淺談人力資源管理的數字化轉型

摘要：隨著數字經濟的發展，數字化轉型成為熱門話題。與此同時，企業管理也逐漸進入效能管理時代，對人力資源管理效能提升提出更高的需求。如何借助數字化手段，提升人力資源管理的運營效率和精準性，實現人力資源管理賦能業務，是很多人力資源從業者都會面臨的問題?；诖?，本文從人力資源管理數字化轉型的概念出發，分析數字時代背景下人力資源管理面臨的困境和問題，探討人力資源管理數字化轉型的創新舉措。

關鍵詞：人力資源；數字化；轉型

DOI：10.12433/zgkjtz.20232750

一、人力資源管理數字化轉型的內涵

在數字化時代下，各行各業都在向數字化轉型，具體到人力資源管理方面，可將其分為三個層面：信息數字化、流程數字化、管理數字化。

“信息數字化”，即將原本呈現為紙質的材料轉為電子材料，便于儲存和查閱。以人事檔案管理為例，作為跟隨人們終身的人事檔案，包含求學、工作等每個階段的關鍵材料，信息多，內容重要，是人才管理的重要一環。借助信息數字化，可以將原本紙質的檔案材料通過信息錄入或者掃描，形成電子化的材料，在調用檔案材料時能夠快速提取，避免檔案專員逐個翻查的工作量。

“流程數字化”，即將人力資源管理的各個流程借助數字化平臺或者網絡得以貫通、實現。以職稱評審為例，在原有的模式下，參評人員向有關部門遞交紙質材料，審核人員逐個翻閱、審查其是否符合基本條件，材料初審通過后再組織線下的考試、答辯，期間會產生大量重復的紙質材料，同時耗費時間長，且難以對過程進行記錄，不便于后續核查。借助流程數字化，將職稱評審的全部流程借助網絡得以實現，線上提交材料，材料經由每個節點審查后即可轉到下一步，線上考試，實現電子閱卷且分數存檔。線上評審，過程可記錄，評分可追蹤。

“管理數字化”將人力資源管理的決策借助數字基礎得以形成和呈現。以人才招聘為例，在信息數字化和流程數字化的基礎上，應聘人員形成電子簡歷，通過數字化平臺提交到意向公司的人力資源部，招聘專員線上篩選，將通過的簡歷推送給業務部門，開展線上面試等后續流程。而管理數字化體現在貫穿全流程的戰略引領，基于未來發展戰略確定人才招聘方向，根據現有人才盤點確定人才招聘的需求，依照簡歷投遞情況進行人才分析，輔助人才選拔，戰略引領決策，數據支撐決策、為業務賦能。

二、人力資源管理數字化轉型面臨的環境的SWOT分析

《“十四五”數字經濟發展規劃》中明確提出要大力推進產業數字化轉型，實施中小企業數字化賦能專項行動。2020年3月，國資委發表署名文章《國有企業要做推動數字化智能化升級的排頭兵》，指明國有企業必須在發展數字經濟，加快產業轉型升級上下大功夫。數字化轉型不是一道選擇題，而是勢在必行，人力資源管理的數字化轉型以人為主體，關聯因素眾多，對當前人力資源管理數字化轉型所處的環境進行分析，能夠為轉型實踐提供更好的決策支撐。

（一）人力資源管理數字化轉型面臨的機會

當前，我國經濟處于高質量發展階段，加快構建以國內大循環為主體，國際國內雙循環相互促進的發展格局，經濟的發展對人力資源管理提出更高的需求，人力資源管理數字化轉型大有可為。同時，充滿了不確定性與復雜性，在人員管理方面需要用更高效的方式應對不確定的快速的需求變化，這也為人力資源管理的數字化轉型提供了發展空間。

伴隨著信息技術的進步，各項人力資源管理系統層出不窮，集成化的平臺為人力資源管理數字化轉型提供了技術支撐，員工可以自主更新個人信息，提交休假申請等，同時，可對薪酬數據、培訓記錄查詢，參與度和滿意度大幅提升，員工對于數字化轉型擁有較高的接納心理。數字化平臺的普及，也大大減少了傳統人力資源管理的工作量，使得相關人員能有更多的時間和精力投入基于戰略的數字化轉型。

數字化轉型作為企業經營和管理決策的新方式，極大地拓展了企業組織的邊界，使得組織更加靈活和富有彈性。而人力資源管理的數字化轉型能夠減少人員和材料的支出，有利于降低管理成本，同時通過大數據分析，更真實地反映員工的需求和意愿，可以針對性開展培訓計劃或者福利計劃，提升員工與企業的黏合度。大數據的運用，也能為管理者提供更加精確的數據支持，從而更好地了解企業的組織形態和運營情況，了解企業的強勢和弱勢，更科學地作出決策，提高組織管理的價值，支持企業戰略的落地。

（二）人力資源管理數字化轉型面臨的挑戰

在數字化時代中，伴隨著數字化經濟和互聯網各項工具的應用，對人才也提出了更高的需求。社會需要兼備技術能力和創新能力的人才，人才競爭加劇。目前，缺乏同時具備管理能力和數字運用能力的復合型人才，如果人員不具備深度的數據挖掘和分析能力，很難獲得數據的價值，無法獲得數字化轉型帶來的紅利。

同時，人力資源管理數字化轉型同樣也面臨一些風險。首先是伴隨著各種數字化平臺的使用，大量數據需要上傳到云端，容易造成內部信息外泄，信息安全性難以保障。其次是伴隨著各項數字化技術在工作場所得到應用，員工的各項工作數據都能夠被觀察和記錄，比如電子屏幕監控程序，無形中將員工置于“數字牢籠”，如何對員工的隱私保護成為問題。另一個問題是工作協同工具在提供便利的同時也打破了員工個人工作和生活的界限，對員工造成困擾。

（三）企業人力資源管理數字化轉型的優勢

現階段，得益于互聯網時代和自媒體的發展，人力資源管理數字化轉型的意識已在企業和從業人員中有了良好的普及。隨著新一代信息技術和人力資源管理活動的深度融合，大部分企業都開始重視人力資源管理數字化轉型，從高管層到人力資源部各個部門的員工，在思想上已做好了準備，數字化轉型具備良好的實施環境和群眾基礎。

根據北森人才管理研究院的《數字化人才管理：從現在到未來》相關數據顯示，當前22.2%的中國企業已具有實際的人力資源管理數字化經驗。在一些企業傳統人力資源管理的“選、育、用、留”方面，數字化人力資源管理發揮了較大的作用，比如選人階段的人才畫像，可以幫助招聘專員更精準地識別人才，育人階段的信息跟蹤反饋，極大增強了培訓的針對性，這些都為進一步的數字化轉型提供了數據基礎和實踐支撐。

（四）企業人力資源管理數字化轉型的劣勢

盡管越來越多的企業倡導人力資源管理數字化轉型，但是做好長期準備的企業少之又少。很多企業受認知程度和資源條件的限制，只重視數字化轉型的前期投入，通過購買或自建形成人力資源管理系統，對于其后續的維護和更新迭代缺乏積極性，數字化轉型停留在表面，難以真正發揮數字化對人力資源管理的支撐作用。還有一些系統存在功能重復建設，形成“信息孤島”，存在資源浪費現象。

在外部環境中，缺乏兼備管理能力和數字運用能力的復合型人才。對于企業內部，人力資源崗位尤其是數據分析崗位和戰略規劃崗位，人員薪酬還遠未達到與市場需求相匹配的水平，薪酬缺乏競爭力，難以獲得足夠的人才，無法承接數字化轉型的重任。

同時，在人力資源管理數字化轉型中，員工和組織的關系也發生著變化，組織的邊界得到進一步拓展，遠程辦公、彈性工作時間越來越普遍，與之相應的人員考勤管理、績效管理、員工溝通協作和團隊建設等方面，都對人力資源管理提出了更高的需求。目前，很多企業都缺乏相應的制度建設和經驗儲備，對現有的企業文化也是一種挑戰。

三、人力資源管理數字化轉型策略

（一）強調戰略先行

戰略人力資源管理強調人力資源管理實踐與組織戰略和文化的契合度，強調對企業績效的貢獻度。在戰略人力資源管理體系下，所有活動圍繞組織戰略開展，因此，人力資源管理的數字化轉型必須達到戰略性人力資源管理的要求。首先，圍繞企業戰略做好全局規劃。明確企業的愿景、價值觀和戰略，然后結合人力資源的基礎活動，不斷提升組織效能，增強企業競爭力。其次，人力資源管理數字化轉型要圍繞業務進行，以用戶、員工為主體，在數據驅動下針對需求和變化作出快速反應，實現敏捷的人力資源管理，激發員工的活力，最終促進經濟指標的提升，真正實現戰略性的人力資源管理。

（二）關注組織文化建設

人力資源管理的數字化轉型是一場變革，從工業化時代到知識性時代，管理方式從控制管理到扁平化管理，更加強調個性化管理，數字化轉型也是對這一變化的反映。企業需要營造開放、共享、尊重、合作的企業文化承接數字化轉型帶來的一系列改變，否則轉型將成為無源之水、無本之木。因此，要關注企業文化建設：首先是開放與共享，數字化最終實現的是內部信息傳遞的無壁壘化，開放的結果是各個部門的職能、流程清晰且明確，需要員工提前應對這種變化；其次是在數字化轉型的前期、中期、后期，要積極進行數字化改造的文化建設和文化引導，在企業內部統一數字化改造的理念，避免數字化轉型中途受阻或者數字化轉型的成果在使用上不持續。

（三）著力流程再造

在數字化環境下，人力資源管理的各個流程通過電子化的平臺得以運轉，一個環節進行后自動處觸發下一個節點，形成閉環，在這個過程中，相關數據自動沉淀。這些流程得以順利運轉的前提是企業已經對流程全面詳盡的梳理，業務流程的標準化進一步促進人力資源管理工作向效率型、協同型、共享型轉變。在流程梳理基礎上，借助數字化平臺，實現系統預警提示，在關鍵節點上提醒相關人員辦理業務。一方面加大管控力度，另一方面所有過程留痕、便于后續追蹤，提升了人力資源工作的合規性。在流程梳理時，首先要對現有的工作調研，實施關鍵人員約談，有了全局認識后將工作按流程梳理、歸類，然后按照最終目的和審批節點進行合理性和可行性的分析，不斷進行系統性的優化，最終實現數據互通和業務協同。

（四）推進平臺建設

人力資源管理數字化轉型的基礎在于數字化，其中不僅包括企業內部的人力資源，還包括社會上的人力資源。除了個人身份證、畢業院校這些基本數據，還有人員素質、勝任力等行為數據；除了直觀可以展現的，還有潛在需要挖掘的數據等。企業通過先進的數字化平臺將這些信息轉化為數據，然后運用算法對數據處理，最終服務于決策。這要求企業必須大力推進平臺建設，也就是基礎設施建設，通過技術架構將人力資源管理工作模塊化、集成化、數據化，員工的行為數據（面試評價、論壇發言等）、心理數據（性格傾向、行為動機等）、過程數據（信息系統的擁護操作日志等）都得以記錄，確保采集規范、數據入口唯一，從而保證基于數據決策的科學性?？梢詤⒖急容^典型的人力資源管理數字化平臺，如騰訊的“HR助手”和百度的“才報”系統等。

（五）做好人員培訓

盡管人力資源數字化轉型理論由來已久，但經歷完整轉型周期的企業還不多，從外部獲取人力資源管理數字化轉型的人才難度較高，同時引進人才也不一定與企業環境相匹配，因此要做好針對內部人力資源人員的培訓，既要了解數字化轉型趨勢下人力資源管理的新趨勢，又要在業務中精準定位，實現技術賦能。首先是在戰略性人力資源管理層面，從高層管理者到基層員工都要對企業的使命、愿景和戰略有深刻的認識，并將自身的工作與之相融合，尤其是人力資源部門，要確保人才管理、績效管理和薪酬管理等活動與企業戰略保持一致，因此加強培訓非常重要。其次要注重全體員工的數字化思維與技術培養，所有的決策與管理要基于數據驅動而不是僅僅依靠經驗，這需要對員工的數字化思維培養，提升數字素養，與此同時輔助各項數字技術的培訓，更好地運用現代化的數字平臺與工具，支撐企業人力資源數字化轉型的順利運轉。

（六）推進實踐優化

人力資源管理數字化轉型的一大特點在于數據驅動，這是一個不斷迭代優化的過程，需要在實踐中不斷驗證，使人力資源管理的數字場景多元化，促進轉型升級。比如，在人才獲取與培養方面，企業對人才調研測評，形成人才地圖，提煉出關鍵崗位的人才畫像，開展更具針對性的人才選拔與培養，用績效檢驗人才畫像和培訓的信度和效度，形成全生命周期的企業人才管理體系。在人才考評與服務方面，通過智能考勤系統，對員工的工作參與度、可能存在的離職傾向、目前生活需求等方面進行分析，從而給予積極的干預措施或者輔助支持，在體現企業現代化與智能化的同時，也彰顯了有效的人文關懷。在數字化實踐過程中，要加強對數據的沉淀與分析，提煉價值，支撐科學決策；同時要保護敏感信息，明確邊界，避免出現社會道德與倫理問題。

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作者簡介：溫榮榮（1993），女，山西省運城市人，碩士，工程師、經濟師，研究方向為薪酬管理，人員

發展。