淺談中小企業預算管理中存在的問題及思考

陸建雷

(南京鵬宇聯合會計師事務所審計部，江蘇 南京 210019)

一、中小企業預算管理的概況

預算管理是企業圍繞戰略目標、經營目標開展的預算編制、預算執行、預算監督和考核分析的一系列過程。它是企業通過對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助企業管理者更加有效地管理企業和最大限度地實現戰略目標[1]；是企業整合自身資源、合理配置各項資源、提升企業向心力，實現企業經營目標的重要手段。

我國很多中小企業由于自身經營管理的發展和規模不足，各項管理制度欠缺，在過去的一段時間，對企業的預算管理缺乏足夠的了解和重視，認知上存在一定的片面性，忽略了預算管理給企業發展帶來的長期效益和可持續發展的規劃，預算的組織和管理存在諸多不足，企業管理未能與預算管理有效結合。有些中小企業在預算管理過程中只是單純地重視了資金預算的管理，費用預算的編制和執行監督工作開展水平較低，往往由財務部門獨立完成企業的整個預算過程，缺少自上而下和自下而上的雙向互動管理過程，在預算的編制、執行和分析過程中，也就是事前、事中和事后的全面管理過程中，也同樣存在諸多問題，導致預算管理普遍流于形式，預算質量得不到保障，沒有起到全面管理的作用，甚至可能成為企業各級預算中心規避責任的借口。

二、中小企業預算管理中存在的問題

(一)預算編制中存在的問題

1.脫離實際，數據不足

預算編制缺乏客觀依據和必要的數據支撐，往往由企業經營者憑借以往經驗，提出各項預算指標數增加的相對值或絕對值，絕大多數情況下是單純依據往年度的利潤指標，俗稱“拍腦袋”的方式決定，然后由財務部門根據指標獨立倒置推算完成，忽略了企業本身擁有的各類資源的匹配情況，如人力資源情況、資金情況、成本效益情況、市場占有率情況、行業可持續發展情況、競爭者情況等，不僅增加了財務部門額外的工作量，也無法有效設定企業的最佳預算目標，由此制定的預算也就缺乏對企業本身發展的指導意義。

2.上行而下不效

預算編制前，缺乏事前的各級充分溝通和上下反復論證的過程，這種完全自上而下的方式制定的預算則極有可能存在某個目標(可能是銷售、成本或現金流等)設定過高，使得目標中心完全無法達成，因而嚴重挫傷目標中心的積極性，結果導致目標完成度極低；而反之也可能出現目標設定過低，則無法有效調動目標中心的積極性，可能錯失企業發展壯大的機會。兩者任何一種出現則都有可能影響到企業其他目標甚至是戰略目標的實現，直接損傷企業自身利益。

3.方法不明，各自為政

編制方法不明確或者不適當，沒有行之有效的科學的編制方法，即便企業進行了充分的調研和自上而下與自下而上的雙向有效溝通，并由各預算目標中心共同協作完成預算編制，由于沒有設定統一有效的編制方法，各目標中心編制預算時各行其是，都按照自己設定的原則和方法編制，如有的按照增量預算，有的按照固定預算或者彈性預算，沒有形成有效的銜接和統一，對企業作為一個整體來說則容易在預算實際執行過程中造成顧此失彼，而對中小企業來說這種情況則會導致預算執行成本過高，給預算分析(事后控制)也帶來了極大的困擾，也難于有效配置各項企業資源，給企業帶來價值的最大化。

(二)預算執行中存在的問題

1.缺乏制度管理，執行無依據

有些中小企業由于管理層不重視預算，認知不足，出現只有預算編制，而沒有預算管理過程，為了預算而預算，也沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數據等在內的預算管理制度，預算的執行缺乏必要的權威性指導意見和依據。預算管理制度是企業建立健全內部控制制度的重要組成部分，是各目標中心預算執行的標準和考核獎懲的基礎。

2.預算彈性太大，隨意調整

預算一經制定，非必要不應隨意調整，而在中小企業中，沒有形成良好的執行機制，也沒有調動整個企業全員參與預算管理，甚至很多中小企業管理人員普遍認為預算就是財務部門的事情，在日常的預算管理過程中隨意性較大，因偶發事件要求(如應收款項沒能及時收回、貨物銷售延期等)從而調整預算的情況比較常見，預算管理缺乏嚴肅性和一慣性，也沒有真正將預算看作企業經營管理的一部分，只是簡單視作一項單純地為配合財務部門的數據整理工作。

3.預算執行缺乏監管，寅吃卯糧

對年度內的預算應達成項目指標和時間指標人為進行調整，把未能達成的目標預算延后，把不該發生的支出提前列支予以合理化，月度預算必須用足，尤其是支出預算，缺乏與收入和其他需達成目標之間的配比。預算管理中的執行監督應該及時對重要預算事項實施監督，應做到對整個預算過程的監督，對預算目標應層層分解，落實到位，嚴格對照年度、月度的預算目標進行監督管理，不能在預算指標之間(如銷售不同種類產品的預算達成目標)或對預算實現的時間(收入實現和費用支出)隨意變更，以能最真實地反映企業的階段和整體的經營成果。

(三)預算考核分析中存在的問題

1.預算考核不力，形同虛設。或者有考核設定卻不能做到一以貫之

預算考核未能與部門或個人的績效嚴格掛鉤，選擇的考核指標不統一或指標比較模糊，也有采用二選一或多選一的方式來進行預算目標考核，甚至最嚴重的有一事一議的考核方式；區別對待企業重要收入部門和成本部門的考核要求，考核缺乏科學性、一慣性和權威性。如此不僅不能有效提高各預算目標中心的積極性，甚至可能挫傷其他尤其是某些相關績效突出部門的積極性，給企業帶來負面影響。

2.預算分析缺乏針對性

在大部分中小企業中，預算分析由財務單獨完成，而財務數據無法全部替代經營數據，以致分析停留在表面，僅僅反映了一些企業最基本的如收入增減變化、費用收支絕對數的增減變化等；同時業務和其他部門也不重預算，未能在預算管理中明確提出需要什么樣的數據，也就無法對本部門的預算執行完成情況和未來發展的方向提供數據支撐或進行各類敏感性分析。而如此情況下形成的預算分析數據，是無法給企業經營決策層進行有效的企業管理帶來幫助的。

三、思考及對策

(一)針對預算編制

1.充分論證，聯系實際

預算編制的好壞直接影響預算能否有效執行。要科學地編制預算，必須做到全面了解企業的基本情況，掌握第一手資料[2]。在年度預算編制工作開始前，應召集預算編制各部門或人員展開廣泛的討論，充分聯系實際，深入分析近幾年企業各項經濟指標實施和完成情況、經營成果的各年度變動和原因，結合企業上一年度的收入利潤等關鍵性財務指標；也可對比同類型標桿企業的對應財務和經營數據資料，根據自身擁有的各項資源情況，明確需求，精打細算，圍繞企業戰略目標，充分考慮市場、經營環境和經營風險可能帶來的變化制定經營目標，設定合理的預算管理目標。同時考慮企業規模和人力資源的配備情況，對預算指標進行分解落實，盡量讓企業的各個部門和人員都能認識到預算編制和管理的重要性，從而保障企業未來預算執行過程的有效性。

2.統一認知，上下并重

企業應設立預算管理領導小組，經營層需提升對預算管理的重視度，必須對企業的預算有一個總體的把控和統籌，根據企業自身的運營情況，下達企業總體預算管理目標，號召和組織動員企業全員參與預算編制，對要達成的預算目標可以通過“自上而下”“自下而上”結合，并經過反復溝通探討、測算修正、平衡調整后完成。建立預算管理中的優先原則，用以避免各部門之間可能發生的缺乏協調而影響企業資源調配，進而影響預算目標達成。同時應在企業內部統一思想，以企業總體預算目標為導向，防止各部門以各自的預算目標取代企業的總體預算目標，預算目標應層層分解，權責明確，落實到人。

3.適應統合，方法一致

預算管理領導小組充分調研，對預算的編制工作有正確完整的認識，并與企業各部門之間進行充分的溝通。預算編制方法各有優劣，中小企業應當充分考慮成本效益，以收支平衡、統一完整、可持續發展為主要原則，同時根據自身資源配置和企業內外部經營環境的變化，選擇適合的科學的預算編制方法。盲目實施復雜的不切實際的預算方法，無法確認編制預算所需的投入，或預計投入人力和時間過于漫長都將不利于企業預算管理的開展，也無法發揮預算編制的應有作用，也就不能達到促進企業發展并實現經營目標的最終目的。

(二)針對預算執行

1.分工明確，責權兼顧

對預算管理實施控制的責任落實到各個部門，真正細化至執行部門和關鍵的管理人員。建立嚴格的審批流程制度，明確企業各級管理人員的審批權限并嚴格執行[3]。對已分解落實到各部門的預算目標，在預算執行時均需形成各自特點明確的制度，包括各部門各預算管理的組織分工、管理申報流程、收入費用確認計提的原則方法、預算項目的主要管理內容、對預算管理工作中的責權利做出明確的界定和分工，制定預算執行過程中各項考核標準和考核辦法，建立合理有效的獎懲機制，統籌兼顧，重點清晰，在工作實踐和實施過程中不斷調整和完善，使其發揮更好的激勵和促進管理的作用。

2.剛性標準，前后一致

預算一經確定原則上不允許隨意調整變更，除非在執行過程中遇到國家重大政策的變更等或其他不可抗力，明顯對預算執行造成了重大影響，可以對預算進行調整。預算調整必須符合企業規定的調整流程并按照有關規定執行。各部門應以年度預算為主要參考指標，合理評估預算執行完成情況，而不應以人為的修正調整月度預算數或預算明細項目數來迎合以保證預算執行達成指標，從而掩蓋企業經營管理過程中出現的問題。

3.動態監管，及時反應

預算管理小組組織專業人員負責日常監督預算執行，及時、準確、完整地反映預算執行情況，組織各部門編制預算完成情況月報及相關資料，填寫預算調整說明書。可定期對本企業和各部門預算執行情況實施審核監督，對照年度預算相關指標，分析預算執行過程中的異常情況和其他重大影響因素，必須追本溯源，尋找原因，采取必要措施，規避錯誤風險，促使預算執行不至出現偏差，盡可能降低可能對企業造成的損失或及時止損避免損失進一步擴大。

(三)針對預算考核分析

1.設定預算執行結果的獎懲措施和評控機制

事前有計劃，事中有控制，事后有獎懲，預算完成結果的激勵機制與績效評價緊密掛鉤，標準統一，嚴格執行，依據市場經濟規律，付出和回報得當，預算管理與績效相融合，公開公平公正，員工的付出才能長久，員工為企業奉獻才智的行為更能得到強化，管理制度就更有效，預算管理更能取得良好的效果。要制定嚴格的、易執行的預算考核辦法并加以宣傳，并且要取得領導同意，考核要一視同仁，公開公平公正[4]。

2.企業應定期組織各部門對預算情況開展研討

各部門做好預算分析的季度總結，結合預算分析期間的核心指標及關鍵運營數據的完成情況，提出問題、分析偏差、調整策略。企業可通過專業人員的培訓指導，結合企業各部門或中心數據需求，通過專項分析，使預算分析不停留于表面。預算分析部門應結合企業經營業務和業績、市場變化、經濟運行環境的變動，對上期預算執行的分析差異進行追蹤，預算分析必須包括對企業預算期內的重大經濟活動、重大投資事項、大額資金的使用變化的分析說明。

四、結論

中小企業是我國經濟體量中不可或缺的重要組成部分，在經濟發展日新月異的當下，預算管理已被廣大中小企業普遍接受并加以運用。中小企業的資源有限，現代經濟不斷發展，市場競爭日益加劇，預算對中小企業量入為出、增效節支、提升管理、健康發展具有重要作用；預算管理作為一種科學有效的管理手段和工具，滲入了企業日常經營管理和財務管理的各方面，可以有效保障中小企業戰略目標的實現。

為確保中小企業預算管理進一步優化，使其具有更高的可靠性和準確性，就需要對企業預算財務管理工作進行合理完善，就要對預算編制、執行和考核進行合理有效的規范，確保預算管理能為中小企業帶來管理效能、經濟效能，有效引導中小企業的預算管理，合理制定預算相關制度，確立預算管理的規范性要求，并對預算實施動態管理，以便于預算管理更好地服務于中小企業。

中小企業如何有效利用預算管理，需要一個不斷自我完善、逐漸提高的過程，也需要廣大中小企業在不斷地發現和解決問題的過程中，通過日常管理流程的完善、預算管理全員參與程度的不斷提高和深化，走出一條切合自身的最優的全面預算管理的道路，完善預算管理體系，促進企業不斷成長。