集團企業(yè)資金管理存在的問題及對策探析

文/曹媛 （煙臺漁人碼頭投資有限公司旅游管理分公司）

我國經(jīng)濟發(fā)展速度雖有所減緩，但整體仍處增長狀態(tài)，經(jīng)濟下行的壓力激發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)的活力，諸多企業(yè)開始了跨行業(yè)、多元化的發(fā)展模式，隨著企業(yè)不斷壯大，集團公司這一組織形式越來越多，其資金容量也越來越大，對于資金管理的要求也越來越高。同時，集團公司還要根據(jù)自身的發(fā)展狀況，對自己的資金管理模式進行時刻調(diào)整，使現(xiàn)代的資金管理模式和企業(yè)的發(fā)展相互配合，從而在經(jīng)營管理中發(fā)揮出最大的功效和作用。但是因為集團型企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大、涉及的資金體量大、業(yè)務活動領域多，所以在實際資金管理過程中經(jīng)常會出現(xiàn)各種阻礙因素，影響其業(yè)務活動的有序開展，為此，強化集團企業(yè)資金管理問題迫在眉睫。所以對集團型企業(yè)進行資金管理的探究對集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著重要的意義。

一、加強集團企業(yè)資金管理的重要性

（一）資金是企業(yè)能夠維持日常運營的強有力后盾

集團企業(yè)開展運營的最終目標是獲得更多盈利，在當前全球經(jīng)濟出現(xiàn)下行、各行業(yè)市場競爭日益激烈的時代背景下，集團企業(yè)的運營壓力也在持續(xù)增加，而企業(yè)自身擁有的資金體量是維持其順利經(jīng)營發(fā)展的動力。企業(yè)有足夠的資金做后盾，才有底氣進行各種項目投資、規(guī)模擴大、資產(chǎn)投入等的業(yè)務活動，才能從戰(zhàn)略角度整體規(guī)劃企業(yè)發(fā)展狀況，便于其實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。

（二）有助于集團企業(yè)更好的應對經(jīng)營風險

縱觀諸多企業(yè)無法正常運營的原因，絕大多數(shù)都是因為資金方面管理不當，存在較大缺口導致，所以說資金風險對企業(yè)的運營至關重要。為了減少集團企業(yè)運營風險，就要加強資金管控，對各業(yè)務活動環(huán)節(jié)、各子公司資金流動情況進行全面管控，既能夠?qū)崿F(xiàn)資金的高效調(diào)配使用，也能夠及時發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)中存在的資金管理隱患，并采取相應措施改進，減少資金風險造成的嚴重負面影響。

（三）有助于集團企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新性的資金管理模式變革

隨著時代的變遷、各行業(yè)市場局勢的變化，集團企業(yè)傳統(tǒng)的資金管理方式已然無法滿足新時代企業(yè)發(fā)展需求，為此必然要進行創(chuàng)新變革，而資金作為企業(yè)發(fā)展的核心力量，實現(xiàn)資金管理模式的創(chuàng)新性變革是為了更好地幫助企業(yè)贏得市場、實現(xiàn)業(yè)務活動的高效運營，能夠借助各種先進的技術手段，挖掘資金變動背后的信息，進一步加工后，可為相關層級人員做決策提供可靠依據(jù)，也因此能夠促進集團企業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢。

二、集團企業(yè)資金管理缺陷

（一）總部和下屬公司對資金管理認知不同步

集團型企業(yè)下設多個子公司、分公司，身處不同級別、位置的領導和員工考慮問題的角度也不同，多數(shù)都會局限于自身崗位發(fā)展需求，對資金管理都有著不同的認知，從而會忽略企業(yè)整體發(fā)展目標。

首先從管理層面分析問題，處于集團總部的人員在使用、管理資金時，會更加重視資金使用的安全性、規(guī)范性，這樣可能會使相關人員忽略資金管控的時效性和效率。而各子公司、分公司人員則會更加關注資金使用的時效性、效率如何，重視資金流動性變化、靈活性程度，對資金的安全性能、規(guī)范性使用指標關注較少，以至于經(jīng)常會出現(xiàn)超出預算的情況。其次從控制層面分析問題，集團總部人員會希望獲得更加全面、完整的子公司經(jīng)營數(shù)據(jù)信息、資金管理數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對下屬公司的全過程監(jiān)管，但是各子公司、分公司則更希望有獨立的資金使用權利和管控權利，導致二者會出現(xiàn)嚴重的意見分歧，也會在實際工作中因為出發(fā)點不同而做出相反決策、建議，使得總部和下屬公司間的資金管理無法實現(xiàn)同步[1]。

（二）資金管理機制不完善

集團型企業(yè)現(xiàn)有資金管理機制不夠完善，主要是因為業(yè)務活動涉及區(qū)域廣、涉及領域多，相對較為分散，導致資金集中管理難度大，具體體現(xiàn)在：

其一，集團型企業(yè)自身發(fā)展選擇的戰(zhàn)略經(jīng)營模式，比如會為了促進子公司、分公司快速發(fā)展，下放更多權力。下放權力的做法從某種意義上講，對下屬公司的資金使用管理力度減弱，約束和管控較松弛，甚至導致下屬公司發(fā)展脫離集團總部管控。其二，下屬子公司、分公司設置位置相對較偏遠，所以受當?shù)毓芾韺蛹墏€人主觀意見影響的可能性較大，因此會使得下屬公司自主調(diào)動資金、使用資金的權利增大，會進一步威脅到集團總部對下屬公司的資金統(tǒng)籌管控。其三，隨著集團企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，其內(nèi)部對下屬公司的資金管理有所松懈，使得下屬子公司執(zhí)行的資金管理制度不完善，對下屬公司各層級管理人員的責任授權劃分不清晰，使得下屬公司資金管控操作較隨意，管理效率自然而然會受到極大影響。其四，集團缺乏自上而下、自下而上層層有序的資金收支活動匯報環(huán)節(jié)，導致實際上各下屬公司會出現(xiàn)先使用資金，后上報的情況，嚴重阻礙了集團總部對下屬公司資金的控制[2]。

（三）資金監(jiān)管機制存在漏洞

很多集團型企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模，占據(jù)更多市場運營份額，都會設置諸多下屬子公司、分公司，而且這些下屬子公司分布區(qū)域一般較廣泛，并且多數(shù)子公司會自行設置銀行賬戶，這樣就會出現(xiàn)較散亂的資金賬戶。集團企業(yè)對各下屬子公司的資金監(jiān)管力度也不夠，無法對各子公司資金交易活動進行全面監(jiān)督管控。集團總部人員了解子公司、分公司資金使用情況多是依據(jù)子公司提交的財務報表，而報表內(nèi)容編制的真實性、合理性、完整性并無法保障，所以僅僅依靠財務報表了解子公司資金使用情況太過片面。而且這種資金的監(jiān)管方式也更多的是在業(yè)務活動結(jié)束后進行財務報表內(nèi)容編制，相對較滯后，即使集團總部人員在分析子公司財務報表時，發(fā)現(xiàn)問題，也無法挽救該項業(yè)務活動造成的負面影響，只能對相關責任人進行事后懲罰、批評教育。這種總部和子公司間的資金監(jiān)管方式方向單一，不利于總部資金管理目標的拆解和實現(xiàn)，也無法有效解決集團存在的資金風險、隱患。

企業(yè)對資金的監(jiān)管不嚴謹體現(xiàn)在多個方面，比如忽略內(nèi)部固定資產(chǎn)監(jiān)督管理，造成資產(chǎn)無故流失、賬實不符現(xiàn)象，如表1 中匯總HJ 企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息，能夠清晰地看出該企業(yè)資產(chǎn)管理不嚴謹，資產(chǎn)閑置、資產(chǎn)浪費現(xiàn)象普遍存在，極大地影響了企業(yè)內(nèi)部資金的合理使用、分配；忽略內(nèi)部崗位人員安排，導致部分人員閑置，部分人員加班加點趕工，增加了不必要的人員成本費用支出等，見表1。

表1 HJ企業(yè)固定資產(chǎn)管理情況

（四）資金管理信息化水平低

當前時代已然步入了信息化時代，各行各業(yè)發(fā)展都離不開先進的信息化技術和產(chǎn)品，集團企業(yè)的發(fā)展更離不開先進信息化軟件系統(tǒng)的使用。各企業(yè)內(nèi)部運營過程中常見的信息化軟件系統(tǒng)有：財務管理信息化系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、智能辦公軟件等。對于集團企業(yè)而言，需要用到的資金管理信息化技術軟件功能要更全面、技術水平要更高，才能滿足大規(guī)模業(yè)務活動運營的需求。但是實際上集團企業(yè)建設的資金管理信息化軟件系統(tǒng)并沒有涵蓋所有業(yè)務活動環(huán)節(jié)，也沒有為上下層級人員傳輸資金數(shù)據(jù)信息提供便利渠道，導致企業(yè)內(nèi)部不同層級人員掌握的資金信息有較大差異，因此，各層級人員做出的決策合理性、可行性也有待考究。

集團企業(yè)建設資金管理信息化技術軟件系統(tǒng)，必須要建立在現(xiàn)有業(yè)務活動流程上，才能滿足集團企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的現(xiàn)實要求[3]。

三、優(yōu)化集團企業(yè)資金管理措施

（一）提高總部和下屬公司對資金認知的協(xié)同度

資金是任何企業(yè)能夠維持日常業(yè)務活動運營的關鍵因素，可以說是企業(yè)能夠源源不斷發(fā)展的血液，所以集團企業(yè)總部和各層級人員都要格外重視資金管理的重要性。首先，要積極調(diào)動集團總部高層管理人員對資金管理工作的重視，并在高級領導層的帶領下制定完善的資金管理制度體系、工作流程，在集團企業(yè)內(nèi)部營造良好的資金管理氛圍，讓其他各層級人員能夠在這種企業(yè)文化中受到熏陶，提高對資金管理重要性的認知，為實現(xiàn)集團企業(yè)資金管理目標奠定基礎。其次，集團總部和各子公司間也要形成完整的資金協(xié)同意識[4]。

（二）制定完善的資金管理機制并落實

在制定完善的、統(tǒng)一的資金管理機制時，相關領導層人員要花費足夠的時間對各子公司、分公司實際業(yè)務活動、資金使用量、關聯(lián)性業(yè)務運營狀況、資金收支變化等信息進行調(diào)研，確保所確定的資金管理機制符合總部和各下屬公司實際業(yè)務活動需求，避免資金管理機制太過形式化，無法落實。為了保障集團總部和各子公司能夠各自履行資金管理機制，還要對不同層級人員職責進行劃分，對各下屬公司相關負責人授予一定權力，能夠真正做到任何環(huán)節(jié)都有源可溯，也能夠促進資金協(xié)同管理[5]。

對于集團企業(yè)而言，要設置的資金管理機制板塊眾多，比如資金歸集統(tǒng)籌管理制度、資金預算管理制度、資金使用獎懲管理制度等。

（三）設計在線監(jiān)管模式

集團企業(yè)在日常運營過程中要重視對所有資金的全部統(tǒng)籌管控，必然要借助先進的信息化軟件系統(tǒng)。集團企業(yè)在進行資金全過程監(jiān)管時，可以引入信息化軟件系統(tǒng)實現(xiàn)線上全過程監(jiān)管，改變了過去傳統(tǒng)滯后的監(jiān)管模式。集團企業(yè)通過線上系統(tǒng)進行資金監(jiān)管，能夠隨時隨地對各子公司實際資金使用情況有所了解，并對其合理性、合規(guī)性、使用率、資金流動性等進行判斷、分析，確保各個子公司資金運行符合總部整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，也能夠及時發(fā)現(xiàn)各子公司運營中的資金隱患、風險，并對其進行改進、處理，減少企業(yè)資金運營風險，促進其更好地運營發(fā)展。

在監(jiān)管過程中發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要對相應的責任人進行處罰，對此集團企業(yè)要制定完善的資金管理責任獎懲機制，獎懲是建立在績效考核基礎上的，績效考核指標有：總部對子公司的收款進程、資金預算收支執(zhí)行情況、資金風險預警情況、定期或不定期核查情況等，有了獎勵或懲罰才能對各崗位人員進行更好的激勵作用，促進其更好地履行崗位資金管理職責，合理使用資金。另外，對集團總部和各子公司的資金監(jiān)管，并不僅僅停留在對整體資金使用數(shù)據(jù)的變化上，還要對其進行深入分析，多維度、多層面地挖掘分析后得出更多表面數(shù)據(jù)背后隱藏的信息，才能更好地體現(xiàn)監(jiān)管的作用。高層領導人員也能夠通過這些隱藏信息做出正確的經(jīng)營、管理決策，因此能夠幫助集團企業(yè)在市場競爭中獲得更多競爭優(yōu)勢，便于提高企業(yè)的整體綜合實力。

（四）構(gòu)建高技能資金管理平臺

集團企業(yè)涉及的子公司、分公司數(shù)量較多，而且各下屬公司分布區(qū)域也較廣泛，為了實現(xiàn)對所有子公司的資金管理，需要建設統(tǒng)一的、功能齊全的資金管理信息一體化平臺，借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)資金的集中管控、統(tǒng)籌分配和使用。

集團企業(yè)設置的資金管理信息化軟件系統(tǒng)必須要包含的職能有：其一，使資金管理系統(tǒng)與外部銀行有合適的數(shù)據(jù)接口，便于集團總部隨時了解各子公司資金交易情況，也能夠依據(jù)這些數(shù)據(jù)信息準確判斷各子公司實際業(yè)務經(jīng)營狀況，并提出合理的統(tǒng)籌整改建議，確保各子公司內(nèi)部資金流動性能有效提高。其二，把資金管理系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)相關聯(lián)，便于資金管理工作人員能夠更好地了解各子公司及總部實際財務狀況，也能夠從企業(yè)整體發(fā)展角度思考問題，提出符合企業(yè)戰(zhàn)略管理目標實現(xiàn)的資金管理建議。實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)的融合，相關崗位人員能夠更好地分析、解讀各資金類指標，如資金預算指標、資金使用指標、資金管理指標、資金考核指標等，依據(jù)這些指標的變動，財務人員也能夠做出動態(tài)的、合理的應對策略，比如發(fā)現(xiàn)某一子公司業(yè)務開展存在嚴重資金缺口，及時進行合理的資金調(diào)配；對于部分子公司非緊急事項的付款可延后安排等，提高資金的有效利用率和流動性[6]。

四、總結(jié)

綜上所述，集團企業(yè)進行資金管理對其自身業(yè)務規(guī)模發(fā)展、財務管理都有著重要的推動作用。在社會經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展背景下，集團企業(yè)要想穩(wěn)定地占據(jù)市場，就要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流做后盾，融入先進的資金預算制度體系，設置符合自身經(jīng)營發(fā)展的資金管理機制，以保障資金的完整性、安全性、流動性、高效使用性等，也能夠?qū)崿F(xiàn)集團總部和下屬企業(yè)間的資金有效分配[7-9]。

上文中詳細分析了集團型企業(yè)內(nèi)部資金管理過程中存在的不足，也相應提出了合理的管控措施，具體措施有：提高總部和下屬公司對資金認知的協(xié)同度、制定完善的資金管理機制并落實、設計在線監(jiān)管模式、構(gòu)建高技能資金管理平臺等。希望能夠提高集團企業(yè)資金管控和監(jiān)管能力，為集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展、擴大規(guī)模提供足夠的資金保障[10]。