集團化企業如何構建戰略導向的全面預算管理體系探析

趙太周

雙源建工集團成都有限公司

一、引言

全面預算管理作為一個控制系統和價值管理手段，在企業管理中得到普遍應用。但是在當前大部分企業的運用過程中，預算管理體系簡單，預算僅僅聚焦在完成企業財務指標，但對資金如何才能承擔支持計劃，推動企業的利潤增長以及核心能力的提升，都沒有深刻的考量。所以通過戰略控制的思路與手段來建立基于目標導向的全面預算管理系統，使預算管理既能在短期內成為有效實現財務目標的手段，又能在長期上承擔起落實戰略、培養企業長期價值的責任。

二、企業戰略導向的概述

戰略導向是企業在管理過程之中的眾多導向之一，管理導向還包括以經濟利益為目標的財務導向、以社會責任為目標的社會導向、以保護環境為目標的環保導向等等。而戰略導向以企業的愿景、使命和戰略為目標。相比于其他導向而言，這是企業為實現長期的存在與發展，在統籌考慮企業自身情況與外部環境的重要基礎上進行的一個兼具全域性與長期性的規劃。戰略對企業的成功越來越重要，沒有戰略的企業，就像一艘沒有舵的船，只會在原地打轉，不知駛向何處。因而若將戰略導向與存在著短視、單一的全面預算管理體系相結合，則能夠取長補短，進而將全面預算管理體系這把劍打磨得更加鋒利，發揮出它可以發揮的最大功效，讓企業的管理效率更上一層樓。

三、傳統全面預算體系的概述

全面預算體系由預算主體、預算周期、預算指標、預算維度等要素構成。通過如何有效地整合一個企業內部的各種組織架構、經營管理環節、資本、信息渠道以及各類人才資源，從而進一步明確一個企業的各個職能部門之間以及內部所有相關人員之間的相互責任義務和監督權利，以此來達到對企業的內部管理資源進行有效、合理配置，使企業的長短期目標、戰略和企業的年度經營計劃有機的協調，從而整合企業集團及其各個分部的目標，通過預算的編制、實施和修正，繼而促使企業戰略更好地“落地”，為企業戰略目標的實現保駕護航。預算管理研究的發展早期主要屬于一種以學習總結管理實踐的技術理論與管理方法理論為主線的預算管理研究階段，二戰結束以后，權變論與科學管理理論研究的共同發展，促使全面預算管理研究變成貫穿了現代企業的內部預算管理研究的一個核心要義，20世紀的80年代，管理學家們又開始把經濟代理學理論、戰略與管理、心理學、組織行為學研究等多種交叉的學科理論知識的綜合研究運用推廣到了全面的預算與管理上來，大大增強了企業對內外部環境的適應力，切實保障了公司生產經營活動的高效運行。

四、傳統全面預算體系存在的問題

傳統全面預算體系雖然是基于企業發展構建的綜合性預算體系，但是從企業實際構建、應用的實際情況來看，其中卻表現出較多的不足之處，如：過于重視財務，對經營戰略存在輕視；預算管理模式較為固定單一等。這些問題都在很大程度上影響到企業構建全面預算體系的效果和作用，進而對企業長遠發展造成不良影響，下文主要對傳統全面預算體系中存在的問題展開具體分析。

（一）過于重視財務目標而忽視企業核心利益的實現

企業成立即把盈利作為目的，財務目標最為直觀。傳統模式的全面預算管理只是將目標全面的管理局限于成本的最小化和收入利益的最大化上，只關注于財務指標的完成。因而往往會導致長期戰略計劃混亂的后果，缺少全面預算與戰略預算的結合，一些預算主體在實施短期計劃中往往因過度關注財務而輕視戰略，而偏離整體戰略目標。

（二）機制較為單一僵化

傳統的全面預算管理模式較為固定單一，主要包括經營預算、資本預算和財務預算三個部分。在預測經濟事項、核算財務結果上能夠對企業起到監督與管控的作用，但是在預算的數字背后，究竟存在怎樣的緣由，常常存在著分析不夠透徹，閉門造車的典型問題。對同業競爭、潛在的新進入者、產品迭代、供應商和客戶的“邁克·波特五力模型”的變化，難以及時反饋至企業的日常經營管理中，因而遠遠不能發揮出它的最大作用。

（三）缺乏全面預算和戰略預算的結合

全面預算是以權、責、利相結合的內部責任單位為核心的預算制度，通過監督、激勵和分配相結合的職能，對企業的內部治理進行了全方位、綜合性的管理。自從20世紀20年代美國通用電氣，杜邦和通用公司創立了全面預算管理，這種方式迅速成為現代大型商業公司的常規工作流程。在我國，市場經濟制度日趨健全，市場競爭日趨加劇，作為市場經濟中的一個自負盈虧的經濟組織，企業的運作方式也在發生變化，從“計劃”到“預算”。全面預算管理的理念與方法越來越受到企業界和企業家的重視。預算只是手段，戰略才是目的。預算是為戰略的達成而服務，所有的預算的制定必須從戰略出發，以確保經營目標與企業的戰略目標相一致。故而，作為戰略使用工具的全面預算不能僅僅用于“預算”，必須按照公司的總體運營指導思想來制定和實施，否則，預算就會成為公司的短期行為，對公司的長期發展不利。

五、將戰略管理與全面預算管理結合起來的基本策略

面對著越來越激烈的競爭環境，對企業全面預算管理工作有更高的要求，需要企業在制定全面預算管理制度、進行全面預算監督管理的過程中，將它與企業長遠發展戰略緊密結合，推進和企業的有機融合，以企業長遠發展視角進行全面預算管理工作，這樣讓企業可以得到更為健康的發展，在市場環境中始終保持較強的綜合競爭力。

（一）利用平衡計分卡把計劃控制與全面計劃控制連接起來

為了進行戰略管理與全面預算管理的有機統一，必須把戰略管理與整體預算管理有機地聯系在一起。

平衡計分卡是指根據企業戰略，在財務、客戶、內部流程、學習與成長四大層面上，將企業戰略目標層層分解轉換為具體的、互相制衡的績效評估系統，并由此實現有效績效管理及促進企業全面預算管理。這是一種綜合的績效評估系統，既要重視財務績效的評估，又要重視非財務表現的評估，以便在各個生命周期的各個階段，根據市場的外部環境和公司所采用的策略，為各個方面制定合適的評估指標，并給予不同的權重。在此基礎上建立起了彼此聯系，并互相促進的財務、客戶、內部流程、學習與成長四大層面的因果關系，將這些因素結合在一起，就能推動企業的發展，而戰略目標又可以與平衡計分卡的四大要素相對應，從而實現財務、客戶、內部業務流程、學習和成長的整合效應。因此，各責任主體與整體企業之間的戰略目標和策略之間的動態聯系，形成一種彈性的機制，使企業把自己的戰略具體化為一系列可操作的管理手段，同時也是企業的自我管理和管理。它的運作涉及人力、物力、資金三個方面的相互影響，從而使其在特定的環境下，資金流、物流和人力資源的有效分配具有客觀規律。

策略是指導，預測是支撐和經營手段，而平衡計分卡則是將二者聯系起來的橋梁。構建以戰略為導向的預算管理系統，必須以企業的戰略管理和日常經營相結合的方式構建起一套科學、完備的預算制度體系，再根據“平衡計分卡”的戰略對預算進行分解，將預算分解成不同的目標，實現預算的編制、執行和考核，實現公司的各種資源的最優分配，確保公司的戰略目標得以實現，從而在不斷激烈的市場競爭環境中長久立于不敗之地。

平衡計分卡運用的成功例子，可參考沃爾沃汽車有限公司的經驗：

沃爾沃汽車在1993年因與雷諾汽車公司的并購計劃而被撤銷，整個沃爾沃汽車集團也經歷了巨大的變革：首先集團將最主要的時間和資源花費在了明確沃爾沃汽車集團對所有公司的發展遠景和策略上。1995年年初沃爾沃汽車公司VCC提出了新遠景——“成為世界上最理想、最成功的專業汽車品牌”。根據該愿景，該企業的每一個部門都提出和明確了詳細的策略。這種戰略是基于行動的業務計劃，在企業內部得到實施。而在制定策略時，該公司的管理人員認識到，該公司自身的預算和規劃系統不能做出可靠的預測。在技術、產品和市場中成為強大的競爭對手時，管理控制系統并沒有恰當的估計。企業迫切需要一種可以模仿真實狀況和對業務環境變化迅速做出響應的柔性管理控制工具。因為上述原因，企業開始引進所謂“新的規劃流程”。新的規劃流程是一項匯報與控制，在此期間，企業每年至少要做四個長期與短期的預測，并將重點放在目標和目前的業務規劃上。新的規劃流程并不是著重于預算的設計，它會傳遞一個訊息，就是“不必做預算”。根據管理需求，預算是一種每年一度的慣例，它妨礙了有效的運營。通過新的規劃流程，沃爾沃希望將注意力從細節轉移到具體的目標上。沃爾沃相信，決策的制定應當盡量貼近消費者。這就需要建立起一套能夠提前發出警告的管理和控制系統，當實際情況出現偏差時，企業必須做出正確的決定和行為，以達到既定的目標。沃爾沃的管理控制是一項績效指標，它是用圖表形式在計分卡片上顯示的。績效指標應當具有關聯性和可衡量性，并且應當包括貨幣或非貨幣的參數。并且，無論是從短期還是從長遠來看，他們都與財務表現或資金利用有著直接或間接的關系。每個績效指標都有對應的目標。目標設置流程應當從明確的部門最佳狀態開始。通常，這一步是在商業開發和策略闡述的過程中進行的。下一步就是將行業導向理想狀況的定義。把核心元素指數轉化為可衡量的目標。目標應當是可以實現的，容易理解的，可以分解為次級的，并且能夠在公司的各個部門中使用。為完成每一項目標都設置一個截止日期，這樣就可以對實現目標的進程做出短期或長期的預期。每季度進行一次長期的預測，每月一次的短期預測。長遠的預期是指今后兩年，其中包含了最近兩年的5年。通過這樣的方式，我們可以提醒公司的管理人員對即將到來的改變和采取適當的行動戰略。一年中的業績評價是持續地對每個業績指標進行持續的預測和控制。VCC執行情況匯報包含了VCC公司各個分部的匯報。根據績效指標體系，可以使用平衡計分卡對各個部分加以監控，而這種指標通常是由VCC的質量管理部門預先確定的。除了分數卡外，還對趨勢、差異和值得注意的事情做出評價，如果有什么不同，請給出一份行動方案。這樣的報告不但要以書面形式進行，還應在每月召開的例會上向首席執行官或首席財務官進行口頭匯報。透過在VCC的工作表現，沃爾沃的管理層能夠知道很多重要績效指標的達成，包含了：收益、客戶滿意度、生產效率、資金支持、降低成本并且運作資金。按照沃爾沃的原則，上述特征也可能造成業績報表和年度預算之間的差異。但有一種擴大了的目標設置流程，其中，短期和長期的目標始終不變，而現實中的目標往往會根據現實狀況的變化來調整。沃爾沃通過標準化的平衡計分卡，有效地提升了企業的組織效能。

（二）在組織中形成動態的戰略適應機制

利用平衡計分卡將戰略與預算連接起來之后，應在組織日常經營之中，引入組織的戰略地圖，形成動態的適應機制，在內外部環境發生變動之后，各機構根據變動的內容，分別制定自己責任內部的相應戰略，戰略形成后立馬將組織的各個部門統籌協調起來，讓組織永遠處于一個靈活適應的狀態。

企業戰略管理的核心內容，就是在分析企業內外部環境的基礎上，選擇和制定符合企業目標的有效戰略，就是要在變化的環境中不斷地獲得競爭優勢、不斷地在競爭中取得勝利。在發展的進程中，企業要想把已有的優勢轉變為新的競爭優勢，就要建立起對現有的策略實施、控制和評價過程進行動態的管理。企業要想在企業的動態戰略管理中取得持久的競爭優勢，就必須對影響企業戰略的因素進行分析，從而建立起動態的管理模型。因此，要求企業在組織管理結構上做出優化、調整，從企業戰略制定、實施以及評價調整全過程入手完善組織架構，明確相關工作人員的工作職責，并在此過程中確定戰略目標與預算考評之間的關系，將二者有效聯系在一起，讓企業全面預算管理能夠更好地服務于企業戰略管理以及企業發展，讓企業得以更加健康的發展。

（三）構建以戰略導向為目標建立預算考評指標與獎懲機制

建立動態的戰略適應制度以后，要適時對全面預算的實施開展績效考核，并形成相應的激勵機制和約束機制。

預算的考核并不只是對預算的總結，同時也可以通過考核來及時發現存在的問題，矯正計劃實施中的錯誤，促使各級預算責任單位圍繞戰略目標、專注目標、實現績效，從而對今后的預算編制形成信息反饋。績效考核的關鍵還在于考核指標體系的建立，績效考核應當注意以下幾點：對重要績效指標的全面考核、定期評估、對目標要有代表性的衡量、對考核指標體系適時變更等。在戰略導向下，指標體系的編制內容不但要包括主要財務指標，還要包括其他重要指標，包括新商品的開發、質量、人力資源成本等。同時不但要制定企業內部的考核指標體系，還要對企業外部考核指標體系安排相應的權重，如供應商權、配送效率、市場份額、與競爭對手的比較等。各集團公司必須以國務院辦公廳頒布的《中央企業綜合績效評價實施細則》為參照，來建立科學合理的績效考核指標體系。按照企業的特點、不同的部門、不同的職位的員工來制定差異化的獎勵和約束激勵機制，以考核為基礎對人才實行激勵機制，來實現組織總體效能的提升。在建立激勵機制中，應重視長時間激勵機制和短時獎賞的結合，重視物力獎賞和精力勉勵的共同融合，并通過多樣化的獎賞手段，以適應對各類型人員的激勵機制需要，在員工盡力并能夠圓滿完成工作后，通過表揚和嘉獎可以對員工行為加以引導，通過獎勵措施可以調動員工的工作熱情，并在對在員工不能努力完成工作后，通過相應的處罰措施對員工的行為加以限制。賞罰分明，才能達到激勵制度的最優效果。

六、結語

戰略導向的整體預算管理把宏觀和微觀、長期經營和短期經營、整體和局部相結合。構建以戰略為導向的全面預算管理體系是企業順應時代發展的要求，也是提高公司競爭力的關鍵。通過對整體預算系統進行戰略定位，使企業的戰略計劃和預算不再獨立運行，而是相互補充。因此，當前企業應充分認識到傳統全面預算體系存在的問題，以此促進企業的全面發展。