建筑安裝企業(yè)項目成本管理問題及對策研究

文/陳炳森 （中鐵二十五局集團電務(wù)工程有限公司）

近年來，房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展，加劇了建筑安裝行業(yè)企業(yè)之間的競爭。隨著市場中建筑安裝企業(yè)數(shù)量增加，企業(yè)議價能力逐漸減弱。與此同時，成本要素供應(yīng)市場價格不斷上漲，人力資源成本居高不下，在雙方的不斷擠壓之下，建筑安裝企業(yè)利潤空間逐漸縮小。此外，企業(yè)受傳統(tǒng)粗放式管理思想影響，對于成本要素供應(yīng)商以及銷售端的成本管理較為松弛，也導致企業(yè)成本費用損失較大。因此，建筑安裝企業(yè)需要利用科學的成本管理工具降低企業(yè)運營成本，改善企業(yè)經(jīng)營狀況。

一、建筑安裝企業(yè)項目成本管理的基本概述

建筑安裝企業(yè)項目成本控制是指在保證工程合同合理的條件下利用一定的成本管理基礎(chǔ)知識、成本管理分析模型以及管理人員的項目經(jīng)驗，對具體項目產(chǎn)生的成本進行實時規(guī)劃、控制，在不影響工程質(zhì)量的前提下最大化降低成本，使企業(yè)實現(xiàn)更好的盈利。在項目成本管理中，企業(yè)需要遵循以下四個原則：權(quán)責利結(jié)合原則、動態(tài)控制原則、全員控制原則以及及時性原則[1]。

建筑安裝企業(yè)項目在日常成本核算與控制時通常使用的方法有三種，即目標成本法、作業(yè)成本法和本量利分析法。其中目標成本法主要是涉及市場需求導向和產(chǎn)品成本管理，核心思想是提前管理，在項目實施過程中對實際成本進行持續(xù)檢查。不同于傳統(tǒng)的成本管理方法，目標成本法的重點在事前控制，主要分配成本的依據(jù)是生產(chǎn)時間、產(chǎn)量等指標，因此也是當前企業(yè)使用的最多的成本管理工具之一。

二、建筑安裝企業(yè)項目成本管理的積極意義

隨著市場建筑安裝企業(yè)數(shù)量不斷增多，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，企業(yè)呈現(xiàn)出集中化、規(guī)模化的發(fā)展趨勢，管理和運作不規(guī)范的企業(yè)將逐步被市場淘汰，企業(yè)的管理水平逐漸取代產(chǎn)品營銷成為影響企業(yè)發(fā)展的最大因素。工程項目成本管理作為建筑安裝企業(yè)管理工作的重要部分，能夠直接影響整個企業(yè)的管理效果，但是許多建筑安裝企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏一套行之有效的項目成本管理體系，導致企業(yè)實際運行過程中項目成本過高擠壓企業(yè)利潤空間。企業(yè)若想實現(xiàn)盈利能力提升，就必須將項目成本管理作為重點投資方向，對影響項目成本的每項決策進行管理和控制，探索科學高效的成本管理方式，不斷提升管理人員的管理水平和控制意識，使企業(yè)整體的管理水平得到進一步提升，促進企業(yè)長遠發(fā)展。此外，能夠加強部門之間的信息溝通，增強企業(yè)人員之間的凝聚力。傳統(tǒng)模式下的項目成本管理主要依靠財務(wù)部門，其他部門參與較少，現(xiàn)代化的建筑工程項目成本控制工作涉及成本預(yù)算、成本核算、成本實際支配以及成本報告等多個方面，涉及企業(yè)的項目執(zhí)行人員、管理人員以及財務(wù)部門等，通過強化該項工作,不僅能夠全過程環(huán)節(jié)中，及時發(fā)現(xiàn)施工與預(yù)算不相符的情況，而且實施過程中需要不同部門之間成本信息進行傳遞，提高部門之間的溝通頻率，增強人員參與感，形成全員參與管理的文化氛圍[2]。

三、建筑安裝企業(yè)項目成本管理中存在的主要問題

（一）企業(yè)項目成本管理模式單一

我國建筑安裝企業(yè)的項目成本管理起步時間較晚，在成本管理中方法較為單一，缺乏系統(tǒng)性與靈活性。首先，對于項目成本的管理，缺乏事前全方位規(guī)劃以及事后多維度深入分析，主要以項目執(zhí)行后產(chǎn)生的財務(wù)報表核算為主，無法及時對項目執(zhí)行過程中的成本問題進行處理，只能在進行下一個項目時才能修正，導致企業(yè)在項目執(zhí)行中損失較大。

其次，缺乏必要的成本管理組織構(gòu)架，項目成本控制較為混亂，在管控過程中缺乏具體分析。受到客觀因素影響，建筑安裝企業(yè)項目之間聯(lián)系程度減低，企業(yè)需要對不同項目實施不同的成本管控方法，但是由于成本缺乏專業(yè)人員，導致項目成本管理缺乏重點，在項目執(zhí)行中按照傳統(tǒng)的方法實施項目成本管理，導致成本管理方法缺乏可操作性。

最后，未能遵循全面性原則，缺乏價值鏈成本管理，在進行成本管理時一味注重原材料、人工成本的成本縮減，對于施工前、后成本管理目標制定缺乏合理性。在招標階段，一些單位為了減少建設(shè)資金，在招標過程中壓榨現(xiàn)象嚴重。個別單位通過低價中標，在施工過程中材料質(zhì)量把控不到位，導致項目質(zhì)量隱患較大。

（二）企業(yè)成本控制手段有待進步

由于建筑安裝企業(yè)的行業(yè)特征，許多管理人員都是由企業(yè)的老員工組成，雖然參與項目的實際經(jīng)驗以及參與管理的個人閱歷比較豐富，認為成本管理工作是財務(wù)部門以及企業(yè)負責人需要負責的工作，其知識背景以及對于新鮮事物的接受能力都不及當代的年輕管理人員[3]，更注重項目的完成情況，對于項目中的突發(fā)情況具有較為豐富的應(yīng)對經(jīng)驗，但是在管理方法的創(chuàng)新以及新技術(shù)的使用方面有所欠缺。個別中小型的建筑安裝企業(yè)在成本管理手段方面，許多還一直沿用傳統(tǒng)以線下為主的管理方法，信息傳遞不及時且準確性不高，導致企業(yè)的現(xiàn)有資源沒有得到合理配置與利用，在施工期間缺乏管控，造成大量無效成本，給企業(yè)帶來損失。

（三）企業(yè)成本管理范圍相對不足

首先，物料采購是項目執(zhí)行中成本管理的起點，在采購環(huán)節(jié)借助與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)材料成本的有效控制，但是在實際運營過程中，一些企業(yè)并沒有自身的供應(yīng)商信息庫，一些材料采辦工作交由相應(yīng)的采購人員，企業(yè)無法提前明確材料成本，導致企業(yè)的項目成本費用較高[4]。其次，企業(yè)的人工成本控制不足，在實際中企業(yè)的人工費用成本占總施工成本的 25% 左右，隨著用工群體逐漸年輕化，農(nóng)民工人資源緊缺，當前建筑企業(yè)的人工單價也逐年提高，從而導致企業(yè)的人工成本占比有所提高。最后，機械成本費用較高。建筑安裝企業(yè)在購買工程機械設(shè)備時主要采取兩種方式：購買和租賃。由于此類企業(yè)的項目重復性較高，施工所用機械可重復使用，因此一些企業(yè)采取直接購買工程機械設(shè)備的模式，為了節(jié)約采購成本，一些公司選擇購買二手機械設(shè)備。但是在驗收時沒有對機械性能全面檢測，在使用中造成了維修費用較高，影響項目進度，增加了項目成本。

（四）企業(yè)成本管理考核剛性不足

完整的項目成本管理體系應(yīng)當是成本規(guī)劃控制、項目成本分析以及項目成本考核所產(chǎn)生的閉合管理，以項目成本考核為參考，不斷優(yōu)化項目成本管理。但是許多建筑安裝企業(yè)的相關(guān)人員專業(yè)素質(zhì)不足，為了簡化工作內(nèi)容，在考核中并沒有設(shè)置相關(guān)成本管控的考核指標或考核指標設(shè)置不夠全面。例如，僅僅是在安裝項目完工時，考核完工質(zhì)量和進度情況，并沒有考核應(yīng)收賬款的回收情況。此外，考核結(jié)果應(yīng)用剛性不足，通常情況下，項目的成本管控結(jié)果只會影響項目負責人的獎金，對于施工人員的工資薪酬影響不大，對于一線員工的行為缺乏約束力。

四、優(yōu)化建筑安裝企業(yè)項目成本管理的相關(guān)策略

（一）優(yōu)化成本管理模式，建立

價值鏈成本管理

1.優(yōu)化內(nèi)部組織構(gòu)架

項目成本機構(gòu)管理層級的劃分和設(shè)定，是項目成本管理和控制的客觀需求，有利于清晰責任體系，界定管理范圍，更好地發(fā)揮各層級管理人員參與項目成本控制的積極性。建立以財務(wù)管理部門為核心，項目部門以及施工部門等共同參與的項目管理成本體系，對項目成本實時統(tǒng)一規(guī)劃管理。完善內(nèi)部成本管理制度，使得各個部門架構(gòu)合理，分工明確。

以M 企業(yè)項目承保管理組織體系設(shè)置為例,該企業(yè)為了保證項目成本控制的高效性,按照施工項目成本管理中的角色不同，根據(jù)項目運行的需要設(shè)置公司控制層、項目控制層以及崗位職責控制層，設(shè)置項目成本管理組織構(gòu)架。首先由施工企業(yè)公司領(lǐng)導層、相關(guān)職能部門及成本管理委員會等組織機構(gòu)，負責公司整體層面的成本統(tǒng)籌指揮、考核施工項目成本管理工作。其次，設(shè)置項目控制層在施工項目成本管理過程中承上啟下，是施工企業(yè)項目成本管理體系和目標的主要執(zhí)行者和控制者。項目控制層主要包括項目班子成員、副總師以及部分項目部門負責人。最后，設(shè)置崗位控制層，根據(jù)實際施工需要所設(shè)立的相關(guān)崗位，是項目成本管理的基層管理層，通過崗位職責承擔成本責任，具體執(zhí)行各項制度和程序，是項目成本控制工作的具體執(zhí)行者和成本支出的實施者。崗位控制層涵蓋了項目各基層崗位。

2.優(yōu)化項目成本管理模式

建筑安裝企業(yè)的成本管理涉及企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，因此企業(yè)從價值鏈角度實施成本管理實現(xiàn)項目成本的整體降低。設(shè)置與企業(yè)實際項目內(nèi)容相一致的規(guī)章制度并有效落實，特別是要完善建筑施工企業(yè)財務(wù)管理制度，將施工過程中涉及資金活動與具體的工作崗位進行匹配，落實“責任到人”的制度。此外，建筑安裝公司和公司總部的子項目也要實行系統(tǒng)化的運作模式，每個子項目都要加強與總部的信息交流，總部要分析分項項目的成本信息，加強分項項目的成本管理。如在成本管理中遇到問題，應(yīng)及時處理并提出糾正措施。

（二）改進成本控制手段，使用現(xiàn)代化管理技術(shù)

1.加強信息技術(shù)應(yīng)用

在互聯(lián)網(wǎng)信息時代，許多行業(yè)都利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)了工作效率的提升，通過完善的成本管理信息系統(tǒng)，使得管理人員能夠及時了解到一線施工現(xiàn)場的成本管理的實際情況，明確項目進度以及預(yù)算資金使用情況，有效控制項目執(zhí)行過程中的資源消耗情況，因此，建筑安裝企業(yè)需要提高內(nèi)部管理人員的創(chuàng)新意識，加大成本管理網(wǎng)絡(luò)信息化資金投入，利用信息化手段，例如，隨著企業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的實施，整個企業(yè)的成本管理可以流程標準化和系統(tǒng)化，通過及時共享內(nèi)部信息，實現(xiàn)各部門和項目之間的有效溝通，提高成本管理效率。此外，借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不僅可以規(guī)范項目實施流程，還可以提高成本管理水平，實現(xiàn)項目成本動態(tài)化管理。特別是自動監(jiān)控關(guān)鍵項目環(huán)節(jié)的能力[5]，在項目成本控制過程中自動預(yù)警問題并及時糾正。

2.有效控制合同收入成本

項目成本管理要以合同為依據(jù)，因此合同管理就顯得尤為重要。合同管理不僅要關(guān)注其合規(guī)性以及索賠項目，還要參加合同談判修訂條款以及分析不同合同之間的影響連接，對每一份合同進行具體分析。首先，在合同談判中必須選擇合適的合同結(jié)構(gòu)，分析比較各種合同結(jié)構(gòu)模式，并根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)和特點選擇合適的合同結(jié)構(gòu)模式。其次，所有影響成本和收益的因素，特別是潛在的風險因素，都必須在合同條款下仔細考慮。對可能發(fā)生的風險及時采取措施。最后，將這些策略體現(xiàn)在合同的具體條款中，以降低項目的風險成本。在合同履行過程中，必須特別注意對方當事人合同的履行情況。如果對方提出要求，應(yīng)聘請專業(yè)工程律師指導項目部履行合同和管理取證過程。管理者和技術(shù)服務(wù)必須多角度協(xié)作，介入簽約、匯總申請等多個環(huán)節(jié)，共同協(xié)調(diào)應(yīng)對項目管理。

（三）拓寬成本管理范圍，加強過程項目成本控制

1.嚴格控制材料采購環(huán)節(jié)

材料成本由于在項目整體成本中占比較大，大約占到項目成本的60%左右，其成本信息一旦出現(xiàn)偏差則會對整個項目工程產(chǎn)生負面影響。建筑安裝企業(yè)應(yīng)當與供應(yīng)商建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，確保特殊情況下材料成本的供應(yīng)，利用信息系統(tǒng)，建立供應(yīng)商信息庫，實現(xiàn)材料識別和集中采購。在對材料成本實施驗收時，選取專業(yè)技術(shù)人員以及財務(wù)人員共同合作，根據(jù)樣本選取抽樣方法以及樣本量，對于達到要求的材料由財務(wù)人員辦理入庫交接手續(xù)。在項目執(zhí)行過程中，要管理和控制材料的使用量，在項目進場施工前，由工程項目部及成本控制部共同負責，結(jié)合施工圖紙預(yù)算材料使用量，做出材料總計劃。加大對材料的管理力度，避免出現(xiàn)材料丟失或不合理損耗的情況。

2.加強人工成本控制

建筑安裝企業(yè)在進行項目成本管理中，應(yīng)當重視人工費用的市場價格變化，并結(jié)合項目所在的區(qū)域和項目實際情況調(diào)整項目的人工成本費用。在進行裝飾項目施工時，選擇技術(shù)水平高、行業(yè)口碑好的勞務(wù)施工團隊，管理水平高的勞務(wù)團隊在施工時有組織、有效率，相較于普通的施工團隊，他們能夠在更短的工期內(nèi)完成工作，從而降低人工成本。此外，應(yīng)當加強勞務(wù)團隊的安全教育和管理，定期普及安全施工理念，避免工傷事故的發(fā)生，以降低突發(fā)的、計劃外的人工管理成本。

3.加強機械成本控制

一般而言，建筑安裝項目施工環(huán)境復雜，在進行項目施工時器械在施工現(xiàn)場的使用也是企業(yè)費用控制的重要組成部分，因此，有效降低機械費用也是成本控制的重要一環(huán)。首先，項目管理人員要充分了解施工現(xiàn)場情況，合理安排器械的安放位置，盡量選擇距離施工地點較近的區(qū)域，這樣的安排不僅能縮短運輸距離，降低運輸成本，也能提高施工效率，加快施工進程，從而實現(xiàn)利益最大化目標。此外，結(jié)合項目施工進度和作業(yè)安排，集中開展需要使用大型機械支持的施工作業(yè)，科學地規(guī)劃大型機械使用，合理安排機械排班，從租賃單價和租賃期限等方面入手加強機械租賃費用管理，實現(xiàn)成本降低。

（四）完善成本管理考核，構(gòu)建考核評估體系

工程項目成本管理的評估考核是成本管理閉環(huán)中的關(guān)鍵一環(huán)，科學的考核與評價能夠有效地激勵項目工作人員成本管理積極性，提高項目成本管理工作效率[6]。首先，建筑安裝企業(yè)要建立合理的考核評估體系，制定明確的考核指標，實施項目經(jīng)理負責制，給予項目經(jīng)理與崗位職責相符合的權(quán)利，由成本控制部門以及工程部門負責監(jiān)督考核指標，如預(yù)計毛利率等，并根據(jù)項目的實際內(nèi)容提出相應(yīng)的改進建議，提高考核指標的可操作性。其次，采取平衡計分卡等方法實施成本管理考核，從多方面考核成本管理的成效，例如項目成本預(yù)算與實際執(zhí)行的偏差程度，促進考核的科學性。最后，為了提高成本考核評估的客觀性以及權(quán)威性，應(yīng)當定期組織成本費用考核會議，對于在項目考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正。與此同時，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的人員給予獎勵；對于由個人造成成本費用超出預(yù)算的人員實施追責，對于施工人員的獎懲要進行記錄，作為項目竣工后最終考核依據(jù)。

五、結(jié)束語

綜上所述，建筑安裝企業(yè)跟隨著房地產(chǎn)企業(yè)也迎來了平穩(wěn)發(fā)展的階段，在此背景下，建筑安裝企業(yè)應(yīng)當給予項目成本管理高度重視，在原有經(jīng)驗基礎(chǔ)上緊跟時代，不斷探索成本管理新方法，在保證項目質(zhì)量的前提下，運用先進技術(shù)實施成本控制工作，對成本管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行深入分析，結(jié)合項目實際進程進行及時調(diào)整，實現(xiàn)項目整體成本降低，從而達到項目利潤最大化目標。