全面預(yù)算管理在醫(yī)藥制造企業(yè)的應(yīng)用研究
——以A 醫(yī)藥企業(yè)為例

文/韓銀雙 （北京聯(lián)馨藥業(yè)有限公司）

在經(jīng)濟全球化大背景下，市場越來越開放，各行業(yè)企業(yè)經(jīng)營面臨的壓力也在不斷增大，這就對企業(yè)自身管理水平、經(jīng)營水平提出了更高要求。在當前市場下，企業(yè)內(nèi)部管理過程中如何提升其應(yīng)對風險的能力和盈利能力是企業(yè)發(fā)展重點。對于醫(yī)藥類企業(yè)來說，國內(nèi)出臺的“兩票制”及其他醫(yī)藥行業(yè)政策都使得國內(nèi)醫(yī)藥市場充滿著動蕩，這些動蕩短時間內(nèi)對各企業(yè)經(jīng)營造成了極大壓力，也增加了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)工作難度。所以在國內(nèi)醫(yī)療大環(huán)境變化、醫(yī)改持續(xù)進行過程中，醫(yī)藥制造類企業(yè)也處于機遇和挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵節(jié)點，需要通過全面預(yù)算管理模式來進行內(nèi)部資源的高效分配，控制成本費用支出，增大企業(yè)抵御風險、適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的重要性

全面預(yù)算管理理念是在20 世紀20年代初興起，應(yīng)用于各企業(yè)內(nèi)部控制并取得了相應(yīng)的成效，為此越來越多企業(yè)開始應(yīng)用全面預(yù)算管理在實際業(yè)務(wù)活動中，該管理模式也逐漸成為各大企業(yè)實現(xiàn)標準化作業(yè)的必要手段。各企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理能夠促進戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)，預(yù)算目標的制定是建立在戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)上的，所以實現(xiàn)預(yù)算目標的過程也能夠順應(yīng)戰(zhàn)略目標完成；能夠?qū)θ繕I(yè)務(wù)活動流程、全部崗位人員進行監(jiān)督管控，并對各崗位人員預(yù)算職責、預(yù)算結(jié)果進行分析，以此為基礎(chǔ)進行預(yù)算績效考核，為高層管理者提供了有效的管控方式；能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的高效應(yīng)用，盡可能減少資源浪費；能夠規(guī)范業(yè)務(wù)活動流程，加強成本管控，可以減少運營成本支出，節(jié)省不必要支出，幫助企業(yè)獲得更多盈利空間。

二、A醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理情況調(diào)研

（一）調(diào)研對象

本次調(diào)研針對A 醫(yī)藥企業(yè)全體在職員工展開，通過制定問題了解現(xiàn)有員工全面預(yù)算工作內(nèi)容的熟悉程度，也對上一年度預(yù)算執(zhí)行效果進行匯總分析，從調(diào)研問題中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)預(yù)算實施過程中存在的問題，并相應(yīng)提出應(yīng)對、改進建議。

（二）調(diào)研問卷問題及結(jié)果

對A 企業(yè)全體員工進行調(diào)研，主要采用問卷和面談的方式，全面了解其對預(yù)算知識的認可和實際執(zhí)行情況。問卷問題及結(jié)果如下：

（1）是否了解企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行方案？（有13.5%表示非常了解、22.5%表示了解、36%表示一般了解、28%不了解）

（2）是否參與當前全面預(yù)算編制？（59%表示從未參與過、14.1%每年參與、26.9 表示隨機參與）

（3）對現(xiàn)有預(yù)算組織架構(gòu)是否認可？ （90%認為需要設(shè)立獨立的預(yù)算管理部門）

（4）對預(yù)算編制是否認可？（僅有4%認為非常有效）

（5）對預(yù)算執(zhí)行和控制是否認可？（79%認為需要加強執(zhí)行監(jiān)管）

（6）對預(yù)算反饋機制是否滿意？（39%極其不滿意、35%一般不滿意）

（7）對預(yù)算考核和激勵機制是否認可？（僅有1.7%認為非常好）

（8）對現(xiàn)有預(yù)算管理方案的優(yōu)化建議？（結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工針對現(xiàn)有全面預(yù)算管理提出需要進行優(yōu)化包含以下幾方面：編制、責任劃分、戰(zhàn)略發(fā)展、環(huán)境、人才隊伍、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等）

三、A醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）預(yù)算編制不準確

1.預(yù)算編制方式單一

多數(shù)職能部門為了省時省力會選擇增量預(yù)算編制法，并沒有花費足夠的時間調(diào)研當前研發(fā)產(chǎn)品市場需求量、預(yù)估產(chǎn)品銷售量等信息，也沒有考慮到不同業(yè)務(wù)活動需要不同的預(yù)算編制方式，導(dǎo)致所編制內(nèi)容與實際差異較大，后續(xù)預(yù)算執(zhí)行也有很大難度，甚至會造成各種資金、資源的嚴重浪費。

圖1 三類藥品營銷預(yù)算差異率

2.預(yù)算編制缺乏內(nèi)部有效溝通

企業(yè)實際進行預(yù)算編制時，各部門人員并沒有很好地進行溝通交流，更多是由財務(wù)人員或部門負責人等少數(shù)人員進行預(yù)算內(nèi)容編制，嚴重違背了預(yù)算全員性原則，所以實際編制預(yù)算流程更多流于形式，無明顯實質(zhì)性作用。對A 企業(yè)三個品類8 個規(guī)格的藥品實際收入與預(yù)算收入進行了對比，得出預(yù)算差異率結(jié)果如1 圖所示。

從上述三個品類實際銷售預(yù)算差異率數(shù)值可知，其中D 產(chǎn)品和F 產(chǎn)品預(yù)算差異率均在-20%-10%之間，相對來講趨于穩(wěn)定；而E 產(chǎn)品預(yù)算差異率竟然在-40%左右，嚴重偏離預(yù)期值，說明在進行該產(chǎn)品預(yù)算編制時準確性、可行性較低。

3.與戰(zhàn)略目標聯(lián)系不密切

企業(yè)在進行預(yù)算編制工作時，首先要制定相應(yīng)的預(yù)算管理目標，但是因為相關(guān)人員并不具備良好的預(yù)算知識技能，也沒有認識到預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的一致性，在實際預(yù)算目標設(shè)置時眼光過于短淺，只看到了短期戰(zhàn)略目標，短期盈利情況，忽略了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，所編制內(nèi)容也相對較局限[1]。

（二）預(yù)算執(zhí)行不到位

1.對預(yù)算解讀不到位，責任劃分不具體

企業(yè)現(xiàn)有人員對全面預(yù)算管理理論和實踐知識了解較少，尤其是基層員工，對預(yù)算執(zhí)行目的、作用、價值都不夠了解，多數(shù)人認為預(yù)算可有可無，所以在實際工作中也不會積極主動參與、配合預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制工作。

多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)各職能部門在實際開展預(yù)算執(zhí)行工作時并沒有對現(xiàn)有預(yù)算指標進行全面拆解，即沒有劃分至各部門、各崗位，以至于實際預(yù)算工作執(zhí)行過程缺乏有效的責任劃分，現(xiàn)有資源也無法進行高效分配，使得企業(yè)無法達到全員參與、全員控制、全員管理的狀態(tài)。

2.預(yù)算調(diào)整不合理

多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算調(diào)整流程太過隨意，幾乎流于形式，各職能部門并沒有意識到預(yù)算調(diào)整合規(guī)性的重要性，很多時候都會出現(xiàn)先執(zhí)行調(diào)整后申報的情況，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算超支、資金短缺的情況，不利于企業(yè)正常經(jīng)營發(fā)展[2]。

3.預(yù)算反饋、控制不到位

企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理中并沒有設(shè)置反饋、控制環(huán)節(jié)，僅僅在年末進行預(yù)算工作總結(jié)時對一年內(nèi)所有預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，對問題環(huán)節(jié)進行梳理，時間上相對比較滯后，此時的反饋和控制效率也無法保障。

（三）預(yù)算考評不全面

1.缺乏可行的預(yù)算考評

企業(yè)現(xiàn)階段預(yù)算考核過于側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)層人員，忽略對基層員工的考核。即便設(shè)置了預(yù)算考核指標也缺乏合理性、可行性，并不能全面、客觀地反映崗位人員實際工作情況。這樣的預(yù)算考核并不利于企業(yè)員工專業(yè)技能和綜合素質(zhì)的提升，也不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

2.缺乏科學合理的獎懲制度

醫(yī)藥制造企業(yè)當前預(yù)算獎懲制度整體激勵作用較小，而且重獎勵輕懲罰，嚴重損害優(yōu)秀員工預(yù)算工作積極性，甚至引起員工不滿情緒，造成優(yōu)秀人員大量離職現(xiàn)象[3]。

四、醫(yī)藥制造企業(yè)改善全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀的建議

（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)

1.明確預(yù)算編制基本原則

全員參與原則、先進性和可行性結(jié)合原則、長期短期目標結(jié)合原則、控制成本挖掘利潤原則。

2.科學選擇預(yù)算編制方式

全面預(yù)算管理編制方法有很多，如滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，具體業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)可依據(jù)活動特點選擇合適的編制方法，還要順應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略管理目標及預(yù)算管理目標。比如各職能部門可采用零基預(yù)算方式進行研發(fā)、管理費用預(yù)算編制；生產(chǎn)部門可采用滾動預(yù)算方式，以一季度為周期進行結(jié)果分析總結(jié)，優(yōu)化預(yù)算方案；采購環(huán)節(jié)采用彈性預(yù)算等方式。

3.定期舉行預(yù)算管理討論會

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及各職能部門人員要定期開展全面預(yù)算管理會議，由預(yù)算管理委員會組織召開，針對年度預(yù)算編制細節(jié)進行討論，也為各職能部門進行預(yù)算溝通交流提供了良好的機會。要重視基層員工在預(yù)算編制中的重要性，各職能部門內(nèi)部也要定期開展預(yù)算編制會議，因為全面預(yù)算的編制是全體員工的職責，僅依靠部門少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人不能編制出可行、科學合理的編制方案。

4.制定具體的戰(zhàn)略目標

企業(yè)全面預(yù)算管理目標是建立在戰(zhàn)略管理目標基礎(chǔ)上的，為了保障預(yù)算管理目標制定的合理性，首先要確保戰(zhàn)略目標設(shè)置合理。醫(yī)藥制造類企業(yè)的戰(zhàn)略方向以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，重視研發(fā)，引領(lǐng)生物制藥發(fā)展，企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標時可采用五力模型、PEST 分析法準確定位戰(zhàn)略方向。確定了戰(zhàn)略方向后要設(shè)置階段性的戰(zhàn)略目標，對此進行量化得到預(yù)算管理目標[4]。

（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)

1.精準劃分預(yù)算職責并落實

首先，成立獨立的預(yù)算管理委員會，全權(quán)負責預(yù)算相關(guān)工作。明確各個職能部門對應(yīng)的預(yù)算管理責任中心，要求每個上崗員工簽訂預(yù)算責任承諾書。在制定不同部門責任指標時可綜合考慮預(yù)算編制目標。

醫(yī)藥制造企業(yè)行政部門可劃分為費用中心，責任指標有單項費用定額、費用率等；營銷部門是利潤中心，指標有利潤率、邊際貢獻率等；生產(chǎn)部門是成本中心，責任指標有產(chǎn)品生產(chǎn)消耗定額、產(chǎn)品成本等。其次，進一步細化部門職責，把責任指標精細化至每個崗位、每個員工，讓在職員工能夠清楚地認識到自身預(yù)算職責指標，并認真完成。

2.制定預(yù)算調(diào)整細則

其一，實際產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營過程中難免會發(fā)生不可抗力因素，使得預(yù)算內(nèi)容被迫調(diào)整，這就需要相關(guān)責任人提出預(yù)算調(diào)整申請，并詳細表述調(diào)整原因、調(diào)整內(nèi)容、調(diào)整前后方案對比，上報至財務(wù)部審核批準。其二，財務(wù)部門審核批準或提出意見修改后，上報至預(yù)算管理委員會進行審批。其三，最終由預(yù)算管理委員會人員進行全面查閱資料、審核調(diào)整方案可行性，并依據(jù)當前經(jīng)營模式、路徑提出適當修改意見，修改后同意執(zhí)行。其四，財務(wù)部門對調(diào)整后預(yù)算方案、預(yù)算目標要進一步分解，劃分至各個部門崗位人員[5]。

3.加強預(yù)算控制和反饋

首先，各職能部門在每月末開展一次預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析，及時反饋本月內(nèi)遇到的預(yù)算問題及控制措施和效果、及時發(fā)現(xiàn)存在預(yù)算差異的環(huán)節(jié)，并在后續(xù)工作中著重關(guān)注。其次，由財務(wù)部門負責匯總各職能部門提出的預(yù)算反饋信息，并將整體實際和預(yù)算做對比，提出適當完善意見；最后，對于特殊情況造成的預(yù)算失控要臨時召開會議，緊急成立專項調(diào)研組，對財務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門中存在問題的環(huán)節(jié)進行實地調(diào)研考察，分析差異原因，并及時反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)層，便于在最短時間內(nèi)解決問題、挽救損失，也保障后續(xù)預(yù)算工作能夠有序開展。

（三）預(yù)算考評環(huán)節(jié)

1.引入平衡計分卡進行考核

醫(yī)藥制造企業(yè)可分別從客戶、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)、學習成長四個維度進行預(yù)算績效考核。

客戶層面，企業(yè)要想獲得客戶滿意度，就要對其各種需求作出快速反應(yīng)，才能爭取更有價值的客戶群體，獲得更多業(yè)務(wù)量，從而占據(jù)更多市場份額。該層面預(yù)算管理考核指標可參考：客戶忠誠度、客戶滿意度、產(chǎn)品市場占有率、客戶增長率等。

業(yè)務(wù)流程層面，醫(yī)藥制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包含調(diào)研客戶需求、設(shè)計新型產(chǎn)品、開發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)制造產(chǎn)品、銷售、運輸、售后等一系列活動環(huán)節(jié)，把平衡計分卡方式引入到企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更加完善的、高性價比的產(chǎn)品，以滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶對企業(yè)產(chǎn)品認可度的增加，而且內(nèi)部流程環(huán)節(jié)的指標優(yōu)化對企業(yè)財務(wù)和客戶維度的評價也有著重要影響。所以要想實現(xiàn)企業(yè)在市場中競爭優(yōu)勢的增加，就要從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程入手，進行創(chuàng)新和改進，不斷優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。該層面預(yù)算考核指標有：產(chǎn)品交付及時率、營銷計劃實現(xiàn)情況、新產(chǎn)品市場占有率等。

財務(wù)層面，可設(shè)置的考核指標有：應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)負債率、長期短期債務(wù)比例、現(xiàn)金流量等。

學習成長層面，可設(shè)置的考核指標有：員工升職率、員工流失率、員工培訓(xùn)成本及培訓(xùn)結(jié)果、員工單位時間勞動生產(chǎn)率等。

2.完善預(yù)算考核獎懲制度體系

首先，企業(yè)預(yù)算管理考核獎懲制度要足夠透明化、全面化，能夠覆蓋所有業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)、所有崗位人員，保障考核結(jié)果公平公正，能夠切實反映員工工作能力、態(tài)度、積極性、潛力等方面信息。其次，獎懲方式要盡可能多元化，對不同級別、不同崗位員工考核方式要有所差異，讓員工能夠真正感受到企業(yè)的人文主義情懷，才能真實達到獎懲目的。比如獎勵方式有發(fā)放獎金、福利津貼、榮譽稱號、公費學習等；懲罰有罰款、降職等方式。具體獎勵或懲罰力度要依據(jù)實際情況確定相應(yīng)等級[6]。

（四）完善全面預(yù)算管理保障體系

首先要增強領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算的重視，領(lǐng)導(dǎo)層是企業(yè)整體發(fā)展的航向，有了領(lǐng)導(dǎo)層的正確領(lǐng)導(dǎo)及對全面預(yù)算管理的重視，才能引導(dǎo)其他崗位人員足夠重視全面預(yù)算工作，積極配合開展相關(guān)工作。其次，加強員工預(yù)算技能常態(tài)化培訓(xùn)，可為其提供線上線下相結(jié)合的方式，讓員工能夠合理安排工作和學習充電時間，不斷提高自身專業(yè)技能。最后，加大資金投入力度，應(yīng)用先進的信息化系統(tǒng)軟件，實現(xiàn)業(yè)財融合、多模塊共同管理，也有助于推動企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開展。

五、結(jié)束語

總而言之，全面預(yù)算管理作為一種先進的、科學的管理工具，在企業(yè)實際應(yīng)用中能夠極大地實現(xiàn)資源合理調(diào)配，提高企業(yè)整體管理水平，也促進企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。上文中詳細概述了醫(yī)藥制造企業(yè)進行全面預(yù)算管理過程中存在的問題，后文也對此提出了科學合理的應(yīng)對建議，具體建議有：明確預(yù)算編制基本原則、科學選擇預(yù)算編制方式、精準劃分預(yù)算職責并落實、制定預(yù)算調(diào)整細則、引入平衡計分卡進行考核、增強領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算的重視、應(yīng)用信息化系統(tǒng)軟件等，以供參考、借鑒。