爭做世界一流財務管理體系引領者

丁景芝

2020年7月，習近平總書記提出加快建設一批“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”的世界一流企業，十六字標準生動描繪了世界一流企業秀麗藍圖。

站在新時代，中國式現代化全面加速推進，一批主導全球產業鏈、生態鏈、價值鏈的龍頭企業正在涌現。中國醫藥集團有限公司（以下簡稱“國藥集團”）是其中的典型示范。

從產業體量來看，國藥集團首屈一指。2022年《財富》世界500強排名，國藥集團位列第80位，進入全球百強，位居全球制藥企業第一位。2021年，集團營收首次突破7，000億元，利潤總額超過1，000億元。

國藥集團認真貫徹黨中央“做大、做強、做優國有企業”“建設世界一流企業”的工作部署和要求，雖已躋身世界百強，仍然始終不斷上下求索、精益求精。其中國藥集團的財務管理體系建設有諸多成果值得企業效仿借鑒。為此，《英才》記者采訪了國藥集團總會計師楊珊華。

自謙為“賬房先生”的楊珊華，是從業30余年的財會老兵，在財務領域屢獲殊榮，包括“全球管理會計2020年度財界領袖”和“2020中國CFO年度人物”第一名。2023年1月，楊珊華因為業績突出、表現優異獲得國家機關事務管理局通報表揚。他一路帶領國藥集團財務團隊披荊斬棘，不斷用創新和實踐豐滿著國藥集團實現世界一流財務管理體系的暢想。

一流體系體制先行

2022年3月，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，意見下發后楊珊華根據多年理論、實踐經驗，結合國藥實際從財務管理體制、資金管理體系、會計與報告體系、財會監督與風險控制體系、提質增效體系、財會人才體系等方面進行了總結與思考，并撰文在核心期刊發表，成為世界百強企業中第一個系統總結世界一流財務管理體系建設探索實踐的“領軍人”。

國藥集團財務管理體系建設難點在于混合所有制企業占比超過90%，比一般央企股權更加多元化。而且體量龐大，下屬單位1，650余家、旗下財務會計工作者8，300余名，復雜的股權結構加之高度市場化的行業特點，要探索一套適合自身發展的財務管理體系，難度可想而知。

在楊珊華看來，世界一流的財務管理體系一定是制度先行，先解決財務權利的分配問題。世界500強企業中大多數公司實行集權型財務管理體系，但對于股權多元化且高度市場化的國藥集團而言，更適合的是強管控分權型的財務管理體系。例如，國藥集團下屬企業（非上市公司）投資1億以上，下屬上市公司投資3億以上，均需上報集團審批。楊珊華認為，世界一流的財務管理體系并不一定必須和大多世界500強企業體系完全一致，要考慮集團所處的發展階段、產權屬性等，在實踐中驗證是否有助于集團實現一流業績。

國藥集團財務體制強管控的另一重要舉措是實行財務總監委派制。自2010年開始，國藥集團的財務總監就是逐級委派，從而加強集團財務管控能力，有效防范經營風險、財務風險，支撐集團的高質量發展。該制度在實踐中不斷完善，解決了任職資格規范、財務總監輪換、考核等“攔路虎”，加大培訓力度從而打造一只強業務能力、合規勤勉且穩定的學習型財務組織，實現一流的財務管理和財會監督能力。

管理會計創新引領者

“業財融合”是世界一流管理體系中重要部分。楊珊華深入研究海內外業務相關實戰案例，首先提出業財融合是要“財務部門要走向業務前端，作為業務伙伴融入價值創造過程，使財務信息和業務信息有機融合”。在業財融合理念指引下，楊珊華帶領國藥集團財務團隊創新了一系列管理會計工具。2022工信部匯編的《工業和信息通信業管理會計先進案例集》中，國藥集團的7個創新管理會計工具脫穎而出，占整個案例集的五分之一，在央企中首屈一指。

其中國藥控股吉林有限公司創新應用“客戶價值度分析模型”，該模型細化到評估計算每個客戶的利潤貢獻率，從而篩選出利潤貢獻率低或價值為負的劣質客戶，為企業帶來實際的經濟效益。成都生物制品研究所將企業資源計劃（ERP）系統和制造執行系統（MES）在成本精細化管理中融合應用等，都是國藥集團管理會計工具的創新成果。楊珊華認為，業財融合理念在國藥集團的踐行方式是激勵業務人員和財務人員共同創新、創造更精益的管理會計工具。

楊珊華2020年開始主導建設國藥集團的提質增效工作，組織集團各級企業不斷深挖潛在價值，將企業在生產經營管理過程中，由于信息不對稱、制度不完善等原因可能導致的價值漏洞挖掘出來，從而實現價值增值。他領導集團財務部不斷總結經驗，在創新中前進，專門制定國藥集團《提質增效專項考核辦法》，設定立項率、結項率、利潤貢獻率等指標實行專項考核。“項目制、可量化、可考核”是楊珊華經過大量研究實踐后總結的提質增效九字方針。

2021年國藥集團組織設立提質增效項目586個，全年實現增效13.67億元；2022年項目立項就增長到2，242個項目，實際完成增效29億元。該實踐性強、能落地的提質增效體系也獲得了2022年度中國管理科學學會的優秀創新成果殊榮。

在提質增效領域，楊珊華積極開拓創新。他是第一個將提質增效進行明確定義、闡釋理論邏輯的人。以“項目制”開展提質增效，取得經濟效益顯著，足見其所推行的提質增效體系的科學性。

財務數字化支持科學決策

楊珊華認為，財務數字化是業財融合、財務管理效率提升的重要抓手。財務數字化的最終目標是為支持科學決策，改變“一言堂”和“拍板”文化。對企業而言，科學決策也要有理可依，最有效的“理”就是財務信息。

楊珊華說：“高質量的財務信息可以讓我們洞悉企業未來的發展方向，我們的管理決策、經營決策都需要財務信息支持，以保障決策科學性，降低誤入歧途的風險”。

國藥集團也在大力推進財務共享中心建設和機器人流程自動化（PRA）以及司庫建設，加大財務數字化的建設力度。國藥集團數字化建設特色在于分區域、分業態建設財務共享中心，目前下屬企業國藥控股股份有限公司已搭建多個財務共享中心，與一些央企財務管控“一盤棋”戰略不同，國藥集團的混合所有制屬性、行業特性，都決定了先分區域、分板塊、分業態搭建效率更高，也更能降低成本，促進管理水平提高。

國藥集團的體制創新、理念創新、管理會計創新、財務數字化創新讓我們看到財務管理作為企業管理核心工作所能迸發出的強大的價值創造力和遠見卓識。

持著審慎的態度、追求真理的心態，楊珊華搭建的國藥集團財務管理體系才成為世界一流財務管理體系的先行者、引領者。

路漫漫其修遠，楊珊華將繼續帶領國藥集團全體財務同仁上下求索、奮勇向前。