制造企業實施業財融合的現狀與優化對策探析

周靖

四川航空工業川西機器有限責任公司

一、引言

放眼全球，世界經濟形勢嚴峻，高膨脹、高利率、高成本、低增長等多重陰霾籠罩著各國經濟。面對如此狀況，制造企業在尋求轉型道路上的速度應當加快步伐。為了更好地統籌兼顧全面發展，制造企業應當用高效的業財融合重新激發內部生產活力，要立足未來發展趨勢及自身實際發展情況，結合企業及市場需求實施業財融合，對生產經營各環節進行全方位管控，從成本使用上提高利用率，達到價值最大化目標，進而提高市場競爭力，為企業發展做出貢獻。

二、業財融合相關概述

業財融合是指在企業有限資源的前提下通過將業務與財務進行有機結合，實現經營利益價值最大化目標。制造企業在轉型過程中，一方面可以通過業財融合達到企業精細化管理、降低經營成本的目標。即通過財務人員對財務情況與企業運營的深入交接，對業務進行管控工作的同時助力業務部門，幫助企業合理分配資源，為管理層進行決策提供建設性意見。另一方面，通過專業的高質量財務人員發揮管理會計作用，借助業財融合將企業發展經營目標細化、分化，逐步實現戰略發展目標。同時通過相關管理手段對經營過程中存在的問題進行匯總分析，進一步降低風險發生概率，保障內部資金安全，提高運營效益。

三、制造企業實施業財融合的必要性

業財融合對于制造企業而言有著至關重要的作用，它對企業的內部穩定與健康發展起著保障作用，主要體現在以下幾個方面：

1.提高企業的經營效益。制造企業自身各運營環節都會涉及資金等資源使用問題，而業財融合可以幫助其實現生產經營的資源資金利益最大化目標，所以通過財務管理對每一個運營環節進行有效管控，結合企業發展實況對內部產品質量、成本信息、資源分配等方面進行管理，從而實現經營目標，提高企業經濟利益。

2.有利于提高企業的精細化管理水平。業財融合下的企業管理通過利用具體清晰的財務報表等共享數據，在財務分析的幫助下對不同數據進行及時有效的匯總分析，從而幫助企業管理層進行科學決策，以此在頂層設計上形成管理優勢。同時，業財融合下的管理將經營目標進行專業細化與分化，使各部門與員工都能清晰自身的具體工作任務及目標，進一步推進企業精細化管理進程。

3.有利于提高企業的風險防范與管控能力。近年來，市場大環境不穩定，各行各業在經濟發展上存在諸多問題，隨之而來的就是經營中的財務風險增大，面對如此境況，制造企業在財務管理方面的壓力愈來愈大。故而制造企業在業財融合過程中通過對各環節進行全面管控與監督來改善內部經營生產的薄弱點，從而使企業在管理中能及時發現風險，并利用專業的財務人員對風險進行精準評估預測，提高企業應對與防范風險的能力，從而保護自身資金安全。

四、制造企業業財融合的現狀

（一）相關人員業財融合認識不足

在業財融合方面，雖然近年來各企業已經開始認識到其重要性，但在實際經營過程中依舊存在內部管理層及員工對業財融合有認知偏差的情況，對財務管理工作的認識不全面，甚至部分財務人員也只將自身工作內容定位于簡單的記賬、核算、報銷等，對業財融合的理解及自我認知出現問題。同時由于管理層及其他部門人員對業財融合不關注，導致企業在經營管理中無法真實有效地做到業務與財務工作相結合，業務部門在工作中忽略財務部門，很少會征求財務部門的審核配合，而財務部門對業務部門涉及的相關業務及合同等了解甚微，在進行業財融合時出現無法統籌兼顧各方要素的情況，不利于經營過程中的財務綜合性管理，同時也會給企業帶來風險隱患。此外，由于管理層及各部門認識不足，部門間在業財融合中無法發揮自身優勢，致使企業經濟利益無法得到大幅度提升。

（二）內部交流少，信息技術利用低

企業在推進業財融合過程中，信息技術的運用是不可或缺的，可以幫助企業在信息上占據一定優勢，有助于管理層進行正確決策，有利于及時發現經營中的風險并做出合理的應對措施。但大部分制造企業實際上并沒有在內部形成良好的交流溝通習慣，各部門尤其是業務部門與財務部門之間只在固定事務上進行簡單交流，除此之外幾乎沒有其他溝通內容及交互信息習慣，使得內部各部門之間關系疏遠且容易產生內部矛盾。例如，由于業務部門與財務部門交流過少，業務部門不了解財務相關制度，在配合財務部門工作時就會出現不按制度規定操作的情況，導致提交的文件或報銷憑證被財務人員駁回，不利于內部和諧。此外，制造企業在信息技術上的應用也有待加強，由于沒有結合自身實際情況與需求，在信息化建設上缺乏連接性及綜合性，業務系統與財務系統處于分管狀態，兩者互不相容，導致企業在建立統一的信息庫及信息處理平臺上存在阻礙。

（三）財務部門定位不明確

制造企業各部門應明確自身職權及工作內容，這樣才能更好地服務于業財融合，但當前大部分制造企業在推進業財融合過程中對財務部門的定位不夠明確具體，管理層將財務部門的定位停滯在基礎財會核算層面，缺乏對財務部門管理的重視，沒有使財務部門發揮實際的管理職能。同時，部分企業管理層及業務部門將業財融合的工作認定為財務部門管轄范圍，在業財融合工作中沒有做到應有的配合及輔助工作，甚至存在部分業務人員在業財融合工作中忽略財務相關工作內容的情況，導致在推送相關業務單據時發生錯誤，從而降低了業財融合的工作效率，不利于財務管理工作順利開展。此外，由于企業沒有明確財務部門的定位，沒有對財務部門給予相應的管理實權，導致企業在實施財務管理過程中容易出現阻力，不利于財務部門轉變傳統的工作模式，使其不能針對企業業務數據進行深入了解及分析，難以從專業角度提出建設性意見，不能幫助管理層進行科學合理決策。

（四）財務與業務結合弱

業財融合需要一定時間才能將財務與業務進行有效結合，但在實際企業管理過程中，管理層由于急切推進業財融合進度，導致各部門沒有時間深入貫徹業財融合精神，在財務工作人員與業務工作人員沒有進行有效配合，使業財融合效果沒有結合企業實際情況執行落地。此外，由于財務部門在工作內容與業務部門存在差異，當下大部分財務部門在工作內容上更多負責賬目相關工作，而業務部門主要負責產品相關工作，兩者在日常生產經營中處于互不干涉、相互獨立的境況，在工作性質完全不同的現狀下又缺乏有效溝通，甚至部分企業內部財務部門與業務部門直接“各自為政”，導致兩者在業財融合工作中無法做到了解雙方實際工作內容與具體需求，在企業經營過程中無法結合發展需求與市場環境進行科學調控，嚴重影響企業業財融合進度，不利于企業站在宏觀的綜合角度制定戰略發展方向及目標。

（五）評價獎懲機制不健全

評價獎懲機制是根據企業發展需求、管理需求及經營需求而對企業內部進行的質量管理與考核，是包含企業內部全部員工及部門，以合理科學的獎罰作為手段，以達到企業管理及保障質量與人員工作效率目的的制度。因此，獎懲機制的完善對于企業而言十分重要。但當下部分制造企業在進行業財融合的過程中，對于員工的監督考核工作做得不到位，普遍存在評價考核重業務、輕財務的情況。管理層只重視業務部門或銷售團隊帶來的效益，卻忽視了財務部門及其他部門的工作成果，將大部分的績效獎懲重心及針對點放在業務部門，對于財務部門及其他部門沒有相對合理的評價機制，導致除業務部門外其他部門的工作動能削弱，打擊了相關人員的工作積極性，嚴重的會導致內部整體人員工作松散、部門關系緊張、工作效率低下等問題，使企業內部缺乏推動業財融合的動力，阻礙了企業的經營發展。

五、制造企業實施業財融合的優化對策

（一）培養綜合人才，加強業財融合意識

目前大環境下，不少企業管理層在業財融合上認識不到位導致企業整體在認知上出現不重視、片面認識等情況，不利于企業進行業財融合工作。因此，首先要從制造企業管理層著手，要促使管理層對業財融合及創新管理進行深入學習，使企業能在頂層設計上占據優勢。其次，由管理層開始進行從上而下的業財融合理念宣傳，確保整體員工尤其是基層員工都能了解業財融合并認識到其重要性，從整體上轉變觀念，擺脫舊理念與舊方式。同時，加強人員培養，在企業內部形成專業、綜合的高質量人才團隊，尤其是財務人員的高質量培養。為了使財務人員在業財融合中發揮更大的作用，財務人員應當從財務會計向管理會計轉型，通過專業的知識體系學習、相關專業實訓等使財務人員在決策中成為策略發展意見的主要提供者、在風險防范與管控中成為預測評估的主要引導者、在重要信息及管理中成為企業發展主要引領者。最后，在企業內部形成健康的業財融合環境，保障業財融合意識在各個層面能夠得到有效加強，從內而外筑牢思想基石。

（二）優化信息化建設，加強信息技術利用

大數據時代新技術源源不斷涌現，為業財融合提供了很多新選擇。制造企業可以充分利用互聯網及信息技術，獲得所需信息，通過人工智能進行數據篩選，將有效的信息數據納入企業發展，促使管理層做到正確科學的決策。因此，信息建設勢在必行。

在信息化建設中，一方面要在內部建立并增加信息溝通渠道，要求各部門間尤其是財務部門與業務部門之間進行深入溝通，循序漸進地梳理業務與財務流程需求，依據實際需求制定信息化建設推進方案。對現有的系統進行評估，淘汰老舊落后的系統加入新的信息化產品，在此基礎上進行整改，現有系統可以繼續使用的可以加入共享平臺，將財務與業務部門原有的信息系統進行整合，形成綜合的信息管理平臺。對不能繼續使用的系統進行更替，引進新的系統如ERP系統等，直接新增適用企業需求的信息系統進行使用。另一方面，在業財融合中對各部門進行需求調研工作，將各部門及業財融合需求相結合，將其綜合融到信息化建設中，滿足企業實際發展需求，使信息化建設與業財融合相互作用。同時要避免不合理建設，不能盲目地全方位開展建設工作，應進行循序漸進的科學建設，以確保在建設中能及時發現問題并進行改善調整。

（三）明確財務部門職權

由于當下大部分企業對于財務部門的定位依舊為傳統型，財務部門只做到簡單的財務核算工作，并未立足管理會計角度進行相關管理工作。因此，制造企業在財務部門工作內容及管理職能上需要重新定位。

企業內部各部門是相互作用、相互協助的有機整體，單一部門并不能直接進行整個企業的經營活動，故而需要各職能部門進行相互配合，尤其是財務部門在進行財務核算工作的基礎上，應更多地進行預決算管理、投融資管理、資金分配運轉管理、成本管理與風險預測評估等方面工作，針對各部門及業務達到管理會計效用。

為了更好地深入業財融合，企業管理層應該給予財務部門更多的管理實權。企業管理層在明確各部門管理職權的基礎上應樹立威信，提升對財務管理的認識，對財務部門參與業務工作決策的工作流程與職權進行規范，合理放權于財務部門。為確保工作順利開展，可以通過落實在文件上以提高財務部門的管理職權地位，確保各部門能高效配合財務部門進行業財融合方面的各項工作。

（四）強化財務與業務人員配合

在業財融合過程中，企業必須優化內部工作，對業務與財務相關工作流程進行改善，確保業務與財務有效融合。故而在推進業財融合時首先要根據企業發展實際情況進行業財融合程序上的優化，用各項管理流程完善制度基礎，利用信息共享與各項制度的規范化進行業財融合轉型，幫助企業提高自身精準化管理水平，增強市場競爭力。其次，讓管理會計人員參與到業財融合中去，可以調配部門財務人員參與到業務項目管理中，快速了解企業的實際業務流程，并使其參與到企業內部經營分析決策工作中，通過實際工作深入了解業務與企業經營實況。在此過程中需要財務部門與參與業務項目管理的財務人員保持高效溝通，并與業務部門直接開展相關交流工作，保障財務與業務有效溝通，為業財融合的高效推進保駕護航。此外，也可參考華為的做法，抽調各業務部門干部到財經管理部門擔任職務，幫助財務部門推進業務建設。企業通過換崗的方式改善業務部門與財務部門的工作方式，但需注意的是，只有符合專業要求的人員才能進行換崗工作，因此換崗人員要通過相關專業考試或培訓才能投入換崗實際工作中。同時，也要將財務與研發、采購、銷售、生產與售后各步驟業務進行全面具體的業財融合管理工作，做到及時跟進、總結及分析。

（五）完善考核機制，提高人員積極性

績效考核對于任何企業都是必要的管理環節，它可以幫助企業在發展中激發內部生產活力，為自身提供源源不斷的發展動能，故而完善績效考核機制是必要的工作環節。而業財融合對于制造企業內部各部門而言需要共同參與、共同評價，因此在績效考核方面也應當針對各部門及人員進行內部整體考核，必須形成全員參與的、科學的考核標準。

首先，在考核中要保障評價的公正、科學、公開，針對不同部門及工作內容明確相應的考核標準，根據專業的考核標準對不同崗位及實際成果進行評估和獎懲，對評價過程、評價標準及獎懲結果進行公示，設立反饋渠道進行民主監督。

其次，對發現漏洞的員工及解決問題的人員進行相應嘉獎，提高員工在業財融合工作上的積極性，鼓勵各部門及員工對當前在業財融合中出現的漏洞提出建議，對可采用的意見提供專項獎金。同時，在評價考核過程中加大內部監督力度，對各部門及人員的工作狀態與各環節執行情況進行全方位監控，將監控內容納入考核中，以保障內部業財融合的高效規范，提高員工主動性和積極性。

六、結束語

在如今機遇與挑戰共存的時代，只有將自身優勢發揮得淋漓盡致才能在市場中站穩腳跟，業財融合作為企業未來發展趨勢，制造企業應當充分運用業財融合推動企業發展。內部進行業財融合過程中應該培養人才團隊，強化業財融合意識，將完善的信息化建設融入企業管理，在明確財務部門職權地位的前提下將財務與業務進行有效結合，建立健全的監督考核機制，同時提高內部員工積極性，激發內部生產動能，促進企業發展。