中資企業在泰基建2.0背景下創新發展與工程實踐

楊瀅濤

（中鐵十一局集團有限公司，湖北武漢 430061）

在海外中外公司聯合中標實施的項目越來越多，但卻鮮有成功。本文以某復線鐵路項目為例，闡述中泰緊密型聯合體在大型建筑項目管理中取得成功的方法和經驗。

在確定合作單位和合作模式后采用均衡思維，量化責權利與股比一致。以人力資源屬地化率、管理費降低幅度和效益增加值為依據對聯合體合作效果進行評價，動態調整，最終實現聯合體收益的提升[1]。

現有關于中外企業聯合體合作項目的研究通常偏重于風險管理、失敗原因分析、聯合體組織架構理論或者中外文化差異，缺少結合當地經營生產環境，進行方法實踐的研究。本文通過對泰國市場環境、企業特點、發展階段各方面的剖析，闡明中泰聯合體企業組織、管理、評價的方法實踐。

1.泰國建筑市場現狀

1.1 泰國建筑企業發展階段

1.1.1 泰國建筑企業1.0時代

泰國傳統企業組織比較保守，自1997年經濟危機后，雖然泰國多數上市公司建立了“董事會”和“執行委員會”。但多數中小企業仍然以“家族型”和“合伙人型”中小企業為主，其弊端在于企業興衰掌控在個別人手中，企業發展的規模和方向受制于個人的能力和經驗。另外，這些中小型企業普遍存在業務單一、組織結構分散、能效低、高度依賴外部分包商和供應商等管理和架構上的缺點，與ITD、Ch.Karnchang、Sino-Thai、Unique等大型企業相比沒有任何競爭優勢。在管理方面，很多泰國大型建筑企業拿到項目后進行轉包或分包，項目管理不深入，使得本身管理能力得不到提升，競爭力有限。再者，受企業規模和上升通道限制，泰國公司員工離職率普遍較高，造成人力資源成本上升，限制企業的成長空間。

由此，企業組織保守，產業鏈不全，管理開放，員工離職率高，為泰國傳統建筑企業的主要特點，稱為“1.0時代”企業。

1.1.2 泰國建筑企業2.0時代

迫于當前競爭壓力，很多家族企業開始反省自身不足，通過各種途徑為企業轉型和變革進行各種嘗試。研究表明如果能與優質企業展開合作，獲得施工管理經驗，可以使其在短時間內得到較大提升[2]。

“2.0時代”要求企業從項目能夠獲取利潤的全要素著手，通過引進智能化設備提高工效和質量，降低勞務和材料消耗；向產業區域鏈化、集群化、多元化發展，增加企業抗風險能力；通過制訂科學的施工組織設計、施工費用預算管理、價值工程方案比選等措施，建立全過程成本管理體系，將整個項目建設成本控制在預算以內[3]；建立現代化企業管理考核機制，合理分配企業利潤，提升競爭實力。

1.2 企業外部環境推動轉型

一方面，受疫情影響泰國旅游業和體育業從2019年2.9萬億泰銖收入，萎縮到2020年前4個月僅為5140億泰銖收入，同比減少52.07%。為創造就業崗位，增加企業和民眾收入，拉動經濟復蘇，泰國政府加大基礎設施建設投資。

另一方面，建筑企業間投標競爭越發激烈，在2019年完成招標的中泰高鐵一期項目，各標段投標降價均值為15%以上。在采取低價等手段取得項目后，因自身管理水平不足，造成項目虧損的風險陡增。

另外，1997年“金融風暴”過后，根據世貿組織自由貿易相關規定，包括泰國在內的成員國被迫允許其他國家進入進行投資和貿易，進一步加劇企業間的競爭。2016年10月，泰國內閣通過了中小企業（SMEs）第四個五年發展總體規劃，按照規劃未來5年內SMEs在國民經濟總值占比將提高到50%。加快推動泰國中小型企業轉型升級已是迫在眉睫。

1.3 “一帶一路”發展機遇期

泰國是亞投行的創始國之一，并表態會充分支持“一帶一路”建設。據泰國旅游和體育部的統計數據顯示，疫情之前2010—2019年間中國公民赴泰國旅游人數增速趨于平穩[4]。

基礎設施互聯互通是“一帶一路”建設的優先領域。對于泰國基礎設施重點項目，中泰合作建設，加快提升區域互聯互通水平，能夠有效帶動泰國的經濟社會發展。以“一帶一路”為契機，是中泰企業共同發展的機遇；同時，借鑒中企的管理理念，提升中小泰企管理經驗，可以促進其加速轉型，影響泰國當前建筑市場的格局。

2.中資企業參與泰企管理提升的辦法

在中外聯合體施工項目案例中，內部溝通不暢和利益沖突是造成合作失敗或阻礙目標達成的主要因素。基于其根源，遵循防范優先、化解為輔的利益沖突管理思路，提出相應對策以提升有效溝通，減少權責利不對等[5]，以促使合作順利。

針對泰企成本管理粗放、施工組織計劃性不強、質量控制意識不高等缺點，中企在聯合體中側重于施工組織管理、成本管理和質量管理職能；而泰企熟悉當地環境，側重于外協、尋找本地資源、公共服務類職能。雙方發揮各自優勢，建立分級決策機制，實行多勞多得，超耗必罰的權益分配機制；融入、梳理和規范聯合體管理流程，與泰企建立起互信互利的長期戰略合作機制[6]。

首先，深入了解泰企組織架構，分析其運營方式，與其初步建立適合具體項目的閉環管理流程和聯合體內部信息傳遞關系，如圖1所示。

圖1 聯合體組織結構和信息傳遞框架

中泰企業決策方式不同：泰方企業公司“一把手”對任何事情都有裁斷權利，其他董事、高管只有部分權利，專業工程師只負責執行管理層決定。而中方企業重大決策都需要按照公司制度進行集體決議，從部門負責人到公司總經理都依據公司授權文件行使權利。由此與泰方企業信息交流的重心僅在泰企高級管理層面。

其次，在合作中捋清與泰方的責、權、利對應關系，協調資源投入，形成責任共擔、利益共享的緊密型聯合體。將國企成熟的管理制度流程化，加入時間、人力、權限、監察等控制要素，形成清晰、簡明的作業流程。在聯合體內部以先大后小、先重后輕、先簡后繁、先項目后公司的原則進行逐級推廣。以泰國某復線鐵路聯合體項目為例，在4年多的工程實踐中考慮雙方責權利對等關系，不斷總結優化得出一組等式，見式（1）～式（3）。

公式中，Re為雙方承擔責、權、利；F(x)為雙方在聯合體中的股比；P(x)為雙方在聯合體中人員的職位、權限；S(x)為雙方人員在聯合體中產生的成本；Q(x)為雙方人員在聯合體中的數量。

按照國企組織模式P(c1,c2,c3..)為項目經理、分管領導、專業工程師和辦公室文員；泰方P(t1,t2,t3..)為公司董事、項目經理、項目工程師和專業分包負責人。

公式（1）～公式（3）反映出緊密型聯合體合作的基礎，就是利益均衡原則。雙方承擔的權利與責任、收益與成本的對等關系或與聯合體股比關系保持一致。

3.中泰企業合作的效果評價方法

項目管理投入和收益趨勢是一條U型曲線，將管理投入與收益相聯系找到利益最大化方案是合作共贏的目標。為此在項目實施過程中引入一種管理效果評價方法。

從投標階段的精細測算到中標后的詳細施工組織，將各階段所需要的物資設備和勞務投入進行量化，實行超耗管理，形成“預控+核算”管理閉環。為了公平公正的評價精細化管理帶來的提升效果，以指導聯合體內部架構和責權利的適時調整，將項目取得的收益和管理成本的變化量進行對比，形成公式（4）～公式（6）。

公式中，V為合作評價指數，值越大表示收益越高，合作緊密性越強；Gf為通過雙方優勢互補取得收益與合同額的百分比；Voc/Vot為為利用“中方組織管理”和“泰方市場資源”雙方優勢取得的收益增加和/或成本節約金額；Cof為通過屬地化和資源整合，獲得的管理成本節約百分比；Mc/Mt為中方員工和泰方員工在聯合體中的管理費成本；Add_M/All_M為統計期聯合體新進員工占比。

中方員工薪酬遠大于泰籍員工，所以，發展屬地化可以大大降低管理成本，而且可以提高聯合體內部溝通的結合度。雙方優勢互補，時刻行動和目標保持相一致，才能實現項目利益最大化。在該復線鐵路項目中，聯合體通過節本增效共取得二次經營收入約2億泰銖，即Voc+Vot=2億泰銖；合同額（Contract Amount）=64億泰銖，計算得出Gf=3.1%。施工過程中隨著屬地化發展，將中方管理人員逐步由泰籍員工代替，使項目管理費節約3000萬泰銖，計算得出Cof=9.37%。最終合作評價指標V=12.47%。在項目運營中，通過監控V值環比，判斷運營趨勢。

該項目的利益分配仍然以與股比保持一致為原則。為了更加公平公正，將來可以進一步研究利用“夏普利值法”來評價聯合體多個締約方的邊際貢獻，并以此進行利潤再分配的工程實踐方法。

隨著越來越多高質量國企向海外市場溢出，使得泰國市場中國企業間的競爭日益加劇。因此，提前出海的國企能否把握住當前泰國建筑企業管理轉型和“一帶一路”的機遇期，或決定了其以后在泰國市場發展的潛力。

4.結語

在承包商原因所造成泰國工程延誤工期的因素中，最重要的因素是計劃不足、缺乏有效協調、現場管理混亂、設備物資延誤、施工缺陷返修等管理問題。中資企業有成熟的管理制度和經驗，通過正確的方式與泰企建立有效溝通合作機制可以極大地提高聯合體項目的成功率。

幫助泰國企業轉型進入精細化管理時代，以2.0時代思維方式解決項目管理問題、提高企業在泰國市場競爭力是國企走出來的核心關鍵，是國企走出來除產生效益之外所更應擔負的企業使命。雖然受疫情影響近兩年泰國對外資公司經營活動限制增多，但這種短暫的逆勢發展不會長久。走出來、幫著來，才能彰顯時代賦予國企的擔當。

由于國有企業的特殊性，其在走出去和在“一帶一路”倡議思想指引下高質量發展的過程中，實施難度比私有企業更有難度，但從管理、技術、業務甚至政府支持方面，更有底氣、更專業。同時，國有企業員工的無私奉獻，吃苦耐勞的精神，也為國有企業走出去奠定了堅實的基礎。到所在國的發展必然是在“一帶一路”精神下共贏才是生存之根本。