生而又生：助燃數字生成性的蔚藍組織

鄒波 孫黎 唐倩 李佳依

加快數字化轉型已經成為許多企業的共識。什么樣的組織是數字化的未來？本文作者之一近期深入兩家企業進行了近距離的觀察與比較。企業A為適應數字技術的發展，拉通組織全流程數據，打破了“數據孤島”，驅動了企業運營流程的優化；同時，大幅減少企業層級，促進組織結構扁平化，加速數據在不同部門之間的流通。通過這些調整，該企業不僅實現了降本增效，而且能基于大量的共享數據，保持持續創新活力，源源不斷地開發出新產品。另一家企業B，其組織結構具有很強的“行政化”特征，層級分明、部門林立，部門之間相互獨立，缺少溝通，集權化程度高，決策鏈條長。盡管該企業也在應用大數據、云計算、人工智能等數字技術，然而上述組織設計嚴重阻礙了組織內部信息、數據的交流，導致企業創新活力疲軟。

弗里曼（C . F r e e m a n）和裴雷茲（C.Perez）在《技術變遷與經濟理論》中描述了技術發展和經濟組織之間的相互作用。他們發現，自18世紀晚期以來，大約每隔半個世紀，就會出現一次重大技術突破，這些技術會從根本上改變經濟組織的模式。他們稱之為“技術-經濟范式”。當前，物聯網、大數據、云計算、人工智能等新一代數字技術正在塑造“精準經濟”，企業需要構建什么樣的組織結構適應數字技術發展？如何在應用數字技術推動發展的過程中促進組織的演化？本文將從數字技術的“生成性”這一底層邏輯進行探討。

生成性是數字化創新的底層邏輯

2022年，Open AI公司發布以生成式人工智能為核心的自然語言處理模型ChatGPT，其能夠根據用戶輸入內容生成連貫、有邏輯性的文本，可用于各種對話和文本生成任務，在業界受到廣泛關注。在學界，在解釋ChatGPT等數字產品底層邏輯時，生成性成為一個關鍵概念，強調新事物可以被源源不斷地生產或創造出來。那么，生成性是怎么來的呢？

一方面，數字技術的一項關鍵特征是可編程性，即能夠根據新指令對數字信號進行編輯和修改。這使得設計和交付后的系統能夠靈活地添加新的功能和形式，從而賦予系統生成性。一個典型的例子是智能手機。每一部iPhone15都是相同的，每一部iPhone15也都是獨一無二的。一臺智能手機可以在生產完成后不斷通過系統迭代來升級，也可以通過安裝各種各樣的組件來擴展、完善功能，此外，消費者還可以通過網絡添加不同的應用程序來滿足差異化需求。

另一方面，數字技術提供了實時遠程溝通的連接渠道，使得不同地理位置的個體可以進行在線交流與協作，共同參與數字創新活動，這些個體具有的異質性知識、資源和行為偏好提供了巨大的生成潛力。Linux是開放源程序代碼的免費計算機操作系統，該開源系統由來自世界一百多個國家的數萬名志愿者進行開發、更新、維護以及提供技術支持。這些參與主體的行為在互動過程中相互作用和遞歸影響，促使生成性持續涌現。經歷多年的發展，Linux系統逐漸蠶食以往專利軟件的業務領域，成為使用最廣的網絡操作系統。

面對生成式人工智能技術的革命性發展，企業或多或少都將被卷入其中。不管是主動的技術創新者，還是被動的技術接納者，都需要借助數字技術的生成性促進企業創新。具體來看，從產品、平臺、組織等不同的角度出發，生成性的體現形式有所不同。

數字產品的生成性強調數字產品不受物理實體的邊界限制，具有靈活性和可擴展性，在其生命周期內可以不斷地添加新的功能或內容，從靜態產品演變成流動的、動態可重構的服務。前面提到的智能手機，在購買時是一種“功能不完整”的產品，需要消費者安裝應用程序并輸入自己的數據才能使其完全發揮作用。這種功能的不完整性使得消費者可以針對不同的使用情境一次又一次地進行個性化設置。可見，在物聯網時代，實物產品具有非靜態的潛力，消費者的需求不僅可以通過實物產品來滿足，還可以通過實物和數字的組合來滿足，并能根據消費者的數據進行個性化。

平臺的生成性是指平臺基于數字技術提供開放的基礎設施架構，支持開發者、用戶等不同的利益相關者在平臺上根據自身需求創造新的功能、產品和服務。例如，科大訊飛通過訊飛開放平臺開放技術資源，與個體用戶、企業用戶和技術所有者圍繞開放的技術資源開展合作創新，用戶可以自由使用平臺上的開放技術能力，也可以開放自身能力進行知識共享。科大訊飛開放平臺已經為合作伙伴開放了五百多項人工智能能力，助力四百多萬開發者和五百多萬生態合作伙伴，為各行各業的相關應用開發提供全面深度的賦能。具有共同利益或目標的創新群體共同參與，使得創新活動可以持續不斷地進行下去。

組織的生成性是指通過靈活的組織結構設計、數據驅動的業務流程以及開放的內外部協作關系，不斷適應動態變化的市場環境。在數字技術不斷改變商業競爭格局的情境下，華為CEO任正非在內部講話中談及進行必要的組織改革：“要聚焦以作戰人員為中心，做強彈頭作戰部，建立有序有力的組織隊列；要去除不必要繁瑣，減少作戰決策的層級，減少協調，減少會議” ，使企業能夠更快地響應客戶需求和市場趨勢。蘋果公司也重組管理層，并重新調整其服務、人工智能、硬件和零售部門的優先排序，降低對iPhone手機銷售的依賴。

數字化創新過程中，組織結構與生成性存在相互促進的關系。一方面，生成性需要適當的組織結構支撐；另一方面，生成性也促進組織的進一步演化。眺望ChatGPT、人工智能等數字技術塑造下的未來，什么樣的組織會是彼時人類文明進程的適應性組織，更好地點燃生成性的創新火焰呢？

蔚藍組織代表未來組織的新紀元

前麥肯錫管理顧問弗雷德里克·萊盧（Frederic Laloux）2014年出版了引發很多人思考的《重塑組織》一書。該書從人類意識發展演化的不同階段，對組織的進化進行了前瞻性的思考。萊盧認為，人類歷史上每一次向意識新階段的轉型，都開創了一個新紀元，人類的協作也都出現了突破，帶來了新的組織模式。人類對世界看法不斷改變的同時，也創造出不同的強大組織模式。他用五種顏色描述了五種典型組織：紅色組織、琥珀組織、橙色組織、綠色組織和蔚藍組織。

本文開頭提到的企業B，類似萊盧所描述的琥珀向橙色組織的演化：有等級的金字塔，自上而下的命令和控制，有嚴格的流程，穩定高于一切；也有橙色組織的目標管理。企業A則代表著橙色向蔚藍組織的進化。在萊盧的描述下，蔚藍組織的特點是自我組織和自我管理，許多小團隊組成的去中心結構進行自我運營，崗位一般由成員自我選擇，自由流動，成員的行動不是由指令系統鏈條的上級決定，而是成員“聆聽”組織的目標自愿達成。個體在組織中不是追求認可、成果、財富和歸屬感，而是追求精彩的自我實現，職業成為“謳歌的生命”。這樣的蔚藍組織，自然能敏捷變化，快速地適應人工智能的新時代。

蔚藍組織是道法自然式的，是愉快共創的，不再遵循傳統的威權和控制，如維基百科就是志愿者組成的社區組織。蔚藍組織與合弄制（Holacracy）一樣，代表著人類對未來理想組織的想象：組織的各單元之間通過非線性互動達成系統的目標；這些互動和關系，往往基于幾項簡單規則，能讓數字化技術創新在組織內生而又生、不斷發展。我國的企業離蔚藍組織還很遠，但它的規則可以成為組織進行數字化轉型的依據。

設計規則一：開放性

要促進生成性，組織結構需要向外界開放，與多元主體進行跨界協作。數字技術的快速迭代為更加豐富的應用場景和交互創新提供了更多可能性，同時也讓數字情境下的創新活動變得更加復雜和不可預測。這意味著創新組織應該具備不斷學習和吸收外界資源的能力，支撐創新機會的持續識別和開發。但這顯然很難由單個組織完成，而需要通過不同主體、不同平臺乃至不同生態的協同創新過程來實現。

這種開放創新的過程離不開由數字技術和組件實體組成的生成性架構。美的于2015年上線美的開放式創新平臺，整合發布美的集團對外技術創新、技術合作需求。用戶可以在該平臺發布新創意，參與產品眾創。需求及解決方案得以快速對接，有效提升了技術創新合作效率。海爾建立的“HOPE開放創新平臺”通過技術方、資源方和普通用戶在平臺上的持續交互，實現產品的快速開發。

在這些開放平臺中，通過數字技術連接多元主體，能夠促進自主、異構企業的互補創新，從而具有更大的創新生成性。此外，外部參與者還可以擴展平臺的功能，使其遠遠超出初始狀態。這種涌現的基礎也可以稱為平臺設計的模塊化，即允許分塊生產而不是由一個組織生產，同時提供擴展平臺初始功能的靈活性。

設計規則二：敏捷性

敏捷靈活的組織結構強調組織可以根據需要隨時對部門進行重組和調整。VUCA的數字情境下，組織結構的靈活性對企業實現生成性創新的作用更加重要。一方面，數字時代的用戶需求呈現出個性化和動態化的特征，對產品更新迭代的速度提出了更高要求。企業需要具備靈活的組織結構，通過各部門協同更快速地收集和分析用戶數據，促進創新創意持續生成，快速調整戰略和產品定位，以滿足不斷變化的市場需求。

另一方面，數字化時代伴隨著極高的不確定性和風險，靈活的組織結構通過整合跨部門、跨領域的專業知識，鼓勵員工創新，消除冗余和低效流程，提高決策速度，從而加速創新生成的速度，支撐企業更好地應對環境的不確定性。美國的花店平臺1-800-Flowers為近四千多家花店提供數字化服務，該公司內部有一個藍軍團隊，主要是與負責增長的紅軍團隊發生沖突。如果紅軍增長團隊有1億美元用于營銷，1-800-Flowers會將10%分配給藍軍團隊，主動試錯，從各種失敗中迅速學習，從而提高團隊集體LQ（Leading Quotient，領導商數）與敏捷活力。

設計規則三：自主性

蔚藍組織假設每個人都會自主運作，自然生長，從而擁有豐盛的生命，而組織則致力于完整人性的自我表達，成為正能量場。為此，要發揮員工的自主性，才能激發員工的創新靈感，提高協作水平，發揮生成性。Spotify是全球最大、最受歡迎的流媒體音樂服務平臺，截至2023年6月30日，擁有2.2億付費用戶和5.51億月活躍用戶。Spotify取得成功的一個關鍵因素就在于公司圍繞工作任務進行組織構建，支持團隊“自治”。每個團隊或“小分隊”都可以自主選擇適合的敏捷框架，根據需要“小分隊”又可以被組織成“部落”“協會”等形式。這樣的組織結構確保成員之間保持一致，有助于信息的傳遞和交流，從而提高員工的自主性和創造力。

蔚藍組織重視非正式結構的作用，即組織成員之間基于相似的利益、情感、興趣和價值觀念等自發形成的人際關系形式。在工業化社會，大規模的生產要求組織明確界定內部縱向的層級關系和橫向的協調機制。在數字經濟時代，組織開展數字化創新需要具備速度、靈活性、整合性等方面的稟賦，這些特征更多地來源于非正式結構。谷歌開放、靈活的企業文化就是它成功的重要因素之一。谷歌為員工提供良好的協作和交流環境，使他們可以自由交流與交換想法。

通過激活個體的創造力和靈活性，整合組織中多樣化的信息和知識，蔚藍組織成為一個異構的生成性社區，可以快速地進行自身資源的整合，有助于不斷增強組織在不確定和動態環境下持續創新的能力。例如，字節跳動之所以能夠不斷成功研發出今日頭條、抖音、飛書等產品，并創造很好的商業價值，一個原因是其構建了面向組織的不斷更新的知識庫體系，實現知識的高效、自助云端共享，為員工提供了有效的知識創造環境。

總之，從后現代的綠色組織到蔚藍組織的進化，是人類結合數字化技術，到達一種高次元知覺的全方位嘗試，需要這三大規則點燃生成性。

應用生成性推動組織生生不息

縱然蔚藍組織代表組織的未來，數字生成性是否也會凸顯今日各色組織的各種缺陷？萊盧認為，橙色組織會通過現代科技壓抑人性的情感側面，遮蔽我們理智的分析；綠色組織則會走向另一個極端，拒絕左腦的邏輯分析，只依賴右腦的感覺來決策。加入蔚藍組織會否像最近OpenAI內部的鬧劇所展示的一樣，讓人工智能毀滅世界？我們如何在組織中更好地應用數字生成性？

重塑組織使命

在社會組織大師馬克斯·韋伯看來，現代社會的高度理性化、可預測、可計算，在組織上就體現為科層制。官僚結構高效且強大的控制手段鍛造出一個“鐵籠”（iron cage），也就是萊盧所說的琥珀組織。科層組織可以幫助人們完成個體不能完成的任務，金字塔和長城就是琥珀組織的巨大成就。數字化可以將“鐵籠”演化成一種新的權力運行與監察狀態——“圓形監獄”（panopticon）。英國哲學家邊沁這樣描述這種監獄：一個不可見的主權者，可以在權力中央時刻注視、觀看、監督周圍的各個被囚禁者。 “996+考勤機+監視器”模式可能就是這種狀態。

生成性也可以重新塑造組織的使命與目標。萊盧倡導一種詩意的棲居：“蔚藍模式跟之前各種意識階段不同，目的與結果的順序發生了改變：追求認可、成果、財富和歸屬感，并不是精彩人生的必要條件。我們追求一種精彩的活法，其結果會自然地帶來認可、成果、財富和愛。”為此，應用數字生成性，并不是要“戴著別人的面具”，而是實現自我最真誠的表達與創造；組織的使命是幫助個人展開生命中的旅程，在數字化力量的加持和賦權下，成就團隊才能創造的基業。1-800-Flowers公司CEO阿米特·沙阿（Amit Shah）就認為組織應用人工智能的本質就是人類和機器相互學習，他最關心的是公司內“個人的渴望、意愿和學習的能力”。

拓展組織邊界

生成性會引發組織功能的變化。生成性所代表的數字技術可塑性，可以引發組織功能和長期目標的變化。例如，隨著IOT技術的發展，嵌入數字組件的實體產品的信息能夠被精確實時地識別、追蹤甚至操作，這要求產品不再只滿足功能性需求，還要具備與用戶交互，收集并生成數據的能力。在產品由物理實體發展為由硬件、傳感器、軟件和微處理器組成的能夠動態更新的“服務平臺”的趨勢下，越來越多的企業不再以提供單一產品為目標，而是致力于成為提供“產品+服務”的一站式解決方案的服務生態系統。

小米在2010年成立時以小米手機為核心產品，隨著物聯網時代的到來，小米開始向手機周邊、智能硬件和生活耗材產品延伸，同時研發聯接和智能模塊，實現產品之間互聯互通，不斷豐富產品種類和內涵。2017年，小米發布首款人工智能戰略級產品——小米AI音箱，探索人工智能和物聯網融合的新接口；隨后布局智能家居領域，將產品和業務范圍擴展到一組關聯的智能互聯場景產品和服務，以用戶為中心構建萬物互聯產品體系，為用戶提供一整套解決方案，從而塑造了新的企業邊界。

可見，數字技術的生成性不僅通過技術本身的動態演進支撐企業開展持續創新，不斷優化和改進產品或服務，使組織呈現出可延展性；還通過吸引外部開發者、合作伙伴等共同參與創新活動，促進數據在組織內外部共享，從而拓展了組織邊界。在開放的創新生態系統中，創新資源和自主權由分布在不同地理位置的各個主體掌握。這種分布式的創新需要和新的組織結構相匹配，以有效利用數字技術實現組織生成潛力的最大化。

促進組織的內通外亨

在組織內部，數字技術的生成性架構提供了開放、靈活、可擴展的信息技術基礎設施，有助于企業構建有效的數據共享機制，使得創新信息能夠在組織內部無縫地傳遞，促進員工跨部門協作和互動，從而更好地支持組織創新活動。此外，數字技術的應用會推動組織建立專門的技術部門，通過支持企業的用戶管理（如用戶數據與更好的服務之間的正向循環）、創意生成、數據分析等各個工作流程，影響組織職能部門的安排以及溝通決策機制。

定制家居的領航者索菲亞從2014年起陸續成立了信息與數字化中心（IDC）、寧基智能和極點三維。“三駕馬車”共同發力，構建數據驅動的信息系統架構，對前端的個性化訂單3D智能設計，中端的數字化供應鏈和生態平臺打造，以及后端的智能生產進行數字化賦能；提供了從研發、銷售到智能制造，再到后續服務的全流程數據驅動的整體解決方案，成功將交付周期縮短至7至12天，打破了家居定制行業的生產瓶頸。

在組織外部，數字技術的應用使得位置分散的主體可以共同參與數字化創新活動，從而產生巨大的生成潛力。這些參與主體具有豐富的資源、偏好和行為模式，有利于促進創新生態系統的形成。具體而言，當技術允許公司在不相關的業務之間進行整合，同時通過多樣、便捷、高效的數字化互動方式加強參與主體的聯系時，創新平臺和生態系統就會出現。

演出組織的“人機探戈”

數字技術的生成性作為多個部門研發技術、產品及服務的基礎，強調構建部門之間直接、高效的創新網絡，推動組織結構朝著跨多個功能部門進行緊密、持續協調的方向演變。傳統工業時代，組織中的創新活動呈現出線性特征——不同的職能部門依次完成產品創意提出、產品設計、產品開發、產品上市等環節，并在產品上市后進行階段性的用戶反饋收集，再進入下一輪的創新。數字時代，產品設計、云操作、服務改進和客戶參與之間的協調需求是持續生成的，永遠不會結束，即使在銷售之后也是如此。因此，對組織而言，各部門功能角色變得重疊和模糊，部門間周期性的交接已不足夠，必須增加部門間的協調深度和頻率，才能更快、更精確地響應市場需求。

生成性鼓勵不同背景和領域的主體參與創新，強調營造鼓勵創新的組織環境，激發個體的自主性和創造性，推動組織結構向減少管理層級、提高決策效率的扁平化方向演變。流媒體服務公司Spotify正在研究現有機器學習足跡的放大，打破業務和技術之間，前臺和后臺之間的障礙，從而更快地開發更多的增值任務。Spotify智能流程自動化全球負責人西德尼·普雷斯科特（Sidney Prescott）認為：“這是一個極具推動力的價值主張，特別是與我們繼續發展技術的方式有關。并不是說人類放棄特定過程而由機器接管，而更像是一種，我想說，幾乎是一種探戈——一種協作舞蹈，機器與人類之間。”

重建組織的可持續優勢

大數據、云計算等數字技術的發展使得企業能夠對用戶需求進行更加精確的分析和預測，提供定制化產品和服務，人類因此更多地生活在“精準經濟”之中。對蔚藍組織而言，精準不是進化的唯一目標，蔚藍組織更將自己看作有機的生命系統，與其他智慧體維持著一種“天人合一”之境的美妙生態體系，這是一種可持續發展的生生不息。

為此，發揮生成性的作用，也是道法自然、共享管理，共同駕馭。將員工從“996”的鐵籠中解放出來，鼓勵更多的即興創造，更自由地發揮想象力。員工不再試圖預測或控制組織的未來方向，而是積極傾聽并理解組織自身想要變成什么樣子，想要服務于何種目的。例如阿米特·沙阿對如何使用數據和人工智能的思考：

“我們是一個增強參與度的平臺。我們遵循人類表達和參與的全部范圍，從生日祝福到表達同情的一切。如果你思考一下現代組織的與眾不同之處，你就會發現，這不僅僅是采用技術的能力，而且是在面對深層次問題時超越競爭對手的解決能力。因此，當我想到人工智能時，我會想到我們在該領域的競爭力。我們是更好的問題解決者嗎？

“我會給你一個很好的例子。20年前，當我作為麥肯錫的一名年輕分析師開始我的職業生涯時，Excel是一種能夠大規模決策和決策溝通的工具。當我思考人工智能及其五年后的力量時，我認為每個剛入職的新員工實際上都會擁有一個人工智能工具包——就像我們過去使用的Excel工具包一樣——既可以更好地解決問題，也可以更好地與客戶溝通，與同事、與任何利益相關者。對我來說，人工智能不是一個技能問題；而是一個心態問題。從長遠來看，采用并理解這一種心態和技能組合的公司，實際上將比其同行更具競爭力。”

總之，隨著生成式人工智能的爆發性增長，越來越多的企業在整個組織中廣泛地應用人工智能能力。在這個過程中，組織結構將與數字技術的生成性相互作用、循環迭代，使組織的資源優勢、共生優勢和競爭優勢得以充分發揮，實現可持續成長。

30年前，瑪格麗特·惠特利與邁倫·凱爾納-羅杰斯展望未來的組織發展：“有一條更簡單的路徑來組織人類的努力，它只是需要一種新的存在方式，要求我們無所畏懼地存在于這個世界，在其間玩耍并發揮創意。存在于可能性的追尋，愿意學習并能享受驚喜。”

助燃數字生成性的蔚藍組織將開啟這條路上的美妙旅程。

本文獲國家自然科學基金項目（72272160，72091311，72172154）資助。