制造業財務共享中心實施效果研究
——以TCL公司為例

王 晶

一、引言

經濟的全球化正在重塑企業發展格局。越來越多的企業通過資源整合、企業并購等方式謀求企業的外部競爭力。然而，企業“做大”引申出的工作內容重疊、員工冗余、信息傳遞效率低下等問題，正成為企業“做強”的羈絆。隨著財務共享理念在歐美市場的成功實踐，我國企業也逐步展開了探索。共享服務不僅僅是將財務信息進行集中處理，解放財務人員，更重要的是通過對資源的跨區調配，打破了原有的資源運用的空間限制，進而實現企業效率的提升。

長期以來，我國制造業憑借人口紅利，以成本領先戰略在全球供應鏈中謀取過一席之地，我國也因此被稱為“世界工廠”。隨著人口老齡化的到來，我國制造業已處于微利狀態，企業對外的不斷擴張，分支機構的增加、業務的復雜化和多樣化更增加了企業的運營成本，亟需變革原有的經營管理模式。國外的財務共享模式已經有較為成熟的經驗，然而該模式是否適用于我國制造業，需要進一步檢驗。

二、研究框架

財務共享服務是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標 (張瑞君，2010) 。由于財務共享服務的本質是流程的共享，其實施必須服從流程再造理論的精髓，因此一些學者基于流程再造理論對財務共享服務實施的關鍵因素進行研究。業務流程再造 (Business Process Reengineering，BPR)是起源于上世紀90年代的管理思想與方法，強調財務流程作為輔助性業務流程，揭示共享服務影響組織管理變革的機理。一些學者提出，影響企業集團成功實施財務共享服務的關鍵因素包括企業戰略規劃與目標、財務信息化系統轉型、優化核心業務流程、完善組織管理等（陳虎，2011；何瑛&周訪，2013）。

基于現有文獻，本文從流程再造的視角，從戰略規劃、流程管理、信息系統、組織管理幾個方面對制造業財務共享中心實施效果進行多案例分析。其中，戰略規劃是指企業集團全面貫徹財務共享服務戰略實施，具體內容包括企業戰略與財務服務共享中心建立相契合，以及財務管理的轉型和目標定位（比如基于財務服務共享對財務部門職權進行重新配置，并實施財務管理職能轉型）；信息系統是指IT 信息技術平臺的改進，具體包括財務系統由各單元分散轉為集中，以及實現業務流程的自動化處理，提高管理效率和質量；流程管理是指財務共享中心支撐組織間協同和共享，包括企業對流程的重新定義、財務共享中心對業務流程的分析控制以及事后的改進機制；最后組織管理是指根據財務共享服務中心進行組織管理變革，包括財務人員和其他相關部門人員的職能變化和業務培訓，幫助員工提升對新組織了解，熟練運用新技術，以及通過績效管理讓每個員工和部門協調運行（陳虎和李穎，2011）。

本文選擇中興通訊、TCL和海爾三家企業進行多案例分析?；诰W絡公開信息和企業調研一手數據，對三家企業的財務共享中心實施效果進行比較和分析。

分析結果將為同類制造業企業構建財務共享服務中心提供參考，讓企業集團財務共享服務中心更好地履行財務職能、增強決策支持和戰略驅動力，因此具有雙重現實價值和理論意義。

三、制造業財務共享中心建設多案例分析

（一）案例公司的財務共享中心概述

1.中興通訊的財務共享中心建設背景。中興通訊在發展初期，業務種類少，結構單一，因此實施分散式的財務管理模式核算簡單，效果好，效率高，在前期發揮了較大的作用。但隨著企業規模的增大和業務種類不斷豐富，分散式財務管理模式的矛盾愈發凸顯。中興通訊在當時擁有三十多個分公司、子公司及研究所，并且擁有獨立的財務部門，包括出納、會計、財務經理等。這些財務人員分別隸屬于不同公司，互相不可通用，卻都做著類似的重復性工作，浪費了人力成本。傳統模式下的財務管理工具如ABC、EVA、BSC等模塊相互獨立，無法使各個系統自動對接，直接弱化了財務管控功能，在風險預測、財務分析、內部控制方面無法提供合理的數據支撐。2005年，中興通訊建立了財務共享服務中心，負責100多個國家的報表出具和資金收付。在對全球各個分支機構的流程管理中，中興通訊實行五個統一：即統一會計政策、統一會計科目、統一會計流程、統一信息系統、統一數據標準。其中，會計流程的統一是指站在PTP、ART、OTC三個角度來進行流程分工，保證財務會計數據信息的質量。五個統一使集團各個崗位與公司經營的各個流程相匹配，達到流程管理的最優效果。

2.TCL的財務共享中心建設背景。TCL公司成立于1981年，主營業務為液晶面板與半導體制造，涵蓋半導體顯示業務群、產業金融與投資創投業務群以及新興業務群三大業務。全球擁有80000多名員工、23個研發機構及21個制造基地。TCL公司在擴張的過程中也意識到傳統管理模式給自身發展帶來的局限，近年來一直在集團推行管理會計的發展，立志構建有自身特色的管理會計體系。但是隨著集團的不斷擴張與國際化，分散的財務管理模式的缺點開始逐一顯現出來，各個分部的賬務處理標準不一致導致合并報表時工作量極其復雜，各個分部的財務人員業務量不飽和但財務機構卻依然冗余，會計信息的規范性得不到保障。同時，分散的財務管理模式導致數據傳遞速度較慢，會計信息的及時性亟需提高。TCL公司財務共享中心的信息化平臺由報銷系統、核算系統、資金管理系統、影像系統以及電子檔案系統組成，五個系統形成業務循環，保證中心高效運營。截至2020年12月，TCL公司財務共享服務中心已經覆蓋了七大業務循環，為集團下屬53家法人公司以及300多家分支機構提供共享財務服務，其中TCL公司多媒體已經實現了全國范圍內的業務共享。為了滿足集團員工可以隨時隨地報銷、隨時隨地審單的需求，TCL公司財務共享更是建立起財務共享移動端。TCL公司共享平臺建立以來，不僅完成了建立初衷——節約成本的目標，更提升了集團財務的工作質量與工作效率，加強了集團的風險管控能力。

3.海爾集團的財務共享中心建設背景。近年來，海爾集團的規模不斷擴大，子公司也逐漸在國內外多處設立，并且每一個子公司均設置了財務機構。但公司財務機構所在地遍布全國，導致財務信息較為分散，很大程度上降低了管理效率，增加了管理成本，阻礙了海爾集團實施發展戰略的腳步。而且因為各子公司標準不同，處理方式也有所差異，導致總部高層管理者對于原始信息和數據的獲取具有難度，執行的準確性大大降低。因此，2005年海爾建立了財務共享服務，將各個國家、各個地區的工作統一傳輸到財務共享中心處理，使得財務管理更加高效，同時管理成本明顯降低。子公司相關數據及資料在財務共享中心統一處理可以避免信息的價值被時間因素干擾，數據資料可比性更強，傳輸更加及時準確。財務共享打破了公司傳統的會計處理規則，使其規范性更強，也有利于事中控制以及事后評價，增強了業務的可執行性，也使業財分離存在的風險得以降低，有利地推動了海爾集團全球化戰略的實施。

（二）基于流程再造理論的財務共享中心分析

三個企業都通過財務共享中心建設達到了一定實施效果。以TCL為例，截至2020年12月，TCL公司財務共享服務中心已經覆蓋了財務的七大業務循環，并且為集團下屬53家法人公司以及300多家分支機構提供共享財務服務，其中TCL公司多媒體已經實現了全國范圍內的業務共享。為了滿足集團員工可以隨時隨地報銷，隨時隨地審單的需求，TCL公司財務共享更是建立起了財務共享移動端。TCL公司共享平臺建立以來，不僅完成了建立初衷——節約成本的目標，在共享中心形成規模效益之后，更是提升了集團財務的工作質量與工作效率，并且加強了集團的風險管控能力。通過表1可以看出：三個企業都處于全球化戰略進程，建立了全球化的財務服務共享中心。財務轉型定位都是支持財務從事務處理型向價值創造型轉變，為業務和企業戰略服務；在信息系統方面都將分散的財務人力資源集中于財務共享平臺，打破原有財務組織框架，減少了瑣碎且重復性高的工作；流程管理方面，都將流程重新定義為業務、信息、資金的同步流轉，形成業務循環，保證高效運營。基于財務共享中心對成本費用、財務審核、歸檔信息、預算控制、資金管理等進行分析和控制，并及時溝通反饋；組織管理方面，都對財務人員進行了分類，分為基礎財務（會計核算）和業務財務（聚焦業務），后者深入公司核心業務和戰略管理層面，立足全局決策創造價值；績效管理方面都采取了相應激勵機制。下文將結合TCL公司共享中心取得的成績,將平衡記分卡的四個維度賦予財務共享的四個功能，來對TCL公司的財務共享中心運行效果進行分析。

表1 基于流程再造視角的制造業企業財務共享中心多案例分析

1.成本與收益貢獻評價。

（1）成本費用利潤率。TCL公司自2015年12月開始運營財務共享服務中心，為研究其運營效果，筆者選取了2013-2018年的數據進行比較測評（具體如圖1所示)。通過數據比較發現，成本費用利潤率在財務共享服務中心開始運營當年有所下降，說明建造財務共享中心消耗了集團大量的運營成本。在2016年后，TCL公司共享中心服務范圍變廣，集團的成本費用利潤率開始穩步增長，并于2017年開始，成本費用利潤率已經超過建造前，但是提升效果并不明顯。

圖1 建立共享中心后成本費用利潤率變動

（2）單位業務成本。在建立共享中心之前，TCL公司各個分支機構的業務流程與財務處理沒有建立統一的管理制度與操作指南，資源相對分散，不便于集團進行管控，更影響了集團財務人員的工作量，導致分攤到每筆業務的成本也變得更多。對比財務共享服務中心建立前后數據可以發現，建立共享中心后，TCL公司通過派工管理制度，讓員工自行搶單，并以此作為績效考核的基礎，業務成本降低效果顯著，TCL公司每筆財務業務成本在2016年下降最為明顯(如圖2所示），并且在共享服務運行后續期間沒有反彈回升。

圖2 單位業務成本變動

（3）雇員成本。TCL公司分支機構眾多，財務人員隊伍也十分龐大，由于TCL公司并未單獨公布財務人員的薪資成本，所以該指標由財務人員人數變動來衡量。2015年，TCL公司財務人員高達1473人，財務共享的建立精簡了財務隊伍，2017年集團財務人員數量下降至1264人，人力成本也有所降低。

從成本考核維度的指標來講，TCL公司財務共享服務中心使得企業的運營成本、業務成本以及人力成本都出現不同程度的下降，實現了集團建設共享服務的最初目標。通過對財務人員的結構優化，集團的財務效率得到提升，同時也為集團進行標準化的統一管理提供了基礎。

2.服務質量與效率評價。

（1）業務數量。很多制造業集團構建財務共享中心都以基本模式為主，共享中心的定位還是偏向于成本結算，很少有對外服務。但是不可否定的是，共享中心會對被服務單位的運營與管理，同樣會產生價值。在傳統的財務模式下，集團在核算時需要集合各個分部的財務信息，再經過統一信息格式后才能完成賬務處理與報表出具，所耗費的時間與精力不可謂不大，而隨著集團分支機構不斷增多，這一工作將會越來越耗時。在財務共享服務中心構建完成以后，通過數據接口可以快速為分支機構提供服務，財務人員的解放使得越來越多的財務人員向管理類人才發展，為機構提供決策支持。財務職能十分規范，分為業務財務、共享財務與戰略財務，三類財務人員職責分工到位，相互契合度高。

（2）業務辦理差錯率。建立中心之前，各個分支機構獨立處理財務單據，與大多數大型制造業集團一樣，TCL公司分支機構人員冗雜而個人的貢獻度與工作飽和度都不高。共享服務引進之后，流程的細化使得共享中心成為一個有標準化流水線的會計工廠，同時每個員工的工作難度大大下降，集團的業務辦理差錯率不斷降低。

（3）業務處理效率。在建立起財務共享中心之后，各個信息系統都采取了統一的業務模板，直接和各個分支機構的業務系統相對接，每個分支機構必須按照系統指定的標準化流程進行處理，很大程度上保證了財務信息的質量與財務人員的業務處理效率。對比構建財務共享服務中心前后的數據，財務人員處理單據的效率從以前的62單/小時提高到276單/小時，人員對接方面，共享前每位總賬會計只負責一家分支機構的賬務，共享后平均負責3.58個分支機構的總賬信息。

四、制造業企業財務共享服務中心建設存在的問題與應對建議

基于前面的分析，案例企業都通過財務共享中心建設實現了一定實施效果。但仍然存在以下問題。

1.管理會計功效未有效發揮?，F有的財務共享中心雖然在流程分析和控制上起到了作用，但在事后的流程改進方面還有一定欠缺。而流程的改進與分析以管理會計為基礎。經過財務管理變革后，企業的財務部門不僅是會計處理和信息的報告者，還是風險的控制者、業務的支持者、價值的創造者。但是現行的財務共享平臺實施的效果主要體現在提高效率、減少成本方面，其管理會計功效并未得到有效發揮。企業建立和實施財務共享平臺的目的除了減少業務處理的成本，提高工作效率，還應及時獲取有價值的信息，發揮管理會計功效，幫助管理人員作出有效決策，從而促進自身發展。因此管理會計功效還應當加強，除了財務集中管理和流程分析基本工作，還要進一步實施流程控制和改進，為企業創造價值。

2.未構建普遍適用的財務共享平臺。雖然案例企業都建立和實施了財務共享平臺，并取得了良好的應用效果，但是其平臺均是針對企業自身實際情況設計，并不具備普遍適用性，而在“大智移云”環境下，要求建立共享、通用、標準的財務共享平臺，因此如何建立通用型財務共享平臺并將其推廣是急需解決的問題。

3.供應鏈中的財務信息未實現共享。案例企業建立和實施的財務共享平臺的服務范圍只局限于企業自身，并未將整個供應鏈納入服務范圍內。隨著市場競爭的不斷加劇，要求企業對自身進行管理的同時還需要對國內外供應鏈進行管理。供應鏈企業信息實現共享可為企業提供更多有價值的信息，如市場需求、費用成本等，可大大縮減信息流轉時間，幫助企業及時作出正確決策，從而提高自身競爭力。

針對以上問題，本文從大數據背景的財務共享平臺優化角度提出以下應對建議：

1.結合云計算、大數據等技術，加強管理會計的作用。構建“云平臺”。云計算技術具有強大的搜集、計算、存儲數據的能力，將其現有的財務共享平臺相結合建立“云平臺”，可大大提高平臺獲取有效信息的速度，還可有效降低本地信息的儲存壓力?！霸破脚_”具有三種服務模式：SaaS模式，該平臺為用戶提供軟件，用戶只需要接入互聯網就可以登錄軟件獲取到相應的服務，服務內容主要包括納稅服務、平臺管理、管理決策等；PaaS模式，用戶支付一定費用即可獲取平臺使用權；IaaS模式，通過該模式用戶可獲取基本的計算和存儲服務。云平臺的基本框架如圖3所示。

圖3 云平臺基本框架圖

充分發揮大數據和云平臺優勢，提高企業決策能力。數據信息是企業作出決策的主要依據，而云平臺的建立和實施恰好可以為企業提供大量數據信息，大數據技術可以將獲取的信息進行加工處理和分析從中挖掘出有價值的內容，以幫助企業作出有效的決策。會計師事務所、銀行、財政部門、稅務部門、工商部門和企業自身在日常工作中均會產生大量數據信息，云平臺可利用移動互聯網、物聯網等技術將上述信息進行搜集和存儲，然后交由大數據技術對其進行處理和深入挖掘，為企業提供最終分析結論，結論內容主要是與稅收籌劃、資金管理、費用成本、收入定價有關的決策信息，從而幫助企業管理層作正確決策。財務共享平臺獲取和分析數據生成決策信息的具體流程如圖4所示。

圖4 企業決策信息生成的具體流程

2.建立供應鏈財務共享平臺。供應鏈財務共享平臺具有以下作用：可加強對供應鏈上各個企業經營成本的管理，在一定程度上減少企業成本。例如當供應原材料的企業將自身的成本費用數據信息上傳至平臺，其他企業均可獲取該信息，可以此為依據對自身成本費用加強管理和控制，從而使該供應鏈整體的成本減少，而且供應鏈上各個企業在交易過程中所耗用的成本在平臺公開，可使各個企業之間的信任程度大大提高，從而加強合作實現共同發展；有助于供應鏈各個企業制定恰當的生產計劃，從而減少產品積壓數量，提高資金利用率的目的。

在建立平臺之前，供應鏈中的各個企業應組建共享委員會，該組織的主要責任為：制定共享協議，協議中應明確共享信息的具體范圍、各個企業相應的平臺權限等內容，監督企業根據協議規定使用平臺，合理調配資源等。該平臺與企業自身的財務共享平臺相連接，各個企業需要根據協議規定的內容上傳信息，當需要了解其余企業信息時，可向平臺申請將信息轉入自身信息庫。

3.構建財務共享平臺基本框架。本文主要從三個方面對財務共享平臺進行剖析：企業的內部環境主要體現在企業固定資產管理、人力資源管理、財務處理工作、產品質量控制、生產流程等方面，所以在設計平臺框架時應從上述各方面入手，使技術、信息、設備、資金和人相互協作以實現最優目標；企業的外部環境主要體現在技術、市場、經濟、政策、政治等方面，會計師事務所、銀行、財政部門、工商部門、稅務部門等均可為企業提供外部的數據信息，因此在設計平臺框架時應對其進行綜合考慮，深入分析其對企業的影響；企業建立和實施財務共享平臺的主要目的即是提高自身經營管理水平，從而實現自身經營活動目標，因此構建平臺時就應明確其主要目標，即利用云計算、物聯網、大數據等技術優化業務處理流程，并對各類信息進行篩選、處理，為企業制定正確決策提供有價值的信息，實現提升業務處理效率、減少企業成本、去除庫存的目的。

關于財務信息共享平臺。一是供應鏈共享信息模塊。在市場競爭日趨激烈的當今社會，企業為提高自身競爭力必須為整個供應鏈建立信息共享平臺，上下游各個企業的信息、核心企業財務信息、交易信息等均可在平臺呈現，可為各個相關方提供更全面的信息，便于其作出有效決策。但是平臺在具體實施過程中，需要特別注意信息安全問題，應該通過明確共享信息范圍、制定平臺準入機制等方式規避重要信息泄露的風險。二是產品服務模塊。通過該平臺所有企業均可交換和共享與產品相關的信息，如產品創新、人力資源和原材料的價格、房屋和土地的租金等信息，在各個企業之間形成信息網絡，有助于企業了解不同地區市場的狀況以及產品需求狀況。三是會計理論交流模塊。云計算、物聯網等技術的出現和應用，使會計業務流程更趨向于智能化，傳統的會計理論已經無法滿足大智移云時代會計工作的要求，因此，在財務共享平臺中構建一個專門的模塊用以討論和交流會計理論是必要的，企業管理人員和財務人員在平臺各抒己見，可為調整和優化會計理論提供借鑒。

五、研究結論

財務共享作為一種新的企業管理模式，在我國的發展與運用也越來越受關注，企業可以根據自身的特點以及借鑒相似的大型企業研究案例，為自身構建財務共享服務中心積攢經驗，本文通過分析中興通訊、TCL、海爾公司財務共享服務中心的運營效果，有以下發現：一是財務共享服務中心離不開創新思維與技術發展。本文發現推動社會發展最強有力的因素，無外乎創新思維與技術發展的支撐，而企業組織結構的轉型，也不例外。財務共享在政策的支持與企業的自身管理需求的雙重驅動下，成為企業財務轉型的最優選。財務管理是企業管理最核心的一環，是科技革新的產物，科技技術進步帶來了財務的巨變，財務共享便是這變革歷程中一次里程碑式的創新。二是財務共享中心帶來的隱形效益不可小覷。通過對行業的分析，制造業的共享中心構建情況可以概括為數量多但共享范圍少。由于制造業本身有流程化的生產工藝，就為構建共享中心提供了良好的基礎。近年來，獲得財務共享服務中心最佳實踐獎的企業都來自制造業。但是還有很多小微制造業企業，這些企業構建財務共享中心的難度較大，所以制造業數字化轉型的情況呈兩極分化。而已經構建共享中心的大部分企業僅僅實現了財務共享，且都是業務價值低的共享，并未實現其他職能的共享化，除此之外，大多數共享中心為實現對外服務，其主要服務對象都是集團內部的分支機構。