基于體系認證與業務等級的供應商配置管理實踐

杜 禹

（北京航空材料研究院，北京 100095）

0.引言

航空發動機作為技術高度復雜的綜合集成系統，具有研制周期長、系統組成復雜、技術難度大、經費投入多、投資風險大等特點[1]，從而導致航空制造業單位需要投入大量人力物力用于管理工作。由此，國內一些主承制單位提出了“小核心、大協作”的管理策略，主張推進非核心業務的對外轉移，將不符合企業發展方向的低附加值過程外包、外購，充分利用社會專業資源，進一步提高產品質量和交付速度，降低制造成本。國內航空制造業研制管理主要是基于軍工管理模式，如何在此基礎上落實軍民融合的國家戰略，建立適用于航空制造業的供應商管理模式，是當前亟待解決的一個難題[2]。近年我軍對裝備承制單位評估選擇主要采用財務指標與綜合分析等定性分析方法，雖然能夠實現對承制單位的評估，但是受主觀因素影響大，測算精度有待于提高[3]。在此趨勢與背景下，本文針對航空制造業單位供應商選擇過程，提出了建立供應商資質與能力體系認證、采購業務等級與配置管理的思路，旨在提高相關領域供應商選擇的科學性、有效性，以及可操作性。

1.供應商資質與能力體系認證

近幾年，軍方逐步加強對供應商質量體系的管理要求，下游航空制造業單位在體系認證方面形成了一定的市場需求。社會上相關認證機構的數量快速增加，但由于其素質良莠不齊，出現了“花錢買證”的現狀與風氣。在對供應商審核時，經常發現其管理呈現“兩張皮”的現象，其管理者描述的、公司文件要求的、經辦人實際操作的內容不一致，“說、寫、做”的不一致導致其管理失控。這也影響國內一些質量體系認證逐漸失去了公信力，或有此趨勢。

國外發達國家的一些航空制造業單位已經建立了適用于本企業的較為完善的供應商評估認證體系[4]，如GE 公司S1000 認證、霍尼韋爾公司HOS 認證等，這不僅提高了自身對供應商評估的科學性，而且在供應商選擇方面，有效地減少甚至避免了重大的決策失誤。航空制造業單位可以通過全面評估供應商的基礎能力、技術與生產能力、質量和風險等方面的水平，對供應商是否具備裝備研制生產的資格，做出客觀、公正的評估結論。

在此背景下，國內航空制造業單位有必要吸收GJB、ISO 等體系要求，進一步收斂，形成具有行業特色的、符合當前發展的供應商資質與能力體系認證，利用科學的數學模型將供應商的綜合能力量化，通過組建跨承制單位專家團隊或選擇與水平高且可信任的專業認證機構合作對供應商實施相關認證，形成量化的供應商的綜合評估得分，實現對供應商的分級分類管理。筆者基于航空領域供應商管理經驗，提出以下供應商認證體系評估模型，詳見表1。

表1 航空體系供應商評估模型

航空制造業單位可以根據本單位內控管理要求，制定詳盡的得分細則，并根據不同行業對航空產品的管理要求，設置和調整分值權重，例如：

總得分I=技術×0.3+質量×0.3+生產×0.3+基礎×0.1

在此基礎上，航空制造業單位可以建立不同評分等級的供應商管理策略[5]，為后續供應商管理、供應商選擇等活動的開展提供客觀依據，筆者基于航空領域供應商管理經驗，提出以下供應商管理策略模型，詳見表2。

表2 供應商管理策略

建立自身供應商資質與能力認證體系，委托專業的第三方按照企業建立的體系內容對供應商實施評估、認證、發證等具體工作，可以使航空制造業單位從煩瑣的非核心業務中解放出來，從而聚焦主業，“輕裝”快速發展。使相關從業者從辦理具體事務的忙碌工作中脫身出來，轉而有精力投入對體系的持續迭代等管理工作中，提升管理效能。這一不斷迭代完善的認證體系，并不只是制定了一些規定、規范了評估程序、建立了一套管理辦法，它可以消除現在普遍存在的以審核人員觀點為導向而造成的考察、審核結果差異，使企業在供應商評估方面逐步轉變為以數據為導向，實現管理理念的提升，用數據牽引后續生產和管理活動。

2.采購業務等級與配置管理

要在航空產品研究制造方面要做到“世界一流”，必然需要“世界一流”的供應商，但現有競爭擇優的供應商選擇方式不利于航空制造業單位選取高質量、高水平的供應商。競爭擇優基于“比質比價”的綜合評分原則，但在實際業務場景中，采購的產品與服務在使用前“比價”容易量化、可比，而“比質”很難量化，航空制造業單位往往難以實施客觀比較，這造成了實際采購過程中“只比價”的導向。眾所周知，貴的東西只有一個缺點“貴”，便宜的東西只有一個優點“便宜”。在現有競爭擇優的機制下，航空制造業單位更傾向于采購“地攤貨”，在“三、四流”乃至“不入流”供應商的配套供應下，為保證自身產品質量，航空制造業單位將額外產生大量質量管理、風險防控、檢驗檢測等不增值投入，繼而影響產品的質量、交付、成本。

引入人力資源中的配置管理予以進一步釋例說明，以公務用車采購為例，如無配置管理的情況下，面對奧迪、大眾、五菱宏光等產品，在前述“比質比價”的導向下，企業大概率傾向于采購后者。而現實中，企業公務用車采購能夠買來貴的、好的，便是基于乘用人等級的配置管理。因此，航空制造業單位在組織建立對供應商的資質與能力的綜合評估體系認證后，為用好這一成果，使得在后續采購環節選取到適合的供應商，應進一步建立采購業務等級與配置管理，對用途相同但技術特性不同的可交付成果進行級別分類，這有助于實現供應商、采購業務域在策略層面的貫通，形成一以貫之的管理合力。以機械加工業務為例，詳見表3。

表3 機械加工采購業務等級與供應商配置管理實例

定義什么水平的供應商有資格承接什么級別的業務，在供應商選擇時，用業務等級匹配供應商等級，定義質量門檻，避免“價低者得”造成優質供應商流失，或造成產品質量風險。在此基礎上，航空制造業單位可以開展關鍵產品供應鏈合理布局，定義具體產品、服務對供應商規模水平、地理位置、數量等關鍵要素的要求，指導開展供應商尋源、開發工作，補齊斷點、疏通堵點、強化弱點，為使自身成為行業一流的制造企業，做好供應鏈保障。

3.結語

上述認證與配置管理可以激發供應商的自我改進，通過適時的培育，使具備潛力、前景的供應商成為戰略供應商，致力于實現雙方長期穩定、利益共享、風險共擔的合作模式，把關鍵業務領域的供應商集成到企業的制造系統和管理流程中，形成對企業自身核心能力的有效補充。推動航空制造業單位實現從關注具體項目合同訂單的小采購模式，向聚焦供應鏈管理的大采購模式轉變。