刷新核心能力

鄧中華

眾所周知，核心能力（c o r e competences）是企業競爭優勢的重要來源。但是，如果核心能力剛性化，企業很可能遭遇顛覆性挑戰，甚至徹底失敗。這樣的案例不勝枚舉。在基礎性、通用性技術“10倍速變化”日漸頻繁的今天，刷新核心能力的方法、策略值得深入探究。

數實融合是企業核心能力進化的試驗田。有的企業強化了原有的核心能力，如一些專精特新企業大幅提升了柔性制造水準，也有企業建構起與原有業務顯著不同的新核心能力，開發出新的核心產品，豐富甚至更換了增長引擎。其中的經驗，可資借鑒。

建構核心能力的關鍵要素

雖然核心能力的概念已算得上婦孺皆知，但其實有不少誤解，因此，有必要先對核心能力做一簡單的溯源。

什么樣的企業能力才算核心能力？

普拉哈拉德和哈默爾提出了三個標準：第一，能為公司進入多個市場提供方便；第二，對最終產品的客戶感知的價值有重大貢獻；第三，對手難以模仿。換言之，核心能力有三大特點。第一是適應力。有相對多元的場景適應性和多樣的用途，這也是它與專長能力（distinctive competence）的區別。第二是關鍵性，即它是最終產品的核心組件。在形式上，可以是相對抽象的，如別出心裁的設計思維，也可以體現為具體的元器件，如芯片、光刻機等。第三是復雜性。只有足夠復雜，對手才無法輕易抄襲。

如何著手？

普拉哈拉德和哈默爾以日本電氣股份有限公司（NEC）為例，探討了構建核心競爭力的過程。1970年代初，NEC的管理層清晰地闡明了計算與通信融合的“戰略意圖”（strategic intent），指出三種相互關聯的技術發展趨勢和市場潮流，建起相應的“戰略架構”（strategic architecture），將半導體列為最重要的“核心產品”（core product）。70年代中期，NEC將這一意圖傳達給組織及外界人士。在組織上，NEC成立了由高層經理組成的“計算機與通信委員會”，下轄一些協調小組和協調委員會，以便把“大量的資源調配到元件和中央處理器項目上”，這些跨業務邊界的小組和委員會相互協作，使相關的資源成倍增長，形成了培育新能力、新核心產品所需的“資源池”。與此同時，通過戰略聯盟的方式，“以更低的成本迅速掌握國外技術”。經過十幾年的培育和發展，截至1988年，NEC“成為唯一一家在電信、半導體、大型計算機三個領域的全球銷售收入均名列前五位的公司”。

由此可見，構建核心能力的關鍵動作有：判斷趨勢，形成戰略意圖；確定戰略架構和核心產品；組織機制，確保資源投入和組織學習，實現創新。毋庸置疑，每一環節的任務，都難以輕易完成，都必須付出艱辛的努力。

“決策看板”上應有三類問題

趨勢判斷，是企業決策者的關鍵任務，是刷新核心能力的根本前提。但是，有不少決策者染上了“管理近視癥”（managerial myopia），信奉績效主義，僅僅關注短期的財務指標，只在漸進式軌道上改良、優化核心能力，甚少追求突破性的飛躍與跨越，最終使企業能力剛性化。

首先要解決的是動力機制問題。企業不能只有季報、半年報、年報等財務目標，更要有企業愿景、使命、價值觀這些根本的、長遠的核心理念。很多人僅將核心理念當作企業文化的內容，甚少視為戰略要素，從而使得企業文化呈現為文本和現實兩種截然不同的版本。

不妨比較兩家中國企業的核心使命表述。甲企業是“智能，為每一個可能……”，乙企業是“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。不難發現，兩家企業的關鍵詞都是“智能”，但乙的使命陳述中，戰略性強得多。再比如，特斯拉的“加速世界向可持續能源的轉變”，比亞迪的“用技術創新，滿足人們對美好生活的向往”，對自己的價值創造角色都定義得非常清楚。

核心理念和愿景既表明了企業離真正的目的地還有多遠，因而具有強大的張力，也是一種信息、項目篩選機制。詹姆士·馬奇將組織決策分為兩種類型：一種是工具理性主義，追求利潤的最大化；一種基于規則，遵循的是適當、責任、義務和規則的邏輯，極端的代表是堂·吉訶德，完全以騎士的規則來指導自己的行為—“在這種情況下，一個騎士會怎么做，那么，我就怎么做”，所以，他的行為頗為滑稽甚至荒誕。但是，如果一家企業是完全理性的，就易墮入績效主義中，將自己視為一系列利潤單元的組合，而不是核心能力的集合，既缺乏長期的視野和追求，也很可能不擇手段，結果是“起高樓”容易，“樓塌了”也不難。

除了核心理念，中期面臨的風險也是構建新核心能力的重要動力。有些風險需要企業主動發現，而不是等它涌現出來之后再應對。例如，關鍵組件被少數企業控制，單一客戶/業務貢獻的收入占比過高，渠道商日漸強勢，監管政策基調轉變，等等。但是，如果現有業務利潤豐厚，決策者常常意識不到這些風險。柯達公司前CEO彭安東（Antonio Perez）在反省柯達何以落敗時說：“早在1975年，柯達就發明了第一臺數碼相機，管理層們知道膠卷總有一天會消失，但是不知道什么時候會發生。膠卷一直都是柯達的搖錢樹，膠卷的制作成本只有40～50美分，但是能賣4美元，所以，柯達很難拋棄高利潤的膠卷業務。”

因此，企業決策者的“要事看板”上，應該有三類問題：先清楚地列出企業使命愿景、身份認同；然后寫下中期可能出現的顛覆性風險——即使它在短期來看是杞人憂天的，要在小概率事件為真的前提下去思考它；最后，用較小的字號記下下個季度的財務目標。

“超級學習者”的戰略學習

企業決策者有了強大的動力，接下來就要開展高效的戰略學習（strategic learning），成為超級學習者。這種學習有三個特點：第一，面向未來，而非回溯既往，即使回溯過去，也是為了更好地面向未來；第二，不是為了優化流程，而是為了建構新戰略；第三，核心是提煉新的戰略知識，而非業務訣竅（know-how）。

具體而言，戰略學習要對市場所處的環境，也就是政治、經濟、社會、技術（PEST）各個維度的變化趨勢有一個方向性的判斷。此外，哈佛大學技術和運營管理學教授羅伯托·維甘提（Roberto Verganti）強調“人們不是購買產品，而是購買意義”，因此建議企業高管“要換位思考消費者購買產品的原因，思考消費者的價值觀、規范性、信仰與內心渴望，思考企業該如何滿足這些需求”。

很少有人能準確判斷趨勢的拐點、爆發點何時到來，因此，為了降低風險，企業能做的就是盡早開啟學習曲線。查爾斯·漢迪建議，“第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長，只有這樣才能有足夠的資源（金錢、時間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降，如果在第一曲線到達巔峰并已經掉頭向下后才開始第二曲線，那無論是在紙上，還是在現實中，就都行不通了，因為第二曲線無法增長得足夠高，除非讓它大幅扭轉。”因此，戰略學習的時機要更早一些。

那么，向誰學習呢？PEST各個領域的專家、學者，無疑是最常見的“師者”；專家，可以是學院派的，也可以是實戰派的，兩者各有優劣，宜兼聽而非偏信。就找尋內在意義而言，維甘提建議企業家多聽一聽設計師、藝術家、專家學者等群體對意義的捕捉和詮釋。此外，也不乏企業決策者對成功的新貴趨之若鶩。

很少人注意到另一類值得學習的對象——市場邊緣的人群。今天，顧客參與的理念非常流行，但在現實中，它多在現有顧客中開展。這種學習有利于改良和漸進式創新，卻難以形成突破性的進步。亨利·福特對此有一番經典之論：“我曾經詢問100個人，他們希望怎樣制造產品。大約有80%的人不知道如何回答，把這種事留給你來決定。15%的人覺得，他們必須說點什么，只有5%的人真正有想法和理由……但是，95%的人構成了任何產品的市場。那5%需要特別產品的人，只構成特別有限的市場。”這就是高高在上的決策者對邊緣人群不屑一顧的原因。

但是，藍海戰略和破壞性創新的案例都表明，這些人群很可能意味著極大的創新機會。英特爾公司發明微處理器之后，花了5年時間尋找真正的用途，從升降機、烤爐的控制器，到立體聲收音機、汽車、腕表，能想到的似乎都試過了，也付出了并不低廉的代價，但誰也沒有預見到它的用武之地是微型計算機。這一品類直到1975年才由一些計算機市場的邊緣人群發明出來。微處理器的設計者泰德·霍夫說，“我沒有想到人們會僅僅為了業余愛好而買PC。”

戰略學習要重視跨界。顯然，跨界學習絕不是漫無目的地學習一些毫無關聯的新知識，了解一些奇談怪論，而是要帶著問題跳出既有的知識領域搜索不一樣的答案。這不會輕易發生。研發人員常常在既有的知識范疇內精益求精，對其他領域的動態缺乏了解。例如，新能源汽車的第三次浪潮毫無疑問是由電池技術的進步帶來的。1990年，鋰離子電池由索尼公司研發成功，并應用到筆記本電腦和手機行業。但是，直到2003年前后，電動汽車的先驅——AC推動力公司（AC Propulsion，ACP）才將其引入，替代鉛酸電池。之前，ACP基于鉛酸電池研發的動力系統已經能實現零百公里4.9秒的加速度，足以和不少燃油車平分秋色。此外，進行跨界學習時，同儕效應是不可或缺的，換言之，要重視與地位相似者之間的跨界互動。相對平等者之間的碰撞，信息更豐富、洞察更具啟發性。

用戰略架構“規劃”創新

很多人誤以為創新是不可規劃的，是靈光乍現的產物，純粹是演化的、涌現的結果。彼得·德魯克對此非常不以為然，“大多數人缺乏方法論，違背了基本且眾所周知的法則。高科技領域的企業家尤為如此……它的確需要加以系統化，也需要加以管理。”

對趨勢有基本的判斷，僅僅走出了刷新核心能力的第一步，真正的挑戰是，明確接下來具體要做什么。NEC看清了三個趨勢：第一，計算將從大型主機架構向分布式處理轉變；第二，簡單的集成電路將向超大規模集成電路轉變；第三，通信會從機械式縱橫交換機向復雜的數字傳輸系統轉變。而且，這三者將逐漸疊加在一起。因此，NEC形成了“計算機加通信”（“C&C”，Computer&Communication）的戰略架構，并將半導體列為核心產品。此時，才進入主旨，即所需的新核心能力是什么？如何獲取、掌握？

問題是戰略架構該如何實現？標準的答案是因時因地因勢制宜。不過，我們試圖找出一些通用的方向，就像邁克爾·波特提出競爭戰略的通用戰略一樣。

創新理論專家創制了許多理論模型，卻不承想給實踐者制造了混亂。企業界干脆用顛覆式創新來解讀所有創新類型，因此出現混為一談、張冠李戴的怪現狀。究其根源，混亂在很大程度上是由單一維度的研究視角導致的。

有三種視角最具影響力。第一，根據技術軌跡是否發生跳躍，創新被分為漸進式創新和突破性創新。在組件或子系統層面，如果是組件被新技術替代，是模塊化創新；如果是組件連接方式的重構，則是架構式創新。第二，從市場維度看，滿足現有顧客、細分市場的創新，不管在技術上是漸進式的還是突破性的，都是延續性創新，能夠“使企業向其最有利可圖的顧客售出更多的產品”；面向新的顧客尤其是低端市場和非顧客的創新，則是“破壞性創新”。第三，羅伯托·維甘提提出了“設計驅動創新”（design driven innovation），即“產品意義的突破性創新”，其方法是換位思考，通過反復揣摩自己需要什么，向大眾提供他們難以想象但一見到就知道是自己需要的產品。與之相對的是“用戶中心式創新”——開啟新項目前，要做市場調研、需求分析、畫出顧客畫像等，很少質疑、挑戰既有的產品意義和特性結構，主要是強化其核心概念。

為什么不把這三種“突破”整合起來呢？并非不可行。一方面，產品的實用價值、內在意義構成的產品利益不僅是有限的，也是有主有輔的結構化存在。設計者既需要考慮目標顧客，也需要考慮技術能力，在此基礎上做取舍和配稱。例如，手表到底是一種彰顯財富、地位的商品，還是報時工具，或者是健康物聯網設備，答案不同，設計理念、技術能力、目標顧客是有差別的。另一方面，不管何種突破性、革命性的創新，其實都存在相當的連續性，正如克萊頓·克里斯滕森所言，“需求不存在顛覆性和持續性的差別”，因此，既有解決方案的關鍵特性的性能變化，是創新者、顧客的重要參考。

基于此，可依據產品特性結構/產品利益結構的新舊、既有關鍵性能的變化程度兩個維度對創新進行分類，形成一個通用性的戰略創新框架（見圖1）。考慮到刷新核心能力這一主旨，我們重點關注三種突破性的創新——發明型創新、架構式創新、重新發明型創新。它們或在技術上有突破，或重新設定了產品利益結構，或兼而有之。

發明型創新：商用化新發明。新發明分兩種：一是現有產品的替代品（功能相似，但產品形式不同），如電子計算機對機械計算機、人工計算員的替代，集裝箱對人工裝卸貨物的沖擊；二是用新技術取代舊的核心組件，如新能源汽車與燃油車，而非核心組件的模塊化創新，無疑屬于漸進式創新。發明型創新的關鍵特征是：第一，主要功能與舊產品或服務相似，但性能實現了飛躍；第二，擴散通常較慢。

架構式創新：拓展市場邊界。架構式創新不是由技術來定義的，而是用產品的利益結構來界定的。有時候，無需對產品做大的調整，可以通過發掘成熟產品的新用途來創造新的顧客利益。最經典的案例無疑是“把冰箱賣給愛斯基摩人”。德魯克對此大加褒獎：“向愛斯基摩人銷售電冰箱以便冷藏食物，是找到了一個新的市場；而銷售電冰箱以防止食物冷凍過度，事實上是發明了一種新產品。當然，從技術上講，仍然是同樣的老產品；但從經濟上講，的確是一種創新。”再比如，以用戶心智為中心概念的“定位學派”不時推出的新案例。

在另一種情形即在藍海戰略或破壞性創新中，既有的性能需要大幅下調。不過，下調不等于低端。它的依據不是價格的高低，而是既有產品的水平。例如，對運輸業來說，速度慢是低效的；但是，對乘坐郵輪的顧客而言，速度快反而是壞的。

大幅下調的性能使主流顧客視創新產品為“劣等品”“贗品”——技術水平低、利潤低、規模的增長前景不明。因此，在位企業很少投資架構式創新。至于架構式創新是破壞性創新還是藍海戰略，取決于原有市場是否有利可圖：如果利潤豐厚，那么創新者就會在主流性能上實現追趕，并侵蝕在位企業的利潤和份額；反之，如果是“紅海”，創新者就無意“調轉船頭”，而是大力開辟藍海，使原有的市場規模相形見絀。

發明型創新的顧客對自己的“痛點”很清楚，所以，即使新發明是粗劣的、有待改進的，但因為提供了針對痛點的性能飛躍，顧客也愿意購買。但是，重新發明型創新針對的顧客通常甚為滿意。因此，創新者必須既提供性能飛躍，又創造新的利益結構，使滿意的顧客變得不滿意，才能贏得顧客的青睞。一般而言，重新發明型創新的擴散速度較快，留給在位企業的機會窗口較為短暫，一旦犯錯，就會遭遇慘敗。特斯拉和iPhone在用戶界面、產品細節上有許多相似之處，為什么iPhone為代表的智能手機能迅速將諾基亞、RIM等行業頭部企業拉下馬，而新能源汽車迄今未取得類似的效果，原因之一就在于iPhone是重新發明型創新，而特斯拉是發明型創新。

組織機制：自組織與他組織的耦合

在創新地圖上圈定了新戰略架構，也就明確了所需發展的核心能力究竟是什么。接下來，企業要回答的是，到底用什么組織機制把戰略架構變成核心能力和核心產品，形成新的競爭優勢。

在數字化和AI能力越來越強大的今天，自組織的價值已經被高度認可。不過，這不等于說自上而下的他組織機制不再重要，甚至是構建新能力的障礙。越是復雜、跨越性的新戰略，自下而上的自組織和他組織的耦合、不斷循環就越重要。來自基層的自組織絕非破解大企業病的靈丹妙藥，頂層設計者若缺乏企業家精神，自組織所能創造的價值是極為有限的。

自組織之所以被高度重視，是因為“本地信息”（分散在大眾中的、非專業的、非常本地化的、千變萬化的、最能創造財富的知識）在創新中的作用越發突出，而身在高層的決策者未必了解這些本地信息，更不用說給予高度重視。例如，數字設備公司（DEC）是第一家也是最大的一家小型機企業。1970年代早期，其教育產品線時不時會收到來自醫生、工程師或其他專業人士的求助，希望用計算機來管理自己的工作。但是，DEC的決策者對此無動于衷，因為向個人出售計算機和向機構出售計算機區別很大。

自組織也存在一些問題，如聚焦于解決經營中的具體問題或提升運營效率，不能看得更遠、更寬，難以跳出本地信息的束縛，無動力或無力開發出更具通用性、復用性的產品或服務。由于能力不足、資源有限，許多自組織以失敗告終。

因此，一方面，需要擁有更多資源的決策者來賦能，另一方面，高層要發揮其視野寬廣，對商業本質的認知優勢，將自組織中驗證過的知識、規則整合起來，為集聚核心能力、開發新的核心產品，提供更多的創意和指導性意見。此外，高層決策者還要決定用什么樣的方式來補齊核心能力的短板。常見的方法包括獲得技術許可，通過戰略聯盟來引進、消化、吸收、再創新，并購整合合意的公司，自主研發，生態型組織式的共創共享，等等。

我們調研過一家大型民營實體企業的數智化轉型。這家企業的創辦人具有強烈的憂患意識，熱衷于學習，戰略視野較寬。十幾年前，在一次交流中，他向某電商平臺經營者請教，對方提醒他要充分利用積累了多年的用戶資源。經過不斷思考、碰撞，他在十年前就明確了推進數智化的戰略意圖和戰略架構。為此，該企業收購了一些垂直的數字企業，并大量引入來自互聯網行業的人才，以構建智能化等核心能力。但是，開發新的核心產品卻比預想的要困難得多。最初的試驗，基本思路和做法都是復制消費互聯網的模式，如通過電商化的平臺出售產品，可是活躍度和用戶規模都遠不及預期。早期試驗的失敗也導致人員進出的大幅波動。由于試驗控制在可接受的范圍內，失敗未對公司業績產生顯著的影響。試驗促進了組織學習，使員工熟悉了數智化，也感受到它的價值。更重要的是，通過上上下下的不斷復盤，核心產品的架構日漸清晰起來，并最終通過“臭鼬工廠”式攻堅方式實現了從0到1的突破。

目前，該企業已經在智慧城市、企業數智化轉型等領域與原生的數字企業展開競爭。在長期的產業實踐中沉淀的“訣竅”、決策規則成為其數智產品、解決方案算法的重要來源；其在開發數智產品過程中積累的數實融合經驗，也為不少顧客認可。

核心能力的養成和修煉，需要長期的積累和不菲的投入。在位企業更新核心能力，也要平衡既有業務與新戰略之間的關系。如果前者高度承壓，將無力承擔探索新戰略、新能力所需的成本和代價。因此，刷新核心能力，宜盡早著手，但避免冒進。正如戰略變革量子論所發現的，“真正新穎的戰略一般會藏身于組織的某個角落，耐心地等到戰略革命爆發的那一天。這時，組織不必從零開始建立一套新戰略，也不必從競爭者那里引入可以通用的戰略，而是從它自己逐步形成的模式中尋找新方向。隨著原有戰略的瓦解，新戰略的種子四處播撒。”在推進組織學習和創新時，既要激發基層的變革力量和熱情，更要確保決策層葆有強大的企業家精神。兩者相得益彰，才能最終實現核心能力的替代更新。