城市軌道交通運營企業員工績效管理研究

曾錚

隨著城市軌道交通行業快速發展，截至2022年底，全國城軌從業者超過60萬人，涉及行政、車輛、供電、信號、乘務等多個專業。建立科學高效的員工績效管理體系，承接公司、部門績效指標，科學評價各類人員工作表現，與崗位變動、職業發展、培訓等板塊聯動，提高員工創造性和工作積極性，促進企業發展，是城軌運營企業面臨的重要挑戰。本文闡述績效有關概念，剖析績效管理過程中存在的問題并提出解決意見。

績效相關概念理論

在學術界，績效的定義至今未形成共識，不同經濟發展情況和歷史階段有所區別。Bernardin等學者認為績效是工作的結果，即在一定時間階段內，在特定的工作崗位上進行活動的結果產出。Murphy等學者認為績效是工作的行為，結果是由多種行為產生的，績效是為達成目標員工產生一系列行為的總和。麥克里蘭認為直接影響工作業績的個人條件和行為特征比智力更能有效地決定人們工作績效的高低。實際上，大部分公司綜合運用這三種觀點，因此績效指標既包含結果性指標、行為性指標也包括素質指標、能力指標。

績效管理是考核者和被考核者共同參與，進行績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用及改進，促進個人業績實現和組織目標達成的持續循環過程，最終實現組織目標和提升個人業績。從管理角度看，績效管理是一個有機統一、不斷循環發展的過程，可以促進員工工作積極性、創造性和職業發展，提高企業內部管理水平，加強組織內部溝通協作，其最終目的是通過個人業績的落實和個人能力素質的不斷提升，使組織整體目標達成，實現公司戰略目標。績效考核是績效管理的重要組成部分，考核及結果應用是員工最關心的環節，恰當的績效管理能夠從根本上激發員工潛能，營造良好的工作氛圍和績效文化。

現代企業常用的績效管理方法有目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡法（BSC）、360度考核法、目標與關鍵成果法（OKR）等。每種考核方式各有特點，KPI和BSC強調戰略導向，運行成本較高，適合管理規范的大型企業；MBO適應性較廣，重在目標分解、傳遞及實現，運行成本較低，主要適用中小企業；360度考核法衡量維度全面，能夠產生較為公平的結果，如果組織氛圍較為緊張，考核前培訓流于形式，容易產生內部矛盾，出現嚴重的考核結果偏差；OKR首先應用于谷歌公司，強調以某時段為周期（一般為季度）討論目標（O）以及其支持因素（KRS），每季度的KRS都會根據外部環境變化及確保全年目標（O）展開，實現環境變化與目標穩定的平衡，有效適應了快速變化的外部環境，多用于互聯網企業。上述績效內容均為國外的績效理論及經驗，軌道交通行業偏重于生產實際，多用KPI結合MBO的考核方式。

現狀及存在的問題

各級人員對績效管理的認識有待進一步提高 績效管理是推動企業戰略目標落地的重要工具，也是各級管理者在具體管理實踐中促進任務目標完成的利器。在我國城軌運營企業中，各級人員對績效管理的目的、作用普遍理解不清，對自己在績效管理中應承擔的責任不明確，常誤認為績效工作是人力資源部主管的額外工作，并未意識到績效管理是各部門日常工作的組成部分。

績效定位不清晰，管理過程不完善 我國多數軌道運營企業都建立了績效管理制度，其中不乏為了完善制度建設而建立績效制度，為了完善人力資源建設而建立績效體系的現象，績效定位模糊，難以達到良好效果。在實施過程中，制定考核指標未遵循SMART原則，量化指標少，評價標準不夠客觀，仍存在以傳統經驗判斷為主要的考核評價方式。這種方式主觀性強，隨意性大，缺乏科學性，削弱了績效管理的作用。在績效結果反饋過程中無法做到完全公開、透明，這些情況往往造成企業管理成本攀升，員工工作積極性下降，使整個組織效率低下。

績效結果缺乏合理應用 各級員工普遍認為績效考核是為了發獎金，多數企業也在薪酬分配方面做足文章，導致績效結果應用單一，未全面發揮績效管理在人力資源體系和企業管理中的作用。在提升企業管理方面，績效管理過程中產生的一系列文件、數據是企業重要的資產，部分軌道交通企業不重視日常考核結果的積累和分析，無法從績效工作中發掘出管理的閃光點和短板，難以提高公司管理水平。在員工發展方面，部分企業未將績效結果與員工內部競聘、人才選拔、晉升、調崗、降職、退出、培訓以及職業發展等相聯系，沒有將績效管理視為人力資源管理的驅動力。考核結束后，因缺乏績效溝通和反饋環節，員工不清楚自己的表現和工作目標間的差距，也不清楚自己在部室或班組中的位置，不知道如何提高自己。多數企業不重視員工績效檔案的建立和分析，無法幫助員工全面認識自身不足，未進行針對性調整。

缺乏先進的績效管理技術 首先，多數軌道交通行業企業未引入績效管理系統或績效信息化水平比較低，無法實現節約勞動力、提高企業管理效率的目的。其次，部分企業的績效管理僅停留在事后考核階段，甚至對基層員工半年考核、一年考核，由于績效評價存在“近應效應”“首因效應”“暈輪效應”等偏差，難以準確衡量員工表現并及時給予反饋。最后，軌道交通運營企業多為國有企業或國有控股企業，有著國有企事業單位在績效管理中普遍存在的問題，考核拉不開差距，員工公平感差，失去績效引導和激勵作用。

關于績效管理的建議

選擇適當的績效管理方式 目前流行的績效有關概念、目標管理法、關鍵指標法、平衡記分卡等績效管理技術和理念都來源于美國等西方國家。這一方面說明西方國家用于企業管理的績效管理思路和方法較為完善，有值得學習和借鑒的地方，另一方面說明西方國家在文化、經濟、法制、政治等方面有適宜現代績效管理理論形成發展的土壤。其實績效管理作為一種實踐活動在我國古代被稱為“考績”已存在了幾千年，隨著封建制度的確立，早在戰國時期，封建官吏的考核理論就逐漸形成。

企業管理實踐中，更關心績效管理產生的效果，而不是理論化的管理技術方法，這要求企業在建立績效管理體系之初就要明確績效管理的原則和預期達到的效果，圍繞這一目標有針對性地選擇績效管理方式，不能本末倒置。軌道交通運營企業部門多、崗位多，既有專業性強的通信、信號、車輛、供電等崗位，如技術管理崗位、維修崗位、電客車司機崗位、站務員崗位等，又有行政職能類崗位，如黨群、財務、人力、后勤崗位。這要求各部門認真分析公司績效管理的定位，結合不同崗位的特點進行差異化考核，盡量將考核指標量化，但不能一味追求量化考核，追求效果而不是技術。

建立健全績效配套機制 績效配套機制體現在兩方面，一是建立績效考核結果應用機制，二是建立促進績效體系有效貫徹實施的一系列機制。績效管理是人力資源管理的重要驅動力量，通過考核結果可以發現員工表現與上級要求、組織需求間的差距，及時糾正員工行為，從而促進組織目標達成，也可以對優秀人員開展更高階的培訓，促進員工發展，提高員工技術水平，使其符合工作要求。通過考核結果還可以篩選出符合晉升、特定崗位、人才發展需求的員工。此外，績效考核結果與獎金分配、薪酬晉級緊密關聯。

建立績效專門管理機構、制度貫宣等相關機制是企業績效制度順利實施的關鍵因素和有力保障。從組織層面看，沒有組織的保障支撐，績效體系運行如同紙上談兵，企業宜建立公司層面的績效委員會，部門層面的考核小組專門負責各自范圍內績效制度制定及相關問題的處理；從制度角度看，應配套制度貫宣機制，有力約束員工了解公司績效管理的要求和各自的責任，應配套結果公示機制，保證績效考核公平公正，使員工了解自身的差距與不足，還應配套獎懲機制，獎勵績效管理過程中有突出貢獻的人員，懲罰績效實施中違反制度，造成惡劣影響的人員；從管理角度看，應建立全員參與和溝通機制，全員參與本身能調動員工的主觀能動性，溝通也能使員工感受到被重視和尊重，在積極的氛圍中，建立上下級溝通交流的渠道，有助于績效體系的真正落實。

加強各級人員績效管理培訓 開展績效相關培訓對企業績效管理制度順利實施至關重要。第一，培訓能幫助管理者和員工更好理解公司實施考核的目的和意義，傳遞并鞏固積極的、正向的觀點，改變員工對績效管理的消極和抵觸的情緒。第二，通過培訓將績效管理中運用的技術和方法傳授給管理者，使公司績效管理體系落實到位，發揮其應有作用，如提取指標、溝通技巧、考核方法、結果反饋途徑、績效面談技術等。第三，培訓是了解績效體系運行的重要渠道。在培訓過程中，公司績效管理人員可以獲知員工對企業績效管理方面的意見和需求，全面審視績效體系運行情況，從而提出改進意見，促進績效機制不斷完善。第四，培訓是企業績效文化宣傳的重要途徑，促進員工對公司績效管理目的、方式、規則達成共識，營造公司良好的績效文化氛圍。

提高績效管理的信息化水平 隨著信息技術的不斷發展，專業的績效管理信息系統也應運而生。首先，提高企業績效管理信息化水平，使績效實施人員從繁雜、重復性的工作“解放”出來，將更多的精力放在人力資源管理和員工提升方面。其次，績效管理信息化提高了績效管理的準確性和效率，節約管理成本。再次，績效管理信息化靈活開放，在指標填報、打分算分、結果反饋等環節都能及時響應，擺脫了時間空間限制，使員工更愿意配合工作開展。最后，信息技術更方便管理、存儲、查找、分析大量數據，使績效數據真正成為公司發展不可或缺的資產，在提高人力資源管理水平的同時促進企業經營目標達成。

綜上所述，在國家三項制度改革的大背景下，軌道交通運營企業應及時調整思路，摒棄企業績效管理普遍存在的問題，改變傳統的績效考核方式，創新簡單有效的績效管理模式，節約管理成本，提高企業效能，建立企業核心競爭力，確保在競爭日益激烈的市場中脫穎而出，立于不敗之地。