基于價值鏈視角下國有棉紡織企業的成本控制
——以JH 公司為例

文/覃睿 （南寧錦虹棉紡織有限責任公司）

紡織工業是我國傳統支柱產業、重要民生產業和創造國際化新優勢的產業，“十四五”時期，是我國建成紡織強國的沖刺階段。但近年來，紡織行業受宏觀因素的影響，整個市場萎靡不振，因自身缺乏準確定位，產品同質化嚴重，市場形成過度競爭，企業之間競爭趨勢逐漸加大，極大地擠壓利潤空間，加上用工、能耗成本的不斷增長，使毛利率較低的紡織行業的成本受到極大的挑戰，國有棉紡企業要想更好的發展，應采用適合企業自身發展的成本控制來降低成本過快上升的影響。

一、價值鏈成本控制的概念

傳統的成本控制側重于節能降耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備等，重點在于“控制”，目的僅為單純地降低成本，而價值鏈成本控制則是通過不同的方法，去衡量并檢驗企業的各項經營環節的成本投入，在降低無效成本的同時，適當地增加有效投入，重點在于“價值創造”，兩者有著明顯的區別。價值鏈成本控制的目的在于幫助企業分析自身產品和服務在價值創造過程中，哪一部分或哪幾部分能支持企業的競爭優勢和戰略，通過優化管理模式，可以實現提升客戶價值并且降低產品成本的目的，同時對相關環節進行有效的決策和實施[1]。

二、對JH 公司成本控制分析

（一）JH 公司簡述

JH 公司歷經21 年的發展，成為目前西南地區規模最大的國有棉紡織企業，連續多年入選中國棉紡織行業競爭力百強企業、中國混紡紗行業主營業務收入20 強企業、中國棉紡織行業經濟效益指標排序中“社會貢獻率”前50 名，公司是國家少數民族用品定點生產企業、廣西區級企業技術中心。先后獲得多項榮譽稱號。2021 年度榮獲“全國紡織勞動關系和諧企業”稱號，成為廣西唯一獲此殊榮的企業。公司主要生產各種規格的紗線產品，多個產品被中國棉紡織行業協會授予“優質牛仔用紗”“優質色織布用紗精品獎”“優質色織布用紗優秀獎”等榮譽稱號。

目前JH 公司進入企業高速發展的瓶頸期，隨著規模的擴大和營業收入的增長，公司營業成本及各類費用也不斷增加，為避免大量成本泡沫的產生，使用價值鏈成本控制已經成為JH公司持續穩步發展的必然選擇。

（二）JH 公司現行運作方式

1.JH 公司的成本核算方式

JH 公司自成立以來在成本控制方面一直采用傳統的成本管理模式，其生產成本主要包括原材料成本、包裝費用、人工成本、動力成本和制造費用，根據不同的成本計算對象，將其生產過程中的各種費用進行歸集，主要由公司財務部門在月末盤點后根據生產車間、銷售部門、倉儲部門報送的各項成本原始數據，對產品生產過程中發生的各種生產要素消耗加以確認、記錄、分配合結轉。

2.JH 公司的生產模式

JH 公司主要生產棉類、化纖類等紗線產品，其主要生產流程如圖1所示。

圖1 主要生產流程圖

生產流程主要有兩種模式：一是以銷定產，根據生產訂單進行生產安排；二是根據市場情況，結合年度目標任務，制定生產計劃進行投料生產，分配至各生產車間生產，成品由公司統一銷售。

3.JH 公司的采購模式

JH 公司的原料成本占比高達65%-70%，是影響生產成本的主要因素，大宗原材料主要有棉花、粘膠、滌綸等，采購部門根據銷售部門提供的年度銷售預測進行原材料的采購，公司與長期合作的供應商建立年度框架采購合同，降低采購成本，部分原材料會依據當前市場的價格走勢，進行適當的存貨囤積，以此鎖定原材料的成本。

4.JH 公司的銷售模式

JH 公司的銷售業務主要由銷售部門進行接單和推銷，銷售模式為以銷定產和以產定銷兩種，JH 公司的下游客戶主要為織造企業、家紡制造企業和服裝加工企業，主要銷往廣東、浙江、河北等地。

（三）公司現行運行方式對成本控制影響因素

1.生產管理中對成本控制的影響因素

（1）設備與人員的不匹配。JH 公司目前生產設備運行存在兩種不合理的搭配，一種是技術設備落后，沒有引進新的生產設備，使得生產效率不高。再加上人員冗雜，使得成本管理效率較低。另一種是雖然引進了先進設備，卻因沒有及時培訓可以駕馭設備的操作人員，大大地降低生產效率。

（2）人力資源成本浪費嚴重。隨著JH 公司規模的擴大，員工人數不斷激增，人力資源內耗嚴重，且一線生產操作人員素質不一，質量意識也較為薄弱，不利于勞動生產率的提高。而一旦發生退貨，不能再重新進行生產，只能降價處理，無形中擠壓產品的利潤水平[2]。

（3）固定資產使用效率不高。因JH 公司是老國企破產重組后組建的，大量老式設備仍在使用，無論是技術壽命還是自然壽命都已經嚴重超過了更新報廢期。一些閑置的固定資產資產由于報廢流程繁瑣，未能及時處理，占用廠房空間，極大地降低固定資產使用效率，老式設備因部分配件早已停產，需要花費時間找尋相近規格的配件替代，無形中增加了維修成本和時間成本，此外，為了全面滿足客戶的各種需求，小規模訂單的比重較大，且訂單的特殊要求也比較多，過于頻繁地更換生產線，同時也增加了企業人工、能耗和制造費用的成本。

（4）有效的成本管理信息化系統建設較為滯后。JH 公司各項成本的原始數據主要由各個生產車間按工序劃分，對應的記錄人員每月向財務部門報送各工序的領料、盤存、產量等報表數據，目前仍以手工登記做賬的方式為主，成本信息多為人工核算生成，無法較好地利用成本信息數據進合理的成本管控。公司對各工序的考核只是以上年度的實際成本作為下一年度的定額實施成本考核，因每個生產車間的人員、設備、管理情況存在區別，難以統一制定標準的定額，造成各分廠人為調節消耗的問題，成本控制出現人為因素的影響。

2.采購管理中對成本控制的影響因素

公司所處的地理位置離主要棉花原料產區較遠，棉花的運輸成本加大，而粘膠、滌綸等紡織原料價格和國際原油價格有關聯，受市場影響波動大，而部分供應商因其市場占有率水平較高，形成壟斷，采購價格主動權受控于供應商。

3.銷售管理中對成本控制的影響因素

（1）經營觀念以“推銷觀念”為主，重滿足現有市場，輕挖掘潛在需求。銷售渠道單一，產品銷售依賴中間商，價格談判時處于不利地位，且產品由中間商轉手，盡管到達最終客戶時售價較高，但利潤大部分被中間商賺取，利潤有限。

（2）銷售方式簡單，品牌意識淡薄。僅是與一些客戶打電話、發微信聯系推銷，并未能很好地向客戶介紹產品的性能和指導客戶對產品的合理使用。另外，不注重企業整體形象宣傳，認為沒有必要采取其他促銷方式宣傳推廣增加成本。這種落后的認識，容易造成一方面流失老客戶，另一方面難以吸引新客戶。

（3）JH 公司作為國有企業，歷史包袱較重，單方面追求產值和營收已不符合當前公司的經營情況，采用“以產定銷”的銷售模式，出現一方面缺乏對市場需求的調查和研究，較容易產生庫存積壓風險，目前已形成非常高的存貨成本；另一方面，公司為處理積壓的存貨被迫采取折價銷售的方式，減少利潤，雖然較快地獲得資金回籠，同時也增加了企業的資金周轉成本。

（4）銷售人員缺乏系統培訓。業務員在上崗前只是進行短期業務培訓，對所從事工作僅有一個基本的認識和了解，沒有系統的培訓造成業務員難以分析市場動態，把握客戶需求，深挖客戶的潛在需求，從而不能向企業提供有效的市場信息及新產品的研發思路。

三、基于價值鏈成本控制的理念改變現狀的對策

（1）加強和供應商的合作，優化和整合采購資源。通過聯合同行業進行集中采購，提高與供應商的議價能力，進行采購渠道和物流渠道協同，降低物流成本，對部分原材料供應商選擇范圍小的，應建立長期合作關系，以此有效降低公司的采購成本。在公司研發新產品時，積極邀請供應商參與到公司的產品研發中，以便供應商能夠更清楚地了解公司產品的性能，以此增加和供應商的聯系，更好地調動供應商參與公司價值鏈成本管控。

（2）積極探索外聯延長產業鏈的發展道路。引薦大型針織企業落戶企業周邊，生產針織布，結成產業聯盟共同拓展東南亞市場，抓住政府政策性建立東部牛仔布織造、漿染生產線等大規模搬遷到玉林的地理便利條件，探索優選有資金實力、有品牌影響力的織造企業合作，相互參股結成穩定的高端產品產業鏈供需盟友。并對銷售渠道進行整合和維護，通過與購買商建立聯盟，形成更為穩定的客戶關系，拓寬銷售渠道，豐富銷售模式，利用電子商務網絡改變傳統的銷售方式，使信息傳遞更快更廣。

（3）加強基礎管理信息化標準化建設。目前JH 公司在成本管理上仍舊面臨著以手工登錄做賬為主，這樣反而會因人為因素的影響，使得成本管理效率低下。因此，全面信息化系統的搭建尤為重要，通過對銷售、生產、技術、操作、設備等基礎管理信息化標準化建設，推進三體系建設，組織實施供銷存ERP 信息化建設及財務成本信息化管理系統建設，進一步完善工作制度、工作標準、工作流程、技術標準，對標對表精細化標準開展日常生產經營管理工作，完善細化績效考核辦法，科學規范管理行為，促進企業成本管控升級。

（4）以效益優先、效率優先的生產經營決策為原則。一是加強預付款、應收賬款的管控，強化分析與研判，提升風險的識別與預警能力，對應收賬款加大清欠力度，確保資金回籠。二是全面推行定額管理,對各生產車間的產品制定成本定額，并建立與成本定額相配套的激勵和約束機制。嚴格管控非生產性開支及非正常性機物料損耗開支，合理控制費用支出。三是加強對國家能耗雙管控政策的研究，以政府部門下達的萬元產值能耗標準為依據，修訂企業單位產品棉耗、水耗、電耗標準，推廣先進制造技術，提高工序制成率及單產水平，學習借鑒推廣同行業先進企業降低電耗的經驗。四是抓好設備預防維修管理，減少機配件非正常損耗，完善修舊利廢管理規定及提成獎勵制度，落實好采購配件的計劃審批、比質比價采購，入庫驗收制度，降低噸紗機物料消耗成本。

（5）強化固定資產日常管理，提高使用效率。通過盤活固定資產存量，使閑置的固定資產得到充分發揮，使低增值率向高增值率轉移。對于那些老式設備應及時淘汰，應積極引進先進的設備投入使用，全面提高生產流程自動化裝備技術水平，以減輕工人勞動強度，達到提高機臺單產水平和生產效率，降低噸紗勞動用工強度和生產運行費用成本，增強企業盈利能力，推動企業走上生產——投入——再生產——再投入可持續的良性循環發展道路。

（6）找準定位對產品結構進行生產資源整合。目前生產出現使用高端的原料生產中低端產品，使得原本毛利較低的產品，因為高原料成本而出現利潤的虧損，不符合企業利益最大化的標準。因此，企業需要根據自身資源和各生產車間生產能力的差異，進行產品結構的調整，向生產高附加值、高品質差別化產品轉型，利用可回用的資源，通過合理的配棉，進行中低端產品的生產，對于一些生產比較少的品種，或是較為落后的品種訂單，可以將此類訂單外包給其他中小企業生產，減少JH 公司轉換生產線的成本，小企業也能獲得一定的加工費，從而實現雙贏。

（7）完善符合JH 公司的價值鏈成本控制體系。將公司的成本管理概念轉變為戰略發展，為了能夠降低成本支出，企業應立足于自身構建完善的成本控制體系，可以借此實現利益最大化的目的。管理者針對每一個環節的成本控制問題，都要及時地去分析，進一步提出解決問題的方式方法。企業同時要引導內部人員嚴格按照成本控制體系要求，做好每一個環節的成本控制工作，為企業的蓬勃發展注入生機與活力[4]。

（8）加強人員技術培訓，合理配置人力資源成本。任何行業的發展都需要專業人才的支持，只有培養出更多專業的技術性人才，才能夠提高生產效益。首先，JH 公司應基于價值鏈視角之下加強人員培訓[3]，對人員展開的系統培訓內容要具備全面性，應以節約成本為主開展有針對性的培訓，增強內部人員對成本控制的認識，使他們能夠樹立正確的成本管理理念。其次，是對公司現有勞動用工進行精細化管理，落實專崗專職，定崗定編，對各工序進行合理的人員配置，達到設備與人員相匹配，加強對生產定額和工資總額的預算化管理。最后，企業要從價值鏈出發完善人力資源成本的考核機制，建立合理的激勵政策，有助于對內部人員起到激勵約束的作用，增強員工對JH 公司的歸屬感。

（9）強化品牌建設，提高質量管理意識。品牌是企業形象的重要標志，JH 公司突出品牌的核心價值，增強企業進軍高端產品品牌的基礎能力，塑造企業品牌形象，主動創造條件融入高端品牌產業供應鏈，增強企業的核心競爭力及品牌公信力。質量是企業生存的奠基石，JH 現有的產品質量的穩定性、一致性保證度較低，嚴重地妨礙著企業產品質量升級，提質增效應成為今后企業發展的重點之一，需要建立健全質量管理體系，尤其是提高一線生產員工的質量管理意識，在工藝、設備、檢測等方面進行管理落實，穩定好產品質量，加強產品質量售后跟蹤，持續不斷改進公司產品質量及服務，降低客戶質量投訴率。

四、結語

綜上所述，到目前為止，伴隨著市場經濟的快速發展，現階段棉紡織行業已經進入微利時代，對于國有棉紡織企業提出新的要求，企業自身的發展目的就是盈利，國有棉紡織企業要想立足于市場大環境之下，這就需要基于價值鏈視角之下加大成本管理力度，在日常經營活動中做好成本管控工作，通過“對癥下藥”，讓成本管控更加完善，從源頭上促進企業成本管控水平的提高，推動國有棉紡企業進行高質量發展，從而獲取理想的控制效果。