對話理論視角下危機應對實踐的思考

文>黃可 李志軍 中央財經大學廣告系

2022年出現了很多危機事件，無論是企業方面的海天醬油、李寧，還是政府方面的呼和浩特、鄭州，均在回應階段引發公關危機，核心問題是什么？一句話：沒有和社會公眾的需求同頻共振。拋開處理時的技術問題不談，缺乏對公眾足夠的尊重和滿足是深層原因。在互聯網時代，社交媒體提供了組織（特別是非營利組織）與公眾更直接對話的機會和方式，這種超越中介的直接對話如果缺乏有效把握，將給組織帶來無盡的危機。而對話理論對于危機處理則具有借鑒意義。

打造企業危機文化中的“對話意識”

對話理論首先可以幫助組織在構建危機文化時注入對話意識。中央財經大學金融品牌研究所一項研究中指出，在宏觀層面上，聲譽風險管理要結合品牌管理和企業文化建設，形成“三位一體”的系統思維。筆者認為針對其中文化抵抗力的塑造，應該包括：居安思危的意識、在日常及出現危機后的對話意識等內容。

所謂對話，不是無意識、被動、偶然的，而是通過討論某一議題，為達成更好地理解、解決問題，以構建關系為目標，以非短期收益為導向，主動有意識的互動行為。組織應意識到公眾不僅是組織的對話者，也是價值共創者，而對話既是信息分享和意見交換的過程，也是多元主體實現利益協調和關系重構的一種社會機制。因此，這既是要在日常階段，更是在危機處理階段特別要強調和體現的。

危機處理層面的啟示

（一）明確問題的定義和解決，需要組織和公眾共同確認

盡管身處“后真相時代”，但“告知公眾本應知曉之事”既是公眾的基本訴求，也是涉事組織的基本責任。合乎倫理的公關不僅涉及“回應”與“交談”的形式，更應認識到公眾對于對話和理解的需求。

所謂危機，是利益相關者看法的集合，因為他們將會按照組織是否在危機中的情境來做出反應，并認為危機在現實情況違背了他們的期望時就會發生。因此在定義危機、解決危機等問題上，公眾發揮著舉足輕重的作用，特別是在聲譽型危機中尤其如此。

聲譽型危機包括對組織失責行為的指控、關于產品的謠言、管理者說了或做了不恰當的事情，以及組織信息（比如廣告、聲明等）冒犯了利益相關者等。海天醬油事件的重心在雙標而不僅僅是添加劑；李寧的問題不是對設計風格見解的不同，而是民族意識、文化審美的重大差異；同樣，對于呼和浩特以及鄭州在防疫工作新聞發布會上有關工作人員衣著、措辭的不滿也在于對防疫工作不力的間接反應。說到底，這些問題都是對組織缺失社會責任表現的負面評價。

研究顯示，社會意識左右消費者購買意識的權重將持續增長，消費者群體包括B2C和B2B都認為公司需要有強烈的社會良知。46%的消費者認為公司需要對自己在社會中扮演的角色承擔更多的責任，55%表示他們更可能從一家具有同理心的品牌購物。

既然問題由組織和公眾共同定義，那么解決問題的方式也應由組織與公眾共同確認。盡管涉事組織最終以道歉等方式給予回應，但沒有明確傳達值得認可的價值觀念，也沒有實際改進舉措，這些很難令社會各界滿意。

（二）構建關系而不是單純改變“對方”

如前所述，危機處理效果不佳的案例在結果出來之前已埋下伏筆，緣于組織對公眾溝通設定的前提即是不肯平等的，即組織只是希望通過“溝通”改變公眾，而不愿自我調整。這種“不均衡”的背后即是布伯所說的“我和它”的關系，是指帶著明確目的性與他人交往，沒有把對方看作是和自己一樣的人，而是將其視為可利用的工具，希望通過操縱他人而達到自己的目的。最終所謂“滿意”的結果是滿足組織預設的利益和立場，而非組織與公眾對話、共創的產物。

其次，關注解決問題而非建立關系。危機處理要解決問題看似是天經地義，其實卻忽略了本質，即如何修復和利益相關者的關系。因為危機的出現重創了信任，也傷害了關系。此時應關注關系本身，而不是建立關系的言論。應以布伯所倡導的“我和你”的關系，即不帶功利目的、以真我和他人交往的社會關系為目標。對話者應超越主客體之間的支配關系，將關注重點轉向人，嘗試構建平等、非強制、均衡、自由、相互承認和相互影響的關系，從而達成彼此認同和意義空間的生成。要達到這一目標就需要尊重、包容對方，放棄偏見，積極傾聽反饋和需求。

（三）“不平等”更需對話

可以看到，在危機前或處理前期，組織一般處于強勢地位；而一旦公眾因危機議題而結成共同體，組織又陷于弱勢。因此，雙向溝通總是存在難以避免的權力和溝通勢差。

然而對話的前提并不需要確保“平等”，承認權力的不平等并不意味著否認對話或相互性，反而要正視不平等帶來的對話需求和張力，即便組織常常處于強勢。正因為不平等、差異乃至矛盾沖突的存在，才有了進行對話的意義。要減少這種權力的不平衡，特別要求組織保持公正和換位思考以構建信任，并使風險最小化，同時愿意承擔因交流而帶來的風險。

（四）接受過程和結果的“不完美”

對話的結果并不必然意味著達成雙方或某一方的同意，有時恰恰相反，因為對話主體間以坦誠開放的姿態進入溝通場域，“沖突”反而會成為對話的“結果”，相互了解的對話過程本身即為意義所在。因此出現危機、危機處置沒有達成一次性成功等，從對話的視角而言都是正常而可接受的，至少實現了對于某一問題的共視，并提供了解決問題的可能性。

古語云：“聞過則喜”，危機的爆發既是存在問題的強化展現，也可視為得以識別實際或潛在期望缺口的議題管理。李寧的兩名高管通過社交媒體直接回應質疑，這暴露出其危機處理系統的不專業，呼和浩特以及鄭州的官員因為服飾、敘事沒有獲得社會各界的認可既是一種不足，也提供了一種改進的機遇。

1927年，擔任美國電話電報公司第一個企業公共關系副總裁的阿瑟· 佩奇曾指出“對于大公司的領導來講，惟一有效的辦法就是這些企業領袖們要小心翼翼地觀察公眾的思想活動狀態，覺察公眾的情緒和公眾可能要采取的決定，然后自愿地真誠地去接受。我們必須努力地避免被指控為冒犯和背叛公眾利益。我們應該一絲不茍地遵循公眾利益準則，甚至要在他們沒有正式通知或制定之前。”因為每次危機不僅是與社會組織公眾的對話，而且也是改變社會組織自身行為方式的機會，促使社會組織對公眾的利益進行更加積極的回應。

同時還要意識到，對話是一種動態的持續性過程，甚至永遠保持一種“未完成性”的狀態，即使某一次危機處理的完結也要推動這種交流不斷進行下去。真正的對話需要積極地看待分歧與沖突，關注溝通的對話性與共創性，嘗試協商并建立意義的共同體。

（五）具體操作體現應有的誠意

在組織出現輿論的劣勢時，聲明、道歉必不可少，但仍然無法平息質疑，甚至引發次生危機的原因在于涉事組織總是執著于證明自己對，對方錯，或者希冀以最快速度度過難關，而不是真心解讀分歧，解決問題，嘗試構建共識。所以涉事組織首先要找準與公眾核心的認知差異，然后是擺事實、講做法、尋求理解，而不是講道理，甚至是宣泄情緒。

對話之所以被視為不切合實際，一方面在于一旦開始，其方向和內容都是非線性的，始終以復雜的、隨機的交互方式不斷發展，難以把握；另一方面，群體心智的某些根性猶存，非理性的民意沖撞和狂歡以及不以達成共識為目的公共討論遍斥網絡空間，無法展開有效地交流。但在這一過程中組織處理危機的標配始終是要“理性”的，不可能“以牙還牙”；同時亦不能視輿論于不顧，所以再難也要面對。

當然，對話的價值亦不應絕對化，它并非唯一重要或最有效的公關模式。在某些議題或情境下，宣傳和說服的效率、效果或可優于對話。但應將對話置于優選位置的原因在于，組織和公眾是相互依存的，暫時的有效和勝出仍然會為未來留下隱患。