從產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新到平臺(tái)服務(wù)創(chuàng)新
——基于海爾集團(tuán)的探索性案例分析

蔣春燕，吳畫斌，2

（1.南京大學(xué)商學(xué)院，江蘇南京 210093；2.浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)東方學(xué)院，浙江海寧 314408）

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)突變、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式產(chǎn)生了巨大影響，需要一些新興的組織形態(tài)來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化，提升數(shù)字創(chuàng)新能力。傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)作模式主要是串聯(lián)式，即“研發(fā)—設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—銷售—消費(fèi)者”，消費(fèi)者和企業(yè)之間的距離比較遠(yuǎn)，二者之間很少有直接的溝通。另外，時(shí)空限制和資源限制在如今的時(shí)代都被突破，擴(kuò)大了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍［1］。隨著消費(fèi)者需求的變化，迫切需要構(gòu)建數(shù)字創(chuàng)新能力，傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)的串聯(lián)模式并不能響應(yīng)新時(shí)代消費(fèi)者需求的變化，需要企業(yè)運(yùn)作中的各個(gè)環(huán)節(jié)都能和消費(fèi)者建立聯(lián)系、能夠快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求［2］。為此，Ciborra［3］、Foss［4］等研究發(fā)現(xiàn)，目前已衍生出了各式的組織形式，如去中心化、去層級(jí)、去中介化及不定型的組織。但眾多學(xué)者如Gawer 等［5］、陳威如等［6］和樸慶秀等［7］的研究均表明，在企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革中，平臺(tái)組織受到的關(guān)注度更高。因?yàn)槠脚_(tái)組織打破了組織的邊界，可以從外界吸收更多的資源和信息，解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍受限制、企業(yè)邊界難以突破的問(wèn)題［8］。張小寧等［9-10］、徐鵬杰［11］、李志剛等［12］研究指出，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型及基于生態(tài)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)能夠生存且保持競(jìng)爭(zhēng)力的必要途徑，有助于提升其數(shù)字創(chuàng)新能力。本研究以海爾集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“海爾”）企業(yè)平臺(tái)化作為案例分析的對(duì)象，分析海爾是如何逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺(tái)創(chuàng)新。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 平臺(tái)組織及其特征

關(guān)于平臺(tái)的研究，最早是從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的視角對(duì)其研究的，Sanderson 等［13］、Krishnan 等［14］認(rèn)為它是一種技術(shù)結(jié)構(gòu)，可以促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)。目前在各種情景中都會(huì)使用到“平臺(tái)”的概念，因?yàn)槿鏣ushman 等［15］、Ollila 等［16］發(fā)現(xiàn)，它具有將各“邊”用戶群體連接起來(lái)的機(jī)制或原則。現(xiàn)在，根據(jù)Ciborra［3］、Garud 等［17］和簡(jiǎn)兆權(quán)等［18］的研究，平臺(tái)被定義為在新興的商業(yè)機(jī)會(huì)中能夠快速重組或構(gòu)建資源以滿足多變市場(chǎng)需求的組織形態(tài)，但對(duì)平臺(tái)組織研究的文獻(xiàn)數(shù)量很少，而且部分相關(guān)研究，如魏江等［19］、Colfer 等［20］和Querbes 等［21］的研究，對(duì)平臺(tái)組織的理解多傾向于交易平臺(tái)或產(chǎn)品技術(shù)平臺(tái)，這是一種結(jié)構(gòu)上的簡(jiǎn)單映射，仍然沒(méi)有脫離“鏡像假設(shè)”的束縛。但不管從什么角度定義平臺(tái)組織，它都具有兩個(gè)典型的特征：強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和演化能力［5］，每個(gè)平臺(tái)組織都有一個(gè)核心組件，同時(shí)加上一些外圍組件，通過(guò)演化可以淘汰不合格者，保留下具有優(yōu)勢(shì)的基因。而Pekkarinen 等［22］、Meyer等［23］和劉家明［24］的研究表明，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)給平臺(tái)組織帶來(lái)良性正循環(huán)以后可以提高平臺(tái)的利用率，從而平臺(tái)組織會(huì)有越來(lái)越多的可變組件，可變費(fèi)用和數(shù)字創(chuàng)新成本都會(huì)降低，從中也可以獲取創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。按照服務(wù)對(duì)象的差異，平臺(tái)組織可以分為外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)［5］。外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)也被稱為“產(chǎn)業(yè)平臺(tái)”，外部的企業(yè)或個(gè)人可以從平臺(tái)上獲取產(chǎn)品、技術(shù)等資源來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新；內(nèi)部平臺(tái)即內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，是指企業(yè)一系列資源的組合，在這個(gè)平臺(tái)上可以孵化出新的業(yè)務(wù)甚至是企業(yè)。

1.2 企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成了巨大沖擊，如線上商城優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和豐富多樣的產(chǎn)品給傳統(tǒng)線下企業(yè)（如海爾）帶來(lái)了很大的壓力，原有的組織形式已不能滿足快速變化的市場(chǎng)需求［2］。由于平臺(tái)組織具有演化能力和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特征［5］，這種去層級(jí)和中心化的結(jié)構(gòu)可以幫助組織解決很多難題，如競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)路徑依賴問(wèn)題、核心能力剛性問(wèn)題等［25］，平臺(tái)組織由此流行起來(lái)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇是促使組織向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的首要因素［26］，消費(fèi)者不僅關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，在集成化服務(wù)方面也很重視；供應(yīng)商角色的變化對(duì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)平臺(tái)化產(chǎn)生了推動(dòng)作用［27］。另外，外部交易成本的增加也促使了企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，平臺(tái)作為一種商業(yè)模式，可以利用網(wǎng)絡(luò)外部性來(lái)降低參與各方的交易成本［28］。日益興起的生態(tài)經(jīng)濟(jì)研究也凸顯了企業(yè)平臺(tái)化的重要性，平臺(tái)企業(yè)主導(dǎo)的創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)在生態(tài)經(jīng)濟(jì)中起著重要的支撐作用，Jacobides 等［29］、高良謀等［30］認(rèn)為平臺(tái)能夠創(chuàng)造價(jià)值，打造較強(qiáng)的數(shù)字創(chuàng)新能力，用戶群體可以通過(guò)平臺(tái)提供的界面來(lái)創(chuàng)造和交易價(jià)值，從而激發(fā)創(chuàng)新。

通過(guò)對(duì)平臺(tái)組織及特征的研究和驅(qū)動(dòng)企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型因素的分析，可以看出目前主要關(guān)注的是外部因素對(duì)企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的影響，忽略了對(duì)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素的分析（如組織創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、員工創(chuàng)新等），這給本研究留下了重要的機(jī)會(huì)窗口。因此，筆者基于企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型服務(wù)內(nèi)部因素的分析，研究制造業(yè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新到平臺(tái)服務(wù)創(chuàng)新。

2 研究方法

2.1 方法選擇

研究問(wèn)題的屬性決定了所選擇的研究方法。首先，“制造業(yè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺(tái)創(chuàng)新”的問(wèn)題是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，根據(jù)李高勇等［31］的研究，可以采用案例研究的方法。其次，本研究所涉及的企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型指導(dǎo)理論需要結(jié)合豐富的資料和數(shù)據(jù)提供有力的支撐，而探索性案例研究方法在此方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，它可以針對(duì)某一問(wèn)題或者現(xiàn)象進(jìn)行深入剖析或描述［32］。最后，與本研究主題相關(guān)的研究尚不多，而案例研究方法能夠不依賴原有的文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)典型實(shí)踐行為做深入的理論解釋或構(gòu)建［33］。

2.2 案例選擇

選取海爾集團(tuán)為研究對(duì)象，主要原因有：（1）Patton［34］提出的典型性原則。海爾集團(tuán)是近年來(lái)中國(guó)企業(yè)界從傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺(tái)創(chuàng)新的最佳實(shí)踐者［1］，其管理的新范式引起了國(guó)內(nèi)外廣泛的關(guān)注［35］；同時(shí)，由于家電行業(yè)屬于傳統(tǒng)的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)，通過(guò)研究海爾可以給傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺(tái)創(chuàng)新提供借鑒，進(jìn)一步提高研究結(jié)論的普適性。（2）案例的先進(jìn)性。海爾的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型早于多數(shù)同類企業(yè)，是一種主動(dòng)選擇而不是被動(dòng)適應(yīng)，符合理論抽樣的要求。創(chuàng)新是海爾的核心文化，其在全球化階段就進(jìn)行了全面創(chuàng)新，構(gòu)建了較好的數(shù)字創(chuàng)新能力，為企業(yè)后期的平臺(tái)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。（3）數(shù)據(jù)可得性。筆者所在團(tuán)隊(duì)（以下簡(jiǎn)稱“研究團(tuán)隊(duì)”）在1989 年就與海爾集團(tuán)建立了緊密的合作關(guān)系，對(duì)其開(kāi)展了長(zhǎng)時(shí)間的跟蹤研究，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和資料。

2.3 案例對(duì)象簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)是從建立于1984 年一家小工廠發(fā)展起來(lái)的，歷經(jīng)了將近40 年的發(fā)展，經(jīng)歷5 次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，堅(jiān)持以用戶為中心，把創(chuàng)新作為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，多次獲得“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”榮譽(yù)。2005年海爾進(jìn)入全面創(chuàng)新階段，提出了“人單合一”雙贏模式，被稱為“21 世紀(jì)偉大的管理模式創(chuàng)新”。2014 年海爾提出組織平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化，為打造平臺(tái)組織進(jìn)行了一系列的組織創(chuàng)新，數(shù)字創(chuàng)新能力顯著提升。海爾目前主要有兩大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)：在智慧家庭領(lǐng)域是690 平臺(tái)；在電子商務(wù)領(lǐng)域是1169 平臺(tái)。進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型后的海爾不斷取得好的成績(jī)，在2021 年度互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新百?gòu)?qiáng)中居榜首，連續(xù)13 年蟬聯(lián)全球白電第一品牌，且已經(jīng)連續(xù)20年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。

2.4 資料收集

本研究收集資料的方法是二手資料調(diào)研、問(wèn)卷調(diào)查和半結(jié)構(gòu)化訪。

（1）二手資料調(diào)研。主要是文獻(xiàn)閱讀，閱讀有關(guān)海爾的學(xué)術(shù)文章、書籍著作，如《海爾創(chuàng)新史話》《人人都是CEO》，以及收集企業(yè)年報(bào)等資料和數(shù)據(jù)。

（2）問(wèn)卷調(diào)查。研究團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計(jì)了兩份問(wèn)卷，第一份是《企業(yè)創(chuàng)新型文化、技術(shù)與市場(chǎng)創(chuàng)新能力綜合問(wèn)卷》，第二份是《提升企業(yè)平臺(tái)創(chuàng)新能力的途徑與機(jī)制研究問(wèn)卷》，這樣最大程度地保證了所收集信息的準(zhǔn)確性。

（3）半結(jié)構(gòu)化訪談。2017 年和2018 年的暑假、2019 年的11 月份及2021 年暑假等時(shí)間，研究團(tuán)隊(duì)成員多次到海爾蹲點(diǎn)調(diào)研，期間訪談了海爾的不同層次人員，訪談的場(chǎng)次多達(dá)60 多人次，訪談的人員和部門覆蓋范圍極廣，而且都是多場(chǎng)次訪談。通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的蹲點(diǎn)調(diào)研，獲得了大量一手資料，增強(qiáng)了研究的可信度。

3 案例分析

3.1 “三輪”驅(qū)動(dòng)海爾從產(chǎn)品生產(chǎn)到平臺(tái)構(gòu)建

在名牌化、多元化、國(guó)際化、全球化戰(zhàn)略階段，海爾更多的是追求產(chǎn)品創(chuàng)新，利用開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，企業(yè)的組織邊界逐漸被打破，信息資源獲取成本比以前更小，產(chǎn)品迭代速度加快，企業(yè)資源出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，此時(shí)，海爾必須變革組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建數(shù)字創(chuàng)新能力，充分利用外部資源來(lái)滿足自身發(fā)展的需求。其實(shí)，海爾的組織結(jié)構(gòu)一直隨著戰(zhàn)略在變，它的組織結(jié)構(gòu)變革歷程為：直線職能制組織—矩陣型組織—事業(yè)本部組織—倒三角型組織—平臺(tái)型組織。2014 年，海爾提出組織平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化，如圖1 所示。

圖1 “三輪”驅(qū)動(dòng)海爾企業(yè)平臺(tái)化

組織平臺(tái)化顛覆了科層制。海爾認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要么被平臺(tái)兼并，要么擁有平臺(tái)，企業(yè)平臺(tái)化是大勢(shì)所趨。用戶需求和供應(yīng)商及解決方案在無(wú)邊界的組織中都被連接在一起，從串聯(lián)變成并聯(lián)，利用開(kāi)放式資源整合，形成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。用戶個(gè)性化顛覆產(chǎn)銷分離，用戶不再僅僅是終端的消費(fèi)者，為了實(shí)現(xiàn)與用戶零距離的目標(biāo)，用戶被鼓勵(lì)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，成為一個(gè)個(gè)交互節(jié)點(diǎn)，如“水晶”洗衣機(jī)、“天樽”空調(diào)等產(chǎn)品都是海爾與用戶交互的成果。用戶可以通過(guò)COSMO 平臺(tái)全流程體驗(yàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，讓他們有參與產(chǎn)品生產(chǎn)的感覺(jué)，這樣他們會(huì)更加具有榮譽(yù)感；而且通過(guò)COSMO 平臺(tái)，產(chǎn)品利益攸關(guān)方可以同時(shí)參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程中，達(dá)到流程零簽字，加快了產(chǎn)品的生產(chǎn)速度，增強(qiáng)了用戶的黏性。員工創(chuàng)客化變企業(yè)付薪到用戶付薪，顛覆了傳統(tǒng)的雇傭制，員工不再是工作任務(wù)的被動(dòng)執(zhí)行者，他們擁有較好的數(shù)字創(chuàng)新能力，通過(guò)自驅(qū)動(dòng)、自組織、自創(chuàng)業(yè)變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人。

3.2 從倒三角型組織到平臺(tái)型組織——打造新型價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系

通過(guò)組織平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化的“三輪”驅(qū)動(dòng)，海爾從原來(lái)的倒三角型組織演變成平臺(tái)型組織，如圖2 所示。

圖2 海爾集團(tuán)從倒三角型向平臺(tái)型的組織演變

在倒三角型組織中有3 類經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都有獨(dú)立的用人權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)。倒三角型組織雖然更加接近用戶，但組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，容易倒塌，因此，為了提高組織的穩(wěn)定性，海爾通過(guò)“三化”驅(qū)動(dòng)，整個(gè)海爾變成了一個(gè)平臺(tái)型組織。在這個(gè)平臺(tái)組織中，只存在4 種類型的人，即創(chuàng)客、小微主、平臺(tái)主、領(lǐng)域主，每個(gè)人或者經(jīng)營(yíng)體都要成為這個(gè)平臺(tái)組織中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。在2016 年的一次海爾會(huì)議上，戰(zhàn)略管理大師加里·哈默提出了一個(gè)問(wèn)題，后來(lái)海爾把它稱之為“硅谷悖論”1），即硅谷有成千上萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)型公司，但能堅(jiān)持到最后獲得成功的企業(yè)非常少，可能只有五六家企業(yè)，而為什么在海爾平臺(tái)上卻有如此多的成長(zhǎng)比較好的小微。其實(shí)這跟海爾人進(jìn)行模式創(chuàng)新的探索與實(shí)踐密不可分，提升了員工的數(shù)字創(chuàng)新能力。如果說(shuō)小企業(yè)有創(chuàng)造性破壞的企業(yè)家精神，那么海爾模式創(chuàng)新做到了世界上其他大企業(yè)都沒(méi)能做到的創(chuàng)造性重組，去除了科層制，將海爾重組成了一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，讓每個(gè)人都具備企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，而且把傳統(tǒng)企業(yè)的線性管理變成非線性管理。加里·哈默提出的“硅谷悖論”，其實(shí)質(zhì)是基于平臺(tái)主的單這方面因素，平臺(tái)主不是站在“金字塔”頂端的指揮者，而是平臺(tái)資源提供者和服務(wù)者，他們要想抓住自己的單，必須實(shí)現(xiàn)3 個(gè)轉(zhuǎn)型，如表1 所示。

表1 海爾集團(tuán)的平臺(tái)主需要實(shí)現(xiàn)的3 個(gè)轉(zhuǎn)型

3.3 孵化創(chuàng)客的平臺(tái)——?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

在企業(yè)平臺(tái)化過(guò)程中，員工變成自驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)客，數(shù)字創(chuàng)新能力積極性被進(jìn)一步激發(fā)，其自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)化階段的海爾已從出產(chǎn)品的企業(yè)變成出創(chuàng)客的平臺(tái)，員工都成了創(chuàng)客，每個(gè)員工都成為獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的主體，人的自主性和能動(dòng)性更加突出，尤其是數(shù)字創(chuàng)新能力得到極大地提高。員工與組織是市場(chǎng)關(guān)系、是相互雇傭關(guān)系，個(gè)人的資本價(jià)值在不斷提升的同時(shí)平臺(tái)也獲得了增值，是共創(chuàng)共享關(guān)系。在海爾戰(zhàn)略大方向的引領(lǐng)下，員工通過(guò)“三自”，即在員工創(chuàng)客化時(shí)提出的自組織、自創(chuàng)業(yè)、自驅(qū)動(dòng)，通過(guò)簽訂對(duì)賭契約、“官兵互選”、競(jìng)單上崗（PK 競(jìng)單）等方式尋找自己的動(dòng)態(tài)合伙人、構(gòu)建動(dòng)態(tài)的合伙人制，進(jìn)行自主決策、自主創(chuàng)新，尋找高“單”獲取高酬，海爾開(kāi)啟了“人人創(chuàng)客”時(shí)代。創(chuàng)新不再是某些人或某些部門的責(zé)任，分布式是創(chuàng)新在新時(shí)代的特點(diǎn)，這為海爾提倡的培養(yǎng)“人人創(chuàng)客”提供了空間和可能，海爾正在探索“人人創(chuàng)客”力量最大化的道路。海爾通過(guò)自我顛覆，變成為開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，成為創(chuàng)客孵化的加速器，如圖3 所示。

圖3 海爾集團(tuán)的線上線下創(chuàng)客孵化加速平臺(tái)

海爾的創(chuàng)客孵化平臺(tái)由線上線下兩部分組成，線上平臺(tái)是海創(chuàng)匯交互平臺(tái)，線下平臺(tái)由創(chuàng)客學(xué)院、創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)客空間、創(chuàng)客工廠、創(chuàng)客金融和創(chuàng)客市場(chǎng)組成。創(chuàng)客學(xué)院主要是利用創(chuàng)客交互文化來(lái)培養(yǎng)創(chuàng)客，讓那些取得成功的小微主分享他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。M-Lab 實(shí)驗(yàn)室和海創(chuàng)匯是開(kāi)放、共享的創(chuàng)客交互平臺(tái)，在這里，創(chuàng)客們的創(chuàng)意可以得到充分地展示，然后通過(guò)開(kāi)放交流，聽(tīng)取其他創(chuàng)客的意見(jiàn)，進(jìn)一步將創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。其中，創(chuàng)客空間里的HOPE 平臺(tái)由四大部分構(gòu)成（見(jiàn)圖4），分別是全球資源網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)創(chuàng)意社區(qū)、全球技術(shù)情報(bào)網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新平臺(tái)對(duì)接。通過(guò)這4 個(gè)部分，HOPE 平臺(tái)可以幫創(chuàng)客尋找他們所需要的各種數(shù)字創(chuàng)新資源、幫助他們創(chuàng)意落地；創(chuàng)客與用戶借助HOPE 平臺(tái)進(jìn)行交互，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)可以發(fā)布他們的需求，而且會(huì)對(duì)已有的產(chǎn)品提出自己的想法、產(chǎn)品改進(jìn)的意見(jiàn)甚至是方案。通過(guò)路演、PK 競(jìng)單的小微企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“小微”），海爾平臺(tái)會(huì)提供創(chuàng)投基金，同時(shí)一些風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)也可能會(huì)對(duì)這些小微進(jìn)行投資。當(dāng)小微發(fā)展進(jìn)入正常的運(yùn)行軌道后，可以借助海爾的線上線下渠道來(lái)營(yíng)銷、把自己的產(chǎn)品送到用戶手中，如大順逛平臺(tái)、實(shí)體店、車小微等，這樣就極大地降低了新創(chuàng)小微的運(yùn)營(yíng)成本，有利于其進(jìn)一步發(fā)展。

圖4 海爾集團(tuán)的HOPE 開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)

3.4 開(kāi)放并聯(lián)一體化創(chuàng)新平臺(tái)賦能創(chuàng)業(yè)小微

如今，在海爾內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)幾千個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，當(dāng)這些創(chuàng)業(yè)小微發(fā)展到一定程度，即能夠“搶”來(lái)外部創(chuàng)業(yè)投資（VC）或私募股權(quán)投資（PE）的投資時(shí)，創(chuàng)業(yè)小微就進(jìn)入了最后一個(gè)孵化階段。此時(shí)，已經(jīng)具備了完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力的小微，將根據(jù)其與海爾整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略契合程度決定去留。如果決定離開(kāi)海爾，則可以成立一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)公司，海爾以控股、參股的形式加入，但此時(shí)仍然可以借助海爾平臺(tái)上的資源，海爾平臺(tái)會(huì)繼續(xù)對(duì)其賦能，如圖5 所示。

圖5 海爾集團(tuán)提供給創(chuàng)業(yè)小微的全流程開(kāi)放并聯(lián)體系

創(chuàng)業(yè)小微在創(chuàng)立之初就非常注重用戶的意見(jiàn)，借助海爾眾創(chuàng)意平臺(tái)全方位深耕用戶交互、增加用戶流量、提升數(shù)字創(chuàng)新能力、收集用戶的意見(jiàn)和創(chuàng)意，對(duì)自己的產(chǎn)品不斷進(jìn)行創(chuàng)新、不斷地迭代優(yōu)化，為用戶提供更好的產(chǎn)品，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。HOPE 平臺(tái)擁有設(shè)計(jì)資源、研發(fā)資源、技術(shù)資源，可以幫助創(chuàng)業(yè)小微從全球?qū)ふ易詈玫馁Y源。其實(shí)在許多創(chuàng)業(yè)小微內(nèi)部，他們并沒(méi)有進(jìn)行技術(shù)研發(fā)的部門，主要通過(guò)向HOPE 平臺(tái)發(fā)布技術(shù)需求，讓HOPE 平臺(tái)尋找可以匹配的資源。實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制的平臺(tái)是互聯(lián)工廠，用戶可以通過(guò)一些客戶端向互聯(lián)工廠下訂單，互聯(lián)工廠以模塊化為基礎(chǔ)，將碎片化、個(gè)性化的用戶需求通過(guò)智能化對(duì)接起來(lái)。而在材料采購(gòu)方面，創(chuàng)業(yè)小微利用的是海爾的海達(dá)源平臺(tái)，例如雷神科技創(chuàng)業(yè)小微（現(xiàn)更名為海爾雷神科技有限公司）的下游是天貓、京東等大型的電子商務(wù)平臺(tái)，上游供應(yīng)商是臺(tái)灣藍(lán)天公司，而這些上下游資源都是海爾的合作商，雷神可以直接通過(guò)海達(dá)源平臺(tái)借力，極大地降低了自己的運(yùn)營(yíng)成本。創(chuàng)業(yè)小微借助COSMO平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)與用戶“零距離”對(duì)話，用戶在這個(gè)平臺(tái)上可以觀看產(chǎn)品誕生的整個(gè)過(guò)程，全流程透明、可視，一切都在用戶的“掌握”之中，使用戶可以獲得最佳體驗(yàn)。同時(shí)，通過(guò)COSMO 平臺(tái)，創(chuàng)業(yè)小微將所有的利益攸關(guān)方并聯(lián)在一起，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)的速度，可以快速響應(yīng)用戶的需求。海爾的日日順平臺(tái)中的車小微為創(chuàng)業(yè)小微解決了“最后一公里”的問(wèn)題，平臺(tái)承諾下單后24 h 可以把貨物送到用戶手中，提高了用戶的滿意度，增強(qiáng)了用戶的黏性。

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，許多傳統(tǒng)的商業(yè)模式被顛覆，從以企業(yè)為中心變成了以用戶為中心，為了能更好地發(fā)展新模式、提升數(shù)字創(chuàng)新能力，組織需要進(jìn)行全面升級(jí)。本研究聚焦于企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型升級(jí)的原因及小微的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，對(duì)海爾平臺(tái)化及雷神創(chuàng)業(yè)小微進(jìn)行案例分析，得到主要研究結(jié)論如下：

（1）從產(chǎn)品服務(wù)到平臺(tái)服務(wù)的轉(zhuǎn)型因素。企業(yè)戰(zhàn)略必須符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，海爾就提出了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，認(rèn)為在這個(gè)階段“不觸網(wǎng)就死亡”，同時(shí)要求組織 “去中心化”，消除“中間層”，破除組織的邊界，使組織能夠吸引更多的資源和信息，這些完全符合平臺(tái)組織的特征。2014 年，海爾提出了“三化”，即企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化，這種思想打破了組織的邊界，使組織變成了一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈，能夠吸引外部的各種資源進(jìn)入，期望海爾被打造成一個(gè)擁有且能夠快速配置資源的能力平臺(tái)。

（2）構(gòu)建新型價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系。在平臺(tái)組織中層級(jí)被壓縮，中間層被去除，且員工聽(tīng)命于用戶，一切以用戶需求為核心。同時(shí)，由于平臺(tái)具有支持價(jià)值創(chuàng)造、開(kāi)放共享、自演進(jìn)等特點(diǎn)，這使得在平臺(tái)組織中的管理者不再是發(fā)號(hào)命令的領(lǐng)導(dǎo)者，而是組織員工的服務(wù)者，他們會(huì)幫助員工尋找資源和提升他們的數(shù)字創(chuàng)新能力，讓員工和用戶聯(lián)結(jié)到一起，盡可能地讓每一位員工都能發(fā)揮自己的價(jià)值、直接面對(duì)市場(chǎng)，賦予他們自主權(quán)。

（3）創(chuàng)新平臺(tái)賦能創(chuàng)業(yè)小微。2013 年，海爾提出“人人都是CEO”，后來(lái)又進(jìn)一步提出“員工創(chuàng)客化”，目的是讓每個(gè)人都能成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主體。這里的員工不再僅限于企業(yè)內(nèi)部的在冊(cè)人員，還包括了海爾的“在線員工”，即海爾外部的人員，如用戶、供應(yīng)商等。這樣完全改變了員工的角色，員工從執(zhí)行者變成了創(chuàng)業(yè)者、雇傭者變成了動(dòng)態(tài)的合伙人，激發(fā)了員工的數(shù)字創(chuàng)新能力，員工變成了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主體。海爾擁有加速創(chuàng)客孵化的線上線下平臺(tái)，從創(chuàng)客的培養(yǎng)到小微的建立及后面的運(yùn)營(yíng)都會(huì)給予他們幫助，如前期通過(guò)創(chuàng)客空間使其創(chuàng)意落地，利用眾創(chuàng)匯平臺(tái)與用戶進(jìn)行交互，從用戶那里獲取創(chuàng)意；讓用戶參與設(shè)計(jì)，用戶通過(guò)海爾的COSMO 平臺(tái)獲得最佳的全流程體驗(yàn)等。

4.2 理論意義

首先，學(xué)者們研究企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，大都從企業(yè)外部環(huán)境的視角出發(fā)，認(rèn)為僅僅是由于外部環(huán)境的改變才迫使企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，而筆者從另外一個(gè)方向?qū)ζ髽I(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型進(jìn)行了研究，認(rèn)為組織創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、員工創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等是驅(qū)動(dòng)海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)部因素，從內(nèi)部激發(fā)了企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的發(fā)生，這在一定程度上深化了企業(yè)平臺(tái)化的相關(guān)理論研究。其次，本研究指出企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型升級(jí)以后，從不同的角度給員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)賦能，包括孵化創(chuàng)客、提供創(chuàng)業(yè)資源和創(chuàng)投基金、建立獨(dú)特的激勵(lì)分享機(jī)制等，員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功后并沒(méi)有與原企業(yè)形成對(duì)立的關(guān)系，而是通過(guò)一系列的機(jī)制與原企業(yè)建立了一種良好的合作關(guān)系，使雙方的價(jià)值都得到增值，由此豐富了企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)相關(guān)理論。

4.3 局限與展望

本研究嚴(yán)格遵循了案例研究的方法論，而且選取了企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型服務(wù)和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域具有代表性的企業(yè)作案例分析，但由于案例分析本身的局限性，所以研究仍然存在不足之處。在企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型和小微化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面，海爾是一個(gè)“極端案例”，在一定程度上對(duì)企業(yè)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型服務(wù)及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)具有啟發(fā)性意義，但結(jié)論可能并不具有普適性；而且，海爾企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型服務(wù)和小微化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的時(shí)間并不長(zhǎng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，平臺(tái)化轉(zhuǎn)型對(duì)海爾集團(tuán)的影響還不明確，最后能不能取得突破式的成功還需要時(shí)間去驗(yàn)證。在未來(lái)的研究中，可以采取多案例研究，通過(guò)搜集更加翔實(shí)的資料，分析歸納不同類型企業(yè)的轉(zhuǎn)型服務(wù)和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)路徑，進(jìn)一步深化和擴(kuò)展相關(guān)研究。

注釋：

1）來(lái)自海爾集團(tuán)內(nèi)部調(diào)研資料。如無(wú)特別說(shuō)明，文后其他有關(guān)資料來(lái)源同。