通過引入項目管理階段劃分事件及關鍵活動管理，依據《項目各階段分職能職責交付矩陣》管理各小組成員在項目階段中的職責分工及詳細工作程序、標準。使得小組成員各司其職，在不同項目階段參與項目管理工作。減少人力資源成本。

4.2 大力推進信息化改善

C公司自2017年啟動信息化管理建設，投入多個信息管理系統，包括ERP系統、供應商管理平臺、PLM系統。全面提升訂單管理、生產制造管理、庫存管理及項目管理有效性。

4.2.1 ERP系統建設

C公司從2017年開始升級ERP系統。新版本的用友U8系統開通生產制造模塊、供應鏈模塊以及財務會計模塊。制造模塊包含物料管理、計劃管理、生產訂單管理，供應鏈模塊包含供應商管理、銷售、采購訂單管理、庫存管理、結算管理。在實現以上辦公無紙化的同時，實現物料流與信息流的同步，對于上游供應商的訂單準確性、及時性，也有很大幫助。幫助公司從庫存采購、庫存生產模式轉向訂單采購、訂單生產與庫存采購、庫存生產相結合的方式，極大地降低了公司庫存，減少公司資金占用。

4.2.2 供應商管理平臺

C公司將全新投入的供應商管理平臺與升級后的ERP系統數據相聯，實現ERP采購訂單自動下發至供應商管理平臺，以及結算信息同步，同時各類信息的一鍵分類批量投送，極大的提高了企業與供應商的質量、交付狀況溝通效率。降低供應商質量、物流、庫存成本，側面降低零部件企業的采購成本。

4.2.3 PLM系統

C公司2019年起在產品設計與工藝一體化管理系統——PLM系統中嵌入基于APQP項目管理模塊，實現項目管理信息化。將新品項目通過PLM進行管理，自動分解下發任務，強化節點管理。

同時項目經理管理目視化，通過甘特圖、關鍵節點狀態指示、延期報警等加強項目管理有效性。前面提到的《項目各階段分職能職責交付矩陣》中各類交付文件，通過PLM系統提交，在線審批同步。通過小組成員分組，實現有權限的查看。

4.3 運用跨部門小組，科學成本核算

成本核算為了降低成本模型與實際情況的差別，需要大量的人力資源投入。而專職的商品收益部門人員作為管理崗位，往往不會設立太多。增加收益部門的人員難以在收益與人員投入間計算平衡，而C公司建立跨部門成本小組，短期的運用技術、質量、制造等部門的專業人員的專業知識，完善成本核算模型，科學化成本核算。不僅在項目過程設計與開發階段，采購產品定廠時，對新產品成本進行準確估算。更可以在投產階段和投產后期階段，通過COST活動，對于已經量產的產品，針對性能或質量上的設計的余量，通過跨部門小組的評估，減少兀余設計的浪費，從而降低采購成本。

5 結束語

當前中國是世界第一大汽車生產國和消費國，汽車行業幾十年來取得了長足的進步，但與傳統汽車強國之間，仍舊在技術、管理等方面有著較大的差距。項目成本管理的提升是企業獲得更強市場競爭力的保障。只要正視目前成本管理上存在的問題，積極改善，運用先進科學技術和管理方法，定能使企業達到自身發展目標。

零部件企業作為整個汽車行業的中堅力量，可以說零部件企業強，則汽車行業則強。本文希望通過分析C公司的管理改善成果，比對公司改善前后效果，將整改思路與方法進行歸納總結，希望能夠給行業內其他中小規模企業提供指導。

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