關于海外工程項目建設組織模式選擇的思考與建議

摘 要：為確保海外工程項目建設活動穩妥推進，實現國內產業的全球化布局，增強石油企業生產能力、競爭潛能力，從石油企業海外工程項目建設與運營角度出發，積極探索新形勢下石油企業海外工程項目建設開發機制，旨在推動海外工程項目運轉質效不斷提升，滿足新時期石油企業發展要求。

關鍵詞：海外工程；項目建設；組織模式；構建路徑

中圖分類號：TU723.3" " " " " " " " " " " " " " " "文獻標識碼：A" " " " " " " " " " " " " " " "文章編號：2096-6903（2023）03-0123-03

0 引言

近年來，國內石油企業加大海外布局力度，通過規劃、建設相關項目，有效整合優勢資源，在保證石油資源生產供給能力的同時，減少生產成本，理順運營機制。為確保石油企業海外項目順利推進，應當全面掌握海外工程項目建設組織模式選擇現狀，以問題為導向，改進思路，創新方法，持續提升建設組織模式選擇的有效性與精準性，確保建筑組織模式更好地服務項目整體建設活動。

1 海外工程項目建設組織模式選擇及重要性

1.1 組織模式選擇

組織模式是指建筑工程項目在在規劃設計、施工建設過程中，依據項目定位，綜合考量施工質量要求、開發周期要求、成本投入要求等要素，結合以往經驗，對內部管理體系以及運行機制做出適當調整，在建筑項目內部形成最優化運行機制，確保各項任務穩步有序開展。

組織模式選擇是施工團隊對組織模式的比選，根據實際需要，對項目組織架構進行總體評估，選擇恰當的施工管理方案。組織模式選擇作為海外工程項目科學化管理的重要手段，對于項目總體開發質量、開發周期以及成本的管控有著深遠影響。組織模式選擇需進行施工方案科學論證，從技術層面、組織層面以及管理層面，對施工方案開展系統化評估。根據評估結果，進行信息反饋，輔助設計團隊、施工企業修正施工方案，確保施工方案實用性，更好地指導后期施工活動有序開展。

1.2 組織模式選擇的重要性

組織模式選擇體現了海外工程項目規劃設計基本思路，以施工模式選擇為主線，協調各個施工部門做好系列施工準備工作，實現技術、勞動力、材料等要素資源有效聯動，形成海外工程項目施工管理閉環機制，確保海外項目可以快速投入使用，滿足新階段石油生產相關要求[1]。正確認識海外工程項目組織模式選擇的重要性，有助于管理團隊形成正確觀念認知，從實踐層面出發，明確組織模式選擇應用場景，為現階段工程項目組織體系的完善提供方向性引導，形成良好管理氛圍。

現階段，越來越多的石油海外項目管理團隊逐步認識到組織模式選擇的重要性，嘗試在崗位職責內部，完善組織模式選擇流程，明確組織模式選擇架構，掌握組織模式選擇要求，以組織模式選擇為平臺，實現海外工程項目設計團隊、施工企業有效聯動，在確保海外工程項目施工質量的前提下，提升施工企業盈利能力，促進施工企業健康平穩發展。

2 海外工程項目建設組織模式選擇存在的問題

現階段，建筑施工工程組織模式選擇應用過程中，受到相關因素影響，存在內容體系不完善、方法路徑不具體等問題。為此要全面客觀地分析建設組織模式選擇問題具體表征，引導管理人員厘清思路，明確建設組織模式選擇發展與創新方向。

2.1 海外工程項目建設組織模式選擇內容不完善

海外工程項目建設組織模式選擇內容貫穿整個項目周期，為確保組織模式選擇工作有效性，提升組織模式選擇水平，管理人員應當有序擴大組織模式選擇內容，延伸組織模式選擇范圍，豐富建設組織模式選擇方案覆蓋內容。

但從實際情況來看，海外工程項目建設組織模式選擇環節，多數管理人員局限于工程總體分析、組織模式選擇、進度計劃設定、施工平面布置、項目安全要求，簡單地進行施工要求匯總，沒有形成完整的建設組織模式方案[2]。這種組織模式選擇缺乏針對性，削弱了實際應用效果，不具備可操作性，難以真正發揮出建設組織模式選擇在技術要素、管理要素、成本要素集約化管控方面的優勢。

2.2 海外工程項目組織模式選擇方法不具體

海外工程項目組織模式選擇的目的在于通過必要管理手段，確保施工質量、施工成本、施工進度整體可控，從項目作業流程層面，消除潛在風險，營造和諧穩定的施工氛圍。這就要求管理團隊在組織模式選擇方案構思與確立過程中，制定相應的工作舉措，全面厘清組織模式選擇流程，實現技術要素與管理要素有效聯動。

但是從實際情況來看，部分管理團隊沒有能夠形成完整的設計思路，對于組織模式選擇要點把控不夠系統。在組織模式選擇過程中，沒有能夠根據組織對象，制定切實可行的管理舉措，從而降低了項目質量、成本以及進度等核心內容可控性[3]。

3 海外工程項目建設組織模式選擇的改善策略

石油公司海外工程項目建設過程中，為確保施工質效，排除干擾因素影響，在整個項目周期內，應當堅持“標準化設計、工廠化預制、模塊化施工、機械化作業、信息化管理”的戰略思想，采取相應舉措，促進工程項目由傳統的設計施工作業方式向現代化的規模生產方式轉變。

3.1 實現海外工程項目設計的標準化

針對于石油海外工程項目的定位，在項目建設周期內，要切實做好設計工作，明確施工建設要點。例如，設計團隊可以與總承包商開展信息溝通，根據項目總體目標定位，細化標準化設計技術要求。通過設計的標準化，逐步統一設計風格，強化標準化作業流程，進而達到加快設計進度、減少設計錯誤，提高設計質量和效率，提升采購、施工與投產的進度可控化水平的目標。

從總體效果來看，項目標準化設計是保障工程交付和本質安全的重要措施，對整個工程實施具有重要意義。結合石油海外工程項目的定位，設計團隊通過設計改進和工程經驗積累，在嘗試了大量的標準化設計和標準化設計統一技術條件的基礎上，對設計進行總結，開展集氣站、單井站等天然氣地面工程的標準化設計內容和深度探討，借助系列探討，逐步搭建標準化設計成果的框架。經過系統化梳理，形成天然氣地面工程建設（單井站、集氣站）標準化設計技術統一規定，包括站內標準化總圖布置框圖、原則工藝流程圖、管道布置安裝標準化做法、輔助專業標準化設計指導意見和典型做法、標準化制圖要求等[4]。

考慮到施工環境的差異性，設計團隊需要確保標準化設計的內容，滿足不同區域內的單井站和集氣站設計要求。在實際應用中，依據具體情況做簡單的修改和完善，并由相關專業開展設計，即可成為設計成品交付使用。

為按計劃推進工作，成立標準化設計推進小組，切實落實以往業主運行部門的操作和管理需求，做好與設計單位的溝通，研究確定可以標準化的設計范圍，抓好實施標準化設計后的圖紙質量管理。

3.2 實現海外工程項目管理的信息化

石油海外項目施工周期長、成本投入高，為應對項目開發建設的這種情況，在組織模式選擇過程中，可以嘗試引入項目管理信息化機制，組建EPCC工程信息管理平臺。

結合以往經驗來看，工程信息的完整性、時效性、唯一性以及可追溯性等都是工程建設類公司重要的管理要素。以信息化管理為基礎，管理團隊可以將標準化設計、工廠化預制、模塊化施工和機械化作業貫穿起來，最終以工程建設精細化、高標準的數字化作業，產生較大的經濟效益。

考慮到石油海外項目復雜性，越來越多的項目管理團隊嘗試通過項目數字化交付實施。通過建立和完善工程信息化管理平臺，為后續工程項目提供支持，實現數字化工廠與實體工廠同步建設，滿足交付信息完整性、準確性和一致性。建立項目數字化作業平臺，為業主能夠提交電子工程3D信息及檔案[5]。

在實際的工作開展環節，信息化技術團隊采用同時開展、相互交叉和分步實施的計劃，實施劃分為3個階段：①設計研發階段，包括前期準備、設計完善、標準制定以及定制軟件開發。②實施交付階段，完成工程的數字化交付。③驗收上線階段，系統試運行和初驗收，所有成果的最終驗收。

為了高效推進信息化工作落地，成立專門的信息化項目組，統籌組織實施。項目組下設設計、采購、施工、倉儲、試運行等五個專業小組，由業務部門、信息化平臺實施單位和項目參建單位組成，并按照項目管理需要，制定各小組主要人力配置和工作職責。充分考慮工程與信息化平臺同期開展的特點，研究好工作內容實施層次、工作流程以及開發內容。重點梳理從設計、采購、制造、運輸、注冊、清關、倉儲、施工、試運等全生命建設周期內各階段交付資料收集、整理、采集提交以及標準化和規范化的做法。抓住重點流程和功能開發，確保交付物符合驗收要求。加強過程交付中網絡部署和軟件上線率，確保數據的有效性。借助這種完整的處理方式，最大程度地發揮信息化管理的優勢作用。

3.3 實現海外工程項目預制的工廠化

石油海外項目建設周期內，管理團隊要轉換思路，進行施工建設項目的工廠化預制處置，穩步提升施工水平。工廠化預制是實現模塊化施工的基礎，是降低項目造價、保障項目建設進度、質量的關鍵環節。通過科學籌劃組織模式選擇，采用模橇塊和預制件的深度預制的工廠化預制方案，有效提高安裝效率。

工廠化預制要充分與設計標準化結合，一方面側重于具有獨立功能、便于成橇的單元，如：單井計量橇、燃料氣調壓橇、放空火炬橇等部分。另一方面，對各專業預制深度進行合理策劃，按照可預制、好運輸、易安裝的原則，開展深度預制。

具體措施有以下4點：①工藝管線中的單井站二級測溫測壓套和緩蝕劑管線，集氣站進站閥組、站內放空閥組等。②設備基礎中的不超過15 t的獨立基礎、閥門井、排水井等。③鋼結構和梯子平臺。④電纜溝支架、測試樁基礎、線路三樁等電氣構件。

項目部成立工廠化預制工作組，成員有設計、采購、施工、催交監造、運輸、協調、資料管理員等崗位，負責實施工作。完善項目采購方案、監造方案和管理程序，針對模橇塊組管理工作制定工作計劃，明確工作標準、責任人和完成時間。建立專業技術和組織能力強、有信譽的供貨商資源庫，打造完備的管理機制，實現技術、工藝、材料和設備的科學選擇，確保制造過程和出廠驗收的有效控制，實現資料、包裝發運、監造方管理的制度化，確保按計劃完成相關模橇塊監造和出廠，同步建立成熟的監造管理制度、程序。制定深度預制方案，組織安全技術交底，使全體施工人員掌握作業程序、技術質量、安全、成品保護要求。

3.4 實現海外工程項目施工的模塊化

模塊化施工是將大規模、長時間的施工分塊，能縮短工期、降低作業安全風險、保證質量。這種施工方式較好地滿足石油海外項目開發建設要求，實現了原有施工組織形態深化調整，為更好地提升施工效果，管理團隊需要調整策略，定向優化組織形態，將模塊化施工充分與石油海外項目的設計標準化和工廠化預制結合。

以增壓站項目為例，該項目空間布置緊湊，作業面小，安全風險高。為適應這種項目場景，管理團隊嘗試采取加大工廠化生產和橇裝設備設計，壓縮機房、風道等附屬設備最大限度在工廠進行制造和組裝，減少了現場近30%的安裝任務。壓縮機廠房內的工藝管線等預制深度達70%以上，為整個項目爭取了40多天的工期。

3.5 實現海外工程項目作業的機械化

為順利完成系列施工任務，管理人員需要充分吸收借鑒過往經驗，通過漏洞分析與問題論證，定向改進創新組織模式施工作業方式，依托施工機械設備準確選用，推動各項施工活動穩步有序開展。

施工技術方案確立環節，管理人員要依據業主方、設計團隊提供的數據，結合施工部門技術能力，選擇相應的機械設備，形成切實可行的施工技術方案，并組織專業人員進行驗證，確保施工方案符合整體施工要求。同時開展技術任務分配，通過工作分配、工程交接等方式，實現施工標準連貫性，從而確保入場施工機械符合施工要求。

提高施工機械化水平，將全部和部分人工作業替換成經濟可行、性能優越的施工設備，可以有效降低用工量、提高效率。在這一思路的指導下，在海外項目開發建設環節，管道施工采用流水施工機組，線路掃線、管溝開挖、布管、管道制定管道施工方案，統籌組織管道施工工作，明確技術質量、安全要求。管道組焊、下溝、回填均有相應成套管道施工設備完成。配置合適的管道施工設備。

使用45 t吊管機進行焊接工作站與熱處理工作站移動，運輸土石方施工設備的應用，有效提升了施工效率。在機械化施工作業的同時，為降低設備故障距離，施工團隊要按計劃做好設備的保養維修，保障關鍵設備的完好率達到100%，實現工作效率最大化。

4 結語

海外工程項目組織模式的改進創新，是發揮組織模式優勢、拓寬覆蓋范圍、構建全過程管理體系的有效手段。本文從項目設計標準化、管理行為信息化、項目預制工廠化、施工活動機械化等角度出發，積極探索高效施工組織形態，旨在通過項目組織模式升級，提升項目施工效能，切實滿足新形勢下海外工程項目開發建設要求。

參考文獻

[1] 付小鋒.海外項目工程測量管理模式[J].施工技術，2020（2）： 104-106.

[2] 許越鑫，黨皞，付明科.極短工期下大型醫院項目建設施工組織管理[J].項目管理技術，2022，20（3）：88-94.

[3] 蔡偉，吳平，潘海濤，等.項目管控在海外工程總承包項目管理中的創新實踐[J].水運工程，2021（10）：27-30.

[4] 王鳴川，商曉飛，段太忠，等.海外油氣田開發新項目儲量評價方法[J].石油實驗地質，2020，42（2）：296-301.

[5] 歐海慶.國際工程建設中“四位一體”管理模式的應用與實踐[J].水利水電施工，2021（2）：104-106.