世界一流財務管理體系建設的框架、推進與迭代

李興虎，王保平

(1.杭州亞運村建設有限公司，浙江 杭州 311200；2.華保鑫智管理咨詢(杭州)有限公司，浙江 杭州 310000)

0 引言

2022年2月18日，中央國有企業財務領域的一份簡稱“指導意見”的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》由國務院國資委正式發布，它明確加快建設世界一流財務管理體系，更好地匹配和適應中央企業高質量發展。《指導意見》指出要“通過5年左右的努力，中央企業整體財務管理水平明顯躍上新臺階，通過10～15年左右的努力，絕大多數中央企業建成與世界一流企業相適應的世界一流財務管理體系，一批中央企業財務管理水平位居世界前列。”[1]因此，應秉承怎樣的專業使命去構造一個科學完整的體系框架？如何在現有基礎上積極推進并進行持續的適配改造？這些問題關系到中央企業建設世界一流財務管理體系的方向與效應，有必要進行深入探討。

1 世界一流財務管理體系的基本使命

世界經濟發展與企業競爭至今，無論是學術界還是實務界并沒有形成一個明確而統一的概念和內涵，但總結全球經驗與本土認知，世界一流企業存在著明確的共通性特征，如：持續創新、社會價值、專注可持續、企業家精神等。創新是一流企業的DNA，豐富了公眾消費，促進了商業成長，也推動了人類社會進步；社會價值就是超越眼前掙錢，并最終促進企業可持續發展與成長，引領社會變得更加美好；專注可持續就是講究專注并堅持長期主義，通過品牌影響力帶動可持續發展；企業家精神重在能夠吸引一代又一代人，也能一批一批地培養優秀人才。作為鑲嵌在成功企業上的明珠，財務管理體系自然倍受重視。當加快培育具有全球競爭力的世界一流企業時，開展對標世界一流管理提升行動勢在必行。中國企業要發展成為世界一流企業，必須創新出世界一流的企業管理方式，這也正是創新發展中國情境下企業管理理論所要求的[2]。很顯然，作為企業強大肌體的“心臟”，財務管理必須走在前列，不能有絲毫松懈。因此，建設世界一流財務管理體系的事業非常重要。財務管理是企業管理的中心環節，是企業實現基業長青的重要基礎和內在保障，也是新時期中央企業高質量發展所必須匹配和適應的重要構件。

1.1 適應新時代國企改革發展的新形勢

黨中央、國務院對國有企業改革工作多次進行重要決策部署，陸續推出多項舉措，旨在進一步打造國有經濟的競爭力、創新力、控制力、影響力，并增強抗風險能力。在當前構建雙循環新發展格局的關鍵時期，伴隨新一輪科技革命和產業變革的快速發展，對標世界一流企業發展格局，立足新發展戰略的新格局、新目標，主動把握中央企業加快建設世界一流財務管理體系，進一步提高財務管理水平，是適應新發展戰略以及促進企業建設世界一流和實現高質量發展的必然選擇。

1.2 加快世界一流企業建設的重點任務

任何一個企業的生存與發展，財務無疑是其現實出發點與歸宿點。對標世界一流管理提升行動活動，著力于“管理體系”和“管理能力”的雙向建設，著眼于戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理等八大系統，通過八窗玲瓏來全面提升企業管理能力。所謂財務管理是其中重點工作之一，強調的是要加強財務管理，提升價值創造能力，重點在于構建一體化財務管控體系、推進資金集中統一管理、完善全面預算管理和財務信息化建設等工作。國強企必強，財強企才強。一流的財務管理能力是內嵌于企業的確保其基業長青的重要基礎和內在保障，也是企業整體走向世界一流舞臺的重點基礎和重要支撐。

1.3 滿足中央企業高質量發展的內在需要

從高速度增長轉換為高質量發展，是中國“十四五”乃至更長時期我國經濟社會發展的主題。作為國民經濟的重要骨干和中堅力量，中央企業以做強做優、高質量發展為目標，積極推動戰略結構優化、內部資源與外部資源的有效整合、效益提升與轉型升級等工作，這必然需要一套相應的財務體系作為支撐，以匹配公司戰略和業務發展。世界一流財務管理體系應該是多維立體的，既有財務職能釋放一面，也有自身保障體系，需要相關各方研討認知。

2 世界一流財務管理體系的框架設計

創新搭建世界一流財務管理體系，需要在準確梳理企業財務與相關要素底層邏輯關系的基礎上，系統性地將相互聯系之方面、節點梳理嵌套進入一個整體框架中，并從整體導向上賦予一個明確認知和內涵確立的價值管理體系。因此，解讀《指導意見》所內含的價值導向并構建起左右平衡與高低錯落的一體兩翼體系，則成為當務之急。

2.1 概念分析與價值導向

世界一流財務管理體系的內涵價值是無處不在的精神力量。《指導意見》闡述世界一流財務管理體系建設的內涵價值用了“三個更加”(更好統籌發展和安全、更加注重質量和效率、更加突出功能作用)和“十二字標準”(追求“規范、精益、集約、穩健、高效、智慧”)。可以看出，世界一流財務管理體系意味著在交易處理、管控風險和支持決策等基礎性功能釋放上，進一步強化了其拓展性功能，如更好地支撐戰略、服務業務、創造價值。這就是一流財務管理體系的內在使命。中央企業始終被賦予堅持經濟效益和社會效益相結合、遵循市場規律與服務國家戰略相結合、突出共性與體現個性相結合、短期目標與長遠發展相結合等功能定位，財務管理體系需要通過“四個變革”(理念變革、組織變革、機制變革和手段變革)，“三個更加”“十二字標準”，以數字技術與財務管理深度融合為抓手，固根基、強職能、優保障，有力支撐服務國家戰略，有力支撐建設世界一流企業，有力支撐增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。

還要進一步看到，隨著國有資本監管的科學推進，對中央企業逐步完善符合企業功能定位實際的分類考核制度，基于自身使命定位、行業特征、經營活動而逐步形成差異化的集團母子公司體系、行業與產業特色、財務活動聚焦熱點、財務管理網點等。比如，商業一類企業，突出資本回報，并鼓勵其在符合市場經濟要求的前提下積極承擔社會責任；商業二類企業，酌情調整完善經濟效益與資本回報考核機制；公益類中央企業，適當降低考核權重和回報要求，并引入社會評價。由于財務與業務存在相容相通關系，因此，一流企業財務管理體系，顯然擁有完全一致的價值觀與整體導向，這也并不妨礙各自可能在局部細節的差異性與變通性應用特色。

2.2 外延框架與基本構成

從上述一流財務管理體系的內涵分析，當然可以映射出一流財務管理體系的外延即一流財務管理體系所不可缺少的分子體系。財務管理天然地擁有核算、資金、成本、稅務、資本職能等專業職能體系，而在轉型提升的框架下，顯然需要承載全面預算體系、合規風控體系、財務數字化、財務能力評價、財務人才隊伍建設等專業重點發展體系。這些天然職能主線和專業重點發展一起構成一流財務管理體系，即職能系統和專業發展合二為一，也就是一流財務管理體系經典構造的一體兩翼。

2.2.1 財務職能系統的五個子體系

一個系統的財務職能必須是統一協調的，不要各自為戰，將那些清晰合理的職責劃分、職能分工，有機地組合協作起來，形成高效的組織力和系統力，否則，就相當于是一盤散沙和烏合之眾。從中央企業財務管理的職能體系分析，五個職能體系長久恒定：

一是核算報告子體系。會計是一種商業語言，無論何時何地，符合信息質量特征的會計信息天然在成為世界一流財務管理體系的基礎會計血液。會計確認、計量和報告的規范化、標準化以及其生成的自動化、智能化，會計信息與業務前端的融合一體化、財務分析的融合化、穿透化無疑有力支撐業務發展。

二是資金管理體系。市場挑戰與技術場景下，建立一套有效的司庫管理體系，關注資金運營、資源管理、風險控制、戰略決策等職能的實現，做好組織、流程、制度等管理保障，實現對全集團資金的集約管理和動態監控、提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險。

三是成本管控體系。成本是經營與盈利的看家寶，制造成本是物競天擇的法寶，全面成本是各類企業都必須遵從的法則，而能夠綜合運用目標成本、作業成本、標準成本等成本技術，顯然是形成一套有效的成本管理體系，幫助企業持續優化價值鏈的成本管理“王道”。

四是稅務管理體系。一流的稅務管理能夠通過強有效的集團管控，對稅務政策、數據、資源等進行統籌調度和使用，并且利用先進技術手段進行納稅計算申報、稅務數據分析、稅務預測籌劃、稅務風險管控。

五是資本運作體系。不論是處于母公司的財務管控，還是處于與商品經營相對應的資本經營階段，資本運作對中央企業無疑是具有特別普遍的適用性和挑戰性，財務管理體系歸盯著資本運作，并重資本市場規律，尋求收益與風險的最優配置是一種特別的要求。

2.2.2 財務專業發展的五個子體系

財務職能的發揮，依托著上述“會計核算”“資金管理”“成本管控”“稅務管理”和“資本運作”等五個聚散合一的子體系，同時還必須緊緊追蹤著有機合成的五大專業體系：全面預算體系講究縱橫交融，合規風控體系務必有效務實，財務數智體系強調富有前瞻，財務管理能力評價體系的系統科學，以及財務團隊建設體系的面向未來，都是需要關注的熱點與痛點。唯有這樣，方是財務系統有效運轉的有機整體，是自身提升的保障體系和行穩致遠的財務新勢力，而不是零打碎敲的“一陣風”，也不是可有可無的“雞肋”。五大體系，五彩斑斕：全面預算體系旨在立體交叉，完善覆蓋各個業務鏈條，管理鏈條、全部企業和預算單元，跨部門協同、多方聯動，實現財務預算與業務、投資、薪酬等預算的有機融合，始終強化預算編制、執行和考核和全生命周期，增強剛性約束，實現閉環管理；合規風控體系重在強化、細化關鍵環節管控措施，既重以人為本，更加精準有效地采用信息化、數字化手段，建立風險量化評估模型和動態監測預警機制，深化多種監督主體的協同聯動并形成合力；財務智能體系是當今更是未來數字化與智能化的技術大趨勢，硬的技術支撐必不可少，將深入到各級子企業、各類產業圈，推進系統高度集成，避免數據孤島，實現集團數字治理；財務管理自身能力如何，需要經常觀測，這樣才能構建與企業戰略和業務特點相適應、與財務管理規劃和框架相匹配的財務管理能力評價體系；最后一項，也是打鐵先要自身硬，面向世界一流財務體系，需要各級各類、專業與復合有序配置的財務人才能力提升框架，形成能力多元、結構合理、適應時代進步、契合企業需求的專業化人才隊伍體系已是當務之急。

3 世界一流財務管理體系的推進方略

構建和完善世界一流財務管理體系，就是要謀劃和構建更高品質、更有效率、更加穩健的財務管理體系，適應發展趨勢、緊扣中心任務、堅持問題導向，進而贏得優勢、贏得主動、贏得未來[3]。既要從現有基礎出發瞄定目標，篤行實干，也要注重演進優化，即采取“三對策略”與“三分細化”的推進方略。

3.1 “三對策略”：解決構建的總體性工程

一是“對準”愿景，明晰夯實目標和方向。由于不同中央企業所處行業、經營戰略、業務特性、現有水平等不盡相同，為打造世界一流財務管理體系，一方面要立足財務自身，界定各項工作需達到的標準，一方面要服務于企業整體戰略部署，制定中長期財務管理規劃，明確財務管理工作的階段目標和長期目標，并將財務愿景和目標宣傳給全體財務人員，齊心合力為共同的目標而努力奮斗。

二是“對癥”下藥，診斷財務管理弱肋。財務管理能力診斷可幫助企業深入了解當前財務管理工作中的優勢和不足，識別問題，了解需求，切入要點，同時結合數字化的手段量化指標和目標分解，進行現狀分析和建設規劃。如：企業目前的財務管理能力水平如何，和行業領先水平相比處于什么位置？在世界一流財務管理體系建設過程中，哪些財務工作需要重點優化和改進？工作改進過程中，將會面臨的最大難點是什么？應該通過怎樣的技術、管理工具提升財務管理能力水平？采取何種實施路徑，保證財務管理能力與企業戰略一脈相承，并能高效穩健推進？

三是“對標”改進，補弱強優。在明確方向以及進行自我財務管理能力診斷之后，企業需進行對標分析，補弱強優，既注重鞏固夯實財務“管好錢、算好賬”的基礎作用，也要重點強調決策支持、價值創造功能，有序推進一流財務管理體系建設。既要補弱，又要強優。補弱強調對于當前做得不好的方面，要彌足短板，規范發力，加快各項改進措施的落實，促進財務管理水平整體提升；而強優化重在對于財務管理做得好的方面，繼續保持并不斷精進，同時關注某項具體財務工作的底線和高層次要求，比如核算報告不僅要真實準確地反映會計信息，還要能夠依據各類信息輸出多維度經營分析報告。在補弱強優的過程中，企業要堅持統籌變與不變，既要將“集團化管控模式”“財務邊界控制機制”等發展內核一以貫之，同時要積極順應新興技術發展趨勢，采用數字化技術手段，變革管理工具，將財務數字化建設擺在突出位置，更加注重財務融入業務、服務決策和企業戰略的功能作用。

3.2 “三化抓手”增強效能的差異化措施

中央企業既擁有企業的天然本質特征，也具有各自內在的差異化職能，圍繞做強做大做好的使命與目標，在對接整個市場需求日趨多元化和國企使命內在化的進化背景下，財務管理體系為這一進化過程提供了嬗變的可能，三層進化成為財務管理體系的務實抓手：

一是基于知識演化與技術進步的“進化”。知識演化機制在財務管理體系動態優化中發揮著基礎性的支撐和保障作用，財務面臨著信息化、智能化與數字化的挑戰，新知識的生成、分化和重組將持續性地構成財務管理體系動態調整的內在動力，學習、借鑒成熟市場的，吸收創新先進企業的，重新認知邊界與混沌的關系，對財務管理體系進行動態的調整。中央企業的財務管理體系始終都應當以知識演化為基礎，尊重知識生成、分化和重組的內在規律，在時代的信息、技術等知識滲透背景下，融合不同類別企業相關生產創新和實踐應用的要求，充分體現知識管理機制的對財務管理內涵和特色的滲透與改造、武裝。

二是基于市場調節機制成熟適應的“升華”。市場經濟的體制機制是企業進步的活生生力量所在，不過，市場調節并不是十全十美的，中央企業又不同于一般的完全商業化的企業，天然地具有公共性與公益性特征，一個完全競爭的理想化的市場調節環境并不存在于現實中，這樣，中央企業也不可能脫離管制邏輯而完全遵從市場調節的內在邏輯，商業一類、商業二類和公益類企業自然對市場調節機制的反應存在差異，財務所面對的業務、客戶與市場也天然存在區別，財務管理體系始終是在與對手打交道中得到升華與提高。

三是基于資本監管與行政干預的“優化”。從出資人監管近20年演變進程看，從“管人管事管資產”到轉向“管資本”的過程，也誘導著財務管理體系的動態調整與持續優化。在尊重和保障企業財務管理體系自主調整權限的基礎上，基于資本指揮棒的必要調控對于財務管理體系的科學合理布局具有突出的現實價值，國有資本監管的科學進化自然會誘導企業財務管理體系漸進前行，得到相應的改進與調整。

4 世界一流財務管理體系的系統迭代

世界一流財務管理體系的建設與發展，顯然不能脫離先進發展理念的支撐。而這種所謂先進理念，并不是什么神秘的玄學，而恰恰是對財管領域常識的探索、對常識的敬畏和對常識的堅守。探索國有資本的本質屬性，遵從國有企業的本質特征，在融合當今世界競爭潮流、技術工具的同時，著眼于提高企業綜合實力，就應成為世界一流財務管理體系建設過程中長期堅守的務實理念。在“一流企業”建設之導向下，為建設世界一流財務管理體系，中央企業財務應始終確立持續改進理念與機制[4]，注重在變革中熔鑄全新體系，在價值重塑與打造中堅守一流財務的使命引領，在追趕與超越中實現持續性發展，在兼容并包中促進多元化發展。

4.1 在變革嬗變中熔鑄適時化體系

變革與嬗變需要理念、組織、機制、工具等四個維立體展開：理念變革是先導，既守正又創新，講求開放協同，追求精益求精，注重技術賦能，始終堅守底線；組織變革是外形，科學配置職能，優化管控模式，轉變運行機制，進一步拓展服務對象；機制變革是內力，在加強關鍵指標、資源配置、風控規則等三個硬約束的同時，掌握好政策激勵軟引導；功能手段變革是強鏈，其實質是探索財務管理的可用“工具箱”，為企業持續健康發展保駕護航。

4.2 在價值塑造中堅守使命化引領

世界一流財務管理體系，肩負著為中央企業做優做大做強而時刻保駕護航的核心價值觀與現實使命感。從大到優，從優到強，形式各異而實質相同的績效培植始終是企業財務的基本生命線，也是初心所在和最終歸宿。一流財務管理體系，需要在核心價值觀的堅守中引領企業發展，持之以恒地追求生產經營、研發創新和社會感性之間的動態平衡。有鑒于此，在世界一流財務管理體系的建設中，中央企業應回歸經營績效的本源，守望和創造一流的經營理念，鎖定“社會責任、為國為民”的擔當，通過企業文化價值層面的站位高遠而向世界一流財務管理體系邁步前行。

4.3 在追趕與超越中實現協同發展

中國仍然是一個發展中大國，而這并不妨礙財務管理走向世界一流。世界一流財務管理體系在培植績效的基礎上，重視發揮品牌創新職能，在可持續發展中追求經營與創新的統一，縱橫拓展，全面進步。追趕與超越既有中央企業群體內部的對標，也有與世界發達國家財務管理之間的對標。世界一流財務管理體系中極少有長期單一目標而能夠傳承于世的，更多的是順勢而為，通過經典經營與持續創新相結合，形成一些財務管理領域的拳頭產品，發揮一流的組合效應，并締造出財務管理新天地。追趕與超越也并不是最終目標，中央企業一流財務管理體系建設的最高境界意味著不是某一個企業很好而拋開其他企業獨自前行，也不是簡單追求利潤數量上的領先，而更多地應該在追趕與超越中實現整個群體的協同發展，實現質與量的協同發展。

4.4 在兼包并容中促進多元化發展

中央企業是國有企業的一個精華集萃，遵從著兼包并容的原則，也有繼承與引領并進的基本定位。世界一流財務管理體系是多元化的，既有商業一類，也有商業二類，還有公益類。雖然商業一類中央企業有更多的市場機會發展成為世界一流財務管理體系，但世界一流財務管理體系也是多元發展的。這意味著，世界一流財務管理體系的建設應秉承兼容并包的理念，鼓勵多元化發展。三類中央企業可持續發展的生態環境，功能化分類、差異化改革、區別性考核本身也應當是不同類型企業協調發展的。不同類型的企業，均有發展成為世界一流財務管理體系的機會。

5 結語

總之，世界一流財務管理體系的建設與發展，是以多重邏輯交織影響而動態迭代的過程，面對多元、動態、復雜的環境嬗變，財務管理體系也應該在動態變革中經歷著一次又一次的分化與重組、強化與調整，才能肩負支撐企業做優做大做強的使命。