企業容易陷入三種增長誤區

公司的增長策略往往不是由銷售負責人發起的，而是CEO。其實，企業所有的增長方法論都應該在這個認知基礎上討論。

我認為公司的產品、增長和組織是CEO必須關心的三件事。增長戰略不是孤立存在的，它必須與產品戰略和組織戰略相協調。如果產品和增長團隊站在各自的立場上互相反駁，互不妥協，那問題也將接踵而至。

公司的增長策略往往不是由銷售負責人發起的，而是CEO。其實，企業所有的增長方法論都應該在這個認知基礎上討論。無論如何，CEO必須將自己變成一個80分的增長專家。這并不意味著CEO要每天問數據，而是在必要時兜底。在企業的初創期、開拓期、增長期，企業增長面臨不同的難點和重點，CEO扮演的角色也不同。

在初創期，主要考驗公司的商業模式是否可行，這是決定增長的基因。隨著公司規模的擴大，進入開拓期，需要更多科學方法和系統來管理團隊和業務。這個時候，CEO和增長負責人的關鍵任務是建立一個可持續的商業模式以及對團隊管理的把控。到了成熟期，特別重要的是建立績效評估、晉升體系和運營體系。最關鍵的是這三個階段轉換的時期，尤其需要實現增長突破時，CEO應該及時出現并提供支持。整體來看，CEO的角色其實就是陪伴，用自己的視角陪伴著增長負責人一塊成長。

因此，我們有必要厘清，到底什么是長期穩健的增長？

增長最底層的核心一定是產品，如果你的產品不過關，解決不了客戶問題，就談不上增長。另外，關注利潤的公司更穩固。在過去的十年里，隨著大量資本涌入，很多互聯網公司只關注收入增長。收入不等于利潤，只關注收入的公司在穿越周期中就有可能被淘汰掉。

我接觸的大量企業往往陷入三種增長誤區：

一是創始人努力補長板。大多數情況下，中國的創業者可以分成增長型創業者和產品型創業者。做產品出身的創始人，很可能已經將產品做到90分的水平了，卻還一直在產品上找原因。有一個悖論是，幾乎永遠沒有完美的產品。在實際操作中，如果產品戰敗率只有15%，把增長的困難定義在產品上，就不是很合理，甚至有些產品在與競爭對手PK的時候，戰敗率是50%就已經不錯了。在這種情況下，企業的增長困境很可能來自其他方面。

二是關于增長的組織問題。早期，當企業只有二三十名銷售人員時，更容易管理，帶著銷售往前沖就會帶來增長。一旦銷售團隊擴大到100人以上，管理上的挑戰大大增加，CEO的增長戰略不一定能及時落地。這個時候，組織管理能力、團隊協調能力就顯得很重要了。簡單來說，對于中基層銷售管理者，你就要考慮是從外部招聘還是內部培養，這是一個很重要的問題。我發現銷售團隊的關鍵崗位90%以上都需要內部培養。因為如果你培養了一個從基層做到銷售總監的員工，他會對組織有更強的認同感和忠誠度，也希望在公司長期發展。如果你從外部招聘，這個管理者可能就沒有同樣的忠誠度了。這會引發很多問題，尤其是組織文化和價值觀方面的問題。

三是運營問題。當銷售團隊擴大到三五百人時，“粗放的打法”變得不那么適用。這時候要梳理標準化流程，讓管理逐漸走向精細化，其核心在于開好定期舉行的月度和年度戰略會議。這些會議的一個重要作用是引導我們從數據層面識別各種問題，并及時采取措施，以確保組織朝著正確的方向發展。

此外，走出企業增長的誤區，還需保持增長的靈活性，不要過度投入，我們才能在不確定的環境中，快速應對各種變化。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）