企業家需用人成事

無論企業大小，都分高層、中層和基層這三個層面。

高層主要是想戰略方向，解決做什么的問題，要有登高望遠的能力，能夠判斷行業的走向，這影響的是企業未來5～10年的發展。高層要重點關注的是企業文化、價值觀，核心能力是戰略能力。

中層要有路徑規劃能力，能夠將戰略落地，這影響的是企業未來3～5年的發展。比如創業公司，早期是外部資源補齊，發展到一定程度就要靠自己，作一個決策，要想清楚未來會有多少影響。中層管理者的重要工作是職能配置、流程設計。一個企業的中層好不好，就看企業的創新力，企業創新力直接反映了中層能力。

基層是具體做事的人，他們的影響較短，但基層的效率會直接影響競爭力。商業最根本的東西就是效率，企業做得好不好，就看效率、投入產出比，產出就是客戶價值，客戶價值對應的就是商業價值。越是基層的人，越要精細化地考核KPI。越是上層的人越不能執著于KPI，因為很多事情是沒有辦法用KPI去衡量的。基層決定了客戶感知，核心能力是執行能力。

基層員工的執行能力、中層管理者的創新能力、高層的決策能力決定了企業的發展。對老板來說，需用人成事，就是搭班子、帶隊伍、負責任、做榜樣。

搭班子

很多事靠一個人蠻難的，越強的人，長板越突出，短板也越明顯，最好是揚長避短，團隊成員互相取長補短，這就需要搭班子。搭班子的背后是識人、用人，要時刻想著培養人。我的原則是用內部60分的人，不用外面的80分。其實每個人的潛力都是無窮的，你看著別人做成一件事很好，但拿來之后，還有一個移植維護的過程，需要更多的土壤、更多的耐心、更多的陽光雨露去培養。

帶隊伍

建立隊伍就是去賦能一個團隊，讓大家在工作中成長。帶隊伍的底層邏輯是：你把別人當工具，還是當資源。你是想“我招這個人，給他這么多錢，他就該給我干這么多事”，還是想“我會讓你成長，未來幾年會長成什么樣”。不同的想法，最后的結果也是千差萬別。老板想搞垮下屬很容易，就天天罵，連續三周，做一樣的否定，如果他還在你們公司的話，這一輩子基本上廢了。

負責任

人的天性是趨利避害的，如果你經常搶功勞、甩黑鍋，時間長了，也沒人幫你做事了，都會陽奉陰違。比如，我去談一個合作，負責人拿一份文件找我簽字，他指哪里，我就簽哪里。他問我：“你不看一下嗎？”我回答：“你看過就可以了。”這時，對方慎重地說：“我回去再看一下，然后再給你簽。”從那以后，他做什么都跟別人說：“我得保證他簽的字沒有問題。”士為知己者亡，骨子里每個人都一樣。你只要替下屬扛了責任，下面人都會自然生長，頂著你往前走。

抓大放小，把一些事控制住，把一些事放掉，給別人空間，別有那種所有的事盡在掌握的欲望。否則，培養出來的都是奴才，大事、小事都給你匯報，早請示晚匯報，什么事都不作主，就等著你拍板，這非常不利于企業發展。

做榜樣

職能部門就是老大的代位，因為你沒有那么多時間、精力去做，怎樣去營造氛圍是非常重要的。所以，負責任之后還要做榜樣——你得自己做。我有一個基本原則：你對別人要求的，自己都得做到。你做的所有事情不要給上面人看，要給下面人看。開放心態和學習的狀態是進步的基石，開放就是容納別人，要有容人之處，保持學習的狀態。

（編輯 周靜" charm1121@sina.com）