集中運營操作風險管控及成本分攤機制初探

呂穎

運營能力是現代商業銀行核心競爭力的重要組成部分，在數字化戰略轉型和外部市場環境的推動下，商業銀行不斷探索運營轉型。從國內外同業發展看，銀行運營轉型發展一般經歷分散運營、集中運營和智慧運營，我國的商業銀行基本已從分散運營走到集中運營，最終向智慧運營邁進。

一、背景

中國建設銀行2009年率先完成省分行集中，2015年實現了全國集中，在武漢和成都建成兩家總行級運營中心，后續不斷擴大集中范圍，并向海外公司、分子公司延伸，逐步建成覆蓋各渠道、各機構、各業務的一體化運營服務體系。中國工商銀行2016年完成了運營事項在省分行層級集中，2019年實現了全國集中，建成了成都、佛山兩家總行級運營中心，覆蓋了90%以上對公對私業務，同時加大科技投入，推動運營體系向集約化、共享化、智能化轉型。此外，中國農業銀行、中國銀行及其他股份制銀行也陸續建立了省行級、全國級運營中心。

商業銀行通過集中運營不僅僅是追求規模化效益獲得成本的節約，更是希望通過運營作業的后臺集中和運營流程的持續提升，改善客戶體驗和強化風險管控，從而提升銀行整體運營能力。至此，在強調“以客戶為中心”服務體驗外，運營操作的風險管控和運營管理的價值創造已成為商業銀行運營管理的專注點，而運營中心的成本分攤正是運營價值創造的關鍵環節。因此，在集中運營不斷推進的當下，探索操作風險管控和成本分攤機制是擺在商業銀行運營管理面前亟待解決的問題。

二、集中運營操作風險管控

（一）操作風險管控的必要性

1.操作風險的概念

操作風險是最古老的風險，不是銀行獨有的，也不是公司獨有的，只要涉及操作業務，操作風險就無處不在。而所謂的集中運營，即銀行按前后臺分離并相互制約的原則，將業務部門的運營操作事項剝離劃轉至后臺中心集中處理，整合運營資源，建成集中化、規模化、專業化的運營中心，涉及各部門、各渠道和各產品的后臺操作，集中運營與操作風險相伴相生。

根據巴塞爾銀行監管委員會關于操作風險的定義，操作風險是指由于不完善、失靈的內部程序、人員和系統，或外部事件導致損失的風險，它與市場風險、信用風險一起并稱為商業銀行面臨的三大風險。操作風險是不可避免的，銀行可以選擇承擔或不承擔市場風險，但不能選擇不承擔操作風險，消除操作風險的唯一方式，就是關掉銀行，什么也不做。操作風險存在于所有部門、所有人，操作風險不可避免，所以就要管控操作風險。

2.法興銀行案件啟示

要管控操作風險首先需要分析引發操作風險的原因，根據巴塞爾銀行監管委員會對操作風險的定義，金融界對運營操作風險發生的主要原因一般歸納為“人、系統、內部流程、外部因素”四大類。現以法國興業銀行案件予以具體闡述。

2008年1月，法國興業銀行公告，聲稱由于一名交易員的非授權交易給銀行造成了49億歐元的巨額損失。該名交易員的未經授權交易始于2005年，他采取真買假賣并長線套取短線的做法來操縱股指期貨，屢次成功繞過風險經理的監控和法興業的重重風險管理墻，并在2007年11月平倉后賺取15億歐元；然而在2008年1月新開倉交易后，由于全球股市在次債危機影響下跌勢兇猛，結果直接導致了49億歐元的虧損。綜合分析，引發上述操作風險的原因：

（1）人員因素：一是內部人員欺詐，交易員盜取他人賬號和密碼編造虛假交易；二是管理者崗位與能力缺失，該交易員上級管理者崗位一度空缺，使交易員處于監管真空狀態，且后任管理者，只對交易員是否賺錢感興趣，而對其異常交易未作出反應。這種重結果輕過程、重利益輕規則的做法，是發生案件的根源。

（2）內部流程因素：一是內部控制流程的漏洞，僅監控特定時間的凈頭寸，而未對每個交易員的單邊頭寸進行限制；二是內部控制流程未落實，該行內部風險系統多次預警，風險控制部的人員都沒有重視，甚至輕易相信交易員本人的解釋。這種信任代替制度的文化作風，再先進的風控系統都形同虛設，最終釀成悲劇。

（3）系統因素：交易員可以輕松盜取他人賬號和系統密碼，而長時間未被發現，可見系統存在技術漏洞且長時間未進行修復，這樣為交易員犯罪提供了可乘之機。

（4）外部事件：美國次貸危機導致全球股市暴跌，是直接導致其交易損失擴大到49億歐元的原因之一。

（二）操作風險防控的對策

安全運營、風險可控是商業銀行運營管理的核心目標之一，為此，商業銀行應把運營操作風險放在突出位置來抓，逐步形成“人員管理+流程完善+系統安全+外部防御”的風險防控體系。

1.人的管理是操作風險防控的核心

實施有效的操作風險管理，人的因素是至關重要的，加強人的管理是操作風險防范的核心。一是加強風險管理文化建設，通過業務培訓、制度規范、警示教育等提高員工（包括各級管理層）風險意識，讓風險意識根植于每位員工，建立全員風險管理文化氛圍，持之以恒將風險文化和理念滲透到全行；二是風險管理文化轉為員工自覺行為，無論多先進的操作風險管理模式理論上都存在瑕疵，要從根本上杜絕操作風險，就得從人的管理出發，不僅從制度層面加以規范，更是從思想層面充分警示，讓風險管理理念內化為員工的日常行為。這樣，即便運營操作風險暴露時，員工也不會向誘惑伸手而是及時堵截漏洞。

2.完善內控流程是操作風險防控的關鍵

內控控制應系統全面、科學嚴密，而且隨著業務發展和流程優化不斷調整和完善。一是內控制度體現不相容崗位分離制衡原則。前臺交易與后臺結算相分離、操作崗位與對賬崗位相分離等，在部門間和崗位間建立制約關系，防止人員對業務處理出現一手清的情況，以此達到相互驗證、糾錯防漏的效果。二是嚴格執行各項內控制度，任何人不得擁有超越制度的權利。如：嚴格執行授權制度，不能超授權辦理業務，不能化整為零逃避授權；嚴格落實對賬制度，合理設置對賬的模式、范圍和頻率，對賬實不符情況及時查明原因；堅持重要崗位人員定期輪崗制度和強制休假制度，以消除違規操作或不正當利益輸送等等。三是加強內控監督和反饋，形成常態化工作機制。對內控制度流程合理性定期和非定期評估，并根據內外部環境和業務流程變動及時予以修正和補充，對內控制度執行有效性開展定期和非定期檢查，及時整改落實，并納入績效評價，建立內控監督的權威性。

3.加強系統安全管理是操作風險防控的重點

信息系統是運營操作的載體，信息系統更多的是“機控”而非“人控”，具有剛性約束，商業銀行可以充分利用信息系統來管理操作風險。一是優化業務處理系統。通過柜員權限配置，以“機控”手段達到不相容崗位相分離原則；通過系統用戶指紋登錄身份認證和鎖屏管理，防止密碼泄密及內部舞弊發生；通過業務參數設置校驗，實現交易不落地直接系統STP直通處理，減少人為干預風險；通過關聯系統字段信息邏輯驗證，防止手工錄入差錯風險等等。二是完善業務監控系統。通過字段采集、系統參數和風控模型建立監控系統平臺，實現對業務風險事前預警、事中監控和事后檢查，并依托數據的集中和技術的進步，不斷完善監控系統，提升監測能力。三是加強系統災備建設。在系統版本切換、自然災害、公共衛生等事件發生時，做好系統回退方案和災備應急處理，盡量減少系統中斷事件發生。

4.建立外部事件防御機制是操作風險防控的保障

雖然外部事件的發生很大程度上是不以銀行的主觀意志為轉移，但采取周密的外部防御機制，也能減少和防范外部事件所帶來的操作風險損失。一是增強防范外部事件侵害能力。加強客戶信息保密和反欺詐工作建設，加強客戶風險提示和教育，強化外包公司的審核和管理，強化外部市場異常變動的預警和處置等等。二是提升應對自然災害、公共衛生等突發事件應變能力。建立異地/同城冷熱備用中心，做好業務連續性安排，完善備用資源建設，細化應急預案，加強應急演練，確保業務不中斷或短時間內恢復，并將人員傷亡和財產損失降到最低。三是充分運用糾紛和解機制。糾紛和解是銀行風險事件事后處理的重要手段，形成規范的糾紛和解流程，快速響應，合規處理，并注重防范法律風險和聲譽風險。

（三）集中運營模式下操作風險防控的建議

隨著商業銀行各層級運營中心陸續建立和集中程度不斷提升，相應的操作風險主要集中到后臺運營中心，同時基于當下金融數字化轉型發展，相應的風險防控數字化轉型也毫無疑問提上了議事日程。

風險防控數字化轉型簡而言之就是建立數字化的風險防控體系，基于目前大數據、人工智能、區塊鏈等新技術的迅猛發展，結合傳統風控體系建設經驗，銀行依托當下數字化轉型契機實現對各類風險的數字化預警、監測和檢查。數字化防控體系的建設主要涉及數據、流程和組織三個維度，一是數據，數據可分為內部數據和外部數據，對內打破部門壁壘，激活內部數據，對外對接政務平臺，引流外部數據，構建大數據平臺，通過數據打標，實施數據標準化建設；二是流程，涵蓋用戶入口端直至產品交付端的全流程，利用“新技術+大數據”盡量將流程自動化，并將風控規則內嵌于業務流程中，實現對風險的實時監測和應急處理，全方位提升事前感知預警、事中實時響應、事后追蹤分析的數字化管理能力；三是組織，包括IT組織架構和人才組織結構，當下先進的IT組織架構基本采用企業級架構模式，企業級架構通過組件化、模塊化方式連接起業務和技術兩端，解決了業務需求與數字技術的融合問題；人才組織結構主要是數字化人才團隊建設，應大力引入和培養具有數字化視野、專業能力和經驗的專業人才，組建產品、運營、風控、數據、算法等專業團隊，并搭建跨崗位、跨部門的柔性工作組；IT組織架構和人才隊伍建設是數字化風控體系轉型成功的關鍵保障。

三、集中運營成本分攤機制

（一）建立成本分攤機制的必要性

隨著商業銀行后臺集中運營的不斷深入，如何合理優化銀行內部資源布局，如何準確核算前臺部門敘做產品的成本，如何激發后臺部門提升運營效能的積極性，這都需要在前后臺部門間建立有償服務機制。因為只有建立有償服務機制，才能全面準確反映產品的真實利潤，客觀評價前后臺部門的工作績效和貢獻度，才能使前臺部門也關心產品成本，避免盲目敘做成本過高業務，后臺部門則更注重成本節約和服務質量，持續提升運營效能，這樣前后臺部門間就能形成良性循環。而集中運營模式下的成本分攤是有償服務機制建立的基礎，所以科學合理推行集中運營成本分攤就顯得尤為必要。

（二）成本分攤機制的建立

成本分攤是商業銀行財務管理精細化的內容，通過對集中運營成本采用一定規則進行合理分攤，不僅能促使前后臺形成良性循環、共同提升運營效能，而且可以為產品定價、經營決策等提供細化的參考依據。成本分攤機制的建立主要涉及成本分攤范圍、成本分攤方法及相關服務協議和績效考核。

1.成本分攤范圍

成本分攤范圍首先要梳理哪些成本納入分攤范圍及如何歸集成本問題。后臺運營成本主要涉及人力資源成本、運行成本、固定資產成本三方面，人力資源成本是指參與生產人員的薪酬及相關費用，直接參與生產人員薪酬費用全量計入，間接參與生產人員薪酬費用按實際貢獻占比分攤計入；運行成本是指除固定資產外，為保障業務順利運營而產生的水電設備辦公用品等所有非人事費用，按實際耗費量計算；固定資產成本是指房屋建筑物等固定資產，按固定資產使用年限計提折舊額后計入。同時集中運營往往涉及外包業務，若涉及，則與外包相關的所有支出也應納入成本分攤范圍。

2.成本分攤方法

成本分攤應引入“內部服務計價”理念，并根據“誰受益誰分攤”原則，將后臺歸集的服務成本逐步分攤至每個部門、每個產品。“內部服務計價”一般按作業成本法將前述歸集的成本費用，分攤至每筆業務，形成每筆單位成本，最后在每筆單位成本的基礎上加成一定比例形成內部服務價格。而所謂的作業成本法，即根據作業對資源耗費的情況，將資源耗費成本分配到作業中，然后根據產品所耗用的作業量，最終將資源耗費成本分配到產品中，該成本核算方式是一種相對合理且準確的成本分攤方式，在銀行業界被廣泛認可，花旗、德意志等國際大行已曾實踐，我國的商業銀行可以借鑒嘗試。最后根據內部服務價格，按不同受益對象所上收的業務量，向不同受益對象收取提供服務的費用，推動運營中心由成本中心向利潤中心轉變。

3.相關服務協議和績效考核

運營中心提供計價服務前需簽署內部服務協議，明確前后臺各方職責、服務范圍、服務標準等，并對服務價格和服務質量進行量化約束，以保障服務質效，達到前后臺間順暢配合和良性互動。

而績效考核是銀行經營管理的指揮棒，在實現成本分攤的基礎上，運營中心還需要積極推進將運營成本管理以量化指標納入全行績效考核體系。量化指標包括業務量指標、質量指標、效率指標，并從機構、部門、員工等建立多維度考核。同時通過績效考核體系，將運營成本與前臺部門考核捆綁掛鉤，這樣，才能從源頭上控制運營成本，才能真正體現后臺運營對前臺部門的價值貢獻。

總之，隨著商業銀行集中運營的逐步推進和數字化金融科技的迅猛發展，持續提升的操作風險管控和不斷精進的成本分攤機制將有力提升運營效能，充分發揮運營價值，為商業銀行邁向智慧運營保駕護航。

（作者單位：中國銀行股份有限公司浙江省分行）