首都綜合能源服務企業集團改革與實踐

[摘 要]針對企業重組整合后暴露出的管理不平衡、授權不充分、融合不徹底等一系列問題，北京能源集團有限責任公司錨定首都綜合能源服務集團戰略定位，牢牢把握深化國企改革的大方向，以黨建為引領，抓重點、補短板、強弱項，通過優化組織架構、搭建三級授權管控體系、優化考核獎勵機制、強化內部市場化業務協同、促進企業文化與業務融合，實現了人力、資源、管控、文化的科學重組和重塑，釋放出強勁的高質量發展新動能。

[關鍵詞]能源服務企業；重組整合；高質量發展

一、前言

北京能源集團有限責任公司（簡稱“京能集團”）成立于2004年，由原北京國際電力開發投資公司和原北京市綜合投資公司合并重組而成，2011年、2014年集團又先后與北京市熱力集團有限責任公司、北京京煤集團有限責任公司實施合并重組，實現了產業鏈條融合互補。

然而，京能集團由于歷經多輪重組整合，企業資產規模、業務范圍、員工數量等大幅增加，管理不平衡、授權不充分、融合不徹底等問題日益凸顯，嚴重制約了企業發展。

2018年以來，為貫徹落實國企改革各項政策、全面提升管理水平、謀求企業健康持續發展，京能集團深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述，認真落實國企改革各項任務，堅持問題導向、目標導向和結果導向，抓重點、補短板、強弱項，通過產業整合、優化組織架構、搭建授權管控體系、建立內部市場化協同機制等，破解發展掣肘、加快創新發展，實現了企業高質量發展，向“成為具有中國特色、國際一流的首都綜合能源服務集團”目標大步邁進。

截至目前，京能集團主要業務涵蓋電力能源、熱力供應、煤炭經營、康養文旅、地產置業、節能環保和金融證券等多個板塊；控股京能清潔能源、京能電力、昊華能源、京能置業、北京能源國際、京能熱力等六家上市公司；投資區域遍布全國31個省、自治區、直轄市。

二、實施背景

（一）走在國資國企改革發展前列的需要

黨的十八大以來，國務院國資委、各級國資監管部門和廣大國有企業深入貫徹落實以習近平同志為核心的黨中央治國理政新理念新思想新戰略，不忘初心、砥礪奮進，全面加強國企黨建，全面深化國企改革，全面推進依法治企，不斷做強做優做大國有企業，為改善民生、全面建設小康社會做出卓越貢獻。

在新時代全面深化改革的偉大實踐中，京能集團作為首都重要能源保障企業，需要以實際行動踐行首都國企的社會責任，改革國有資本授權經營體制，加快產業布局優化、結構調整、業務重組，推動國有資本做強做優做大，向國際一流目標邁進。

（二）外部經營環境日趨嚴峻的挑戰

近年來，世界經濟和貿易增速同步趨緩，地緣政治不穩定性和經濟運行風險加大，國內長期存在的結構性、體制性矛盾尚未解決，經濟運行面臨較大下行壓力，實體經濟發展依然困難較多。

同時，電力行業市場化改革力度不斷加大，發電側競爭更加激烈，電價下降預期增強；風電、光伏電價進一步下調，補貼政策逐步收緊；供給側改革持續深化、環保和煤炭去產能政策日益趨嚴；房地產市場在“因城施策”的政策下，調控進一步收緊。

面對眾多外部市場不利因素，企業必須提高自身管理水平和綜合競爭實力，以應對來自外部的嚴峻挑戰。

（三）企業持續健康發展的內在需要

京能集團在發展進程中經歷多輪重組整合，由6個北京市管一級企業合并而來，業務涵蓋電力、熱力、煤炭化工、房地產、文旅等多個領域，雖然資產規模大幅增加，但整體效益出現下滑。2015年到2017年，利潤總額自72.5億元下滑至30.5億元。

同時，也暴露出業務融合不徹底、協同優勢未發揮、授權管理不充分、激勵作用未顯效等一系列問題。只有真正解決這些問題，企業才能實現持續健康發展。

三、主要做法

（一）頂層設計改革整體思路

1.優化總部職能，壓縮管理層級

通過全面摸底業務和管理現狀，詳細梳理總部各部室職責、崗位、人員等情況，推動融合討論、廣泛凝聚意識，加強頂層設計，將原有的15個部室縮減至11個（不含黨的工作機構）。

其中，新增能源投資部、實業投資部、企業管理部、產權與資本運營部，撤銷能源建設部、生產管理部、煤化事業部、實業管理部、證券與資本運營部、燃料管理部，并將董事會辦公室與集團辦公室合并、法律事務部與審計和內控部合并，精簡組織機構、壓縮管理層級。

通過優化總部組織架構，一是強化總部“戰略發展中心、投資決策中心、資源配置中心、業務協同中心、績效評價中心、風險控制中心”的六大中心功能；二是做到“不重不漏”，避免總部職能出現重疊或空白地帶；三是有效解決決策鏈條過長、反應緩慢，層級功能定位不清晰，效率降低等問題；四是通過完善組織架構，為“集團總部-平臺公司-實體企業”三級管控架構奠定基礎。（如圖1所示）

2.強化監督審核，促進風險防范

（1）成立資金調度中心。實現資金全覆蓋在線監控，對資金支付實現事前風險防范、事中預警、事后檢查；提高資金預算能力，最大限度堵塞超范圍支出、超概算投資，確保成本費用比例可控在控；大幅提高下屬企業資金歸集率，加強資金使用效率；建立財務、資金大數據，完善資金管理指標體系。

（2）成立審計中心。將原有的分級管理模式變為集團總部集中管理模式，形成集團統一規劃審計重點、調配審計資源、組織項目實施、規范工作流程和質量標準、服務于集團總體戰略和管控目標的管理架構，實現審計效能最大化。通過審計職能和資源集中管理，能夠充分發揮審計監督服務職能，促進集團對所屬企業的全面監督與對重點單位、重點環節監督的有機統一，形成有效的管理建議和決策支持。

（3）成立法律合規部。除承接原法律事務部職能外，負責集團合規管理體系建設，組織開展合規風險識別評估預警、違規經營投資責任追究，參與集團重大事項合規審查等。

（4）設置安全總監職務。進一步強化安全生產主體責任落實，完善安全管理體系，全面提升安全生產管理能力和水平，促進集團安全生產形勢持續穩定好轉。

（5）強化總法律顧問履職盡責。明確總法律顧問崗位職責，并在公司章程中明確建立總法律顧問制度；總法律顧問審核企業決策會議討論審議前需法律審核論證的重大事項，并列席黨委會、董事會，參加總經理辦公會，就審議事項所涉法律問題獨立發表法律意見。

3.制定相關制度，完善內控體系

開展“加強和完善集團內控體系建設、提高重大風險防控能力專項治理”工作，深入查找存在的內控缺陷和合規管理問題，堵塞制度漏洞，發布《合規行為準則》《合規管理辦法》《違規經營投資責任追究管理辦法》《資金調度管理辦法》《賬戶管理辦法》《內部審計整改管理辦法》等一系列管理制度，建立健全企業系統完備、科學規范、職責清晰、協調有序、監管到位的風險防控工作體系。

4.組織專家論證和咨詢

京能集團在改革實施過程中，秉持高質、高效、謹慎原則，聘請國際優秀咨詢公司，充分對管理現狀進行調研與交流后，分三部分內容進行專業論證和咨詢：一是業務融合方案、組織管理架構設計、分級分類和授權設計；二是績效考評與激勵約束機制；三是總體實施方案。通過專家指導，減少改革試錯成本，促進各項舉措有效落地實施。

5.組織培訓貫徹落實改革理念

京能集團在具有中國特色、國際一流的首都綜合能源服務集團的改革過程中，變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，是一次管理方式的大變革。在這場變革中，培訓和宣貫發揮先導作用，建立了為變革前做好思想準備的知識宣貫、變革中的新業務流程與技能培訓、變革后轉崗員工的崗位適應和思想穩定的“大培訓”體系，確保員工的思想和行動與集團戰略部署相統一，使廣大干部職工快速適應和積極投入，為改革順利實施保駕護航。

（二）黨建引領改革全過程

1.加強黨的領導與公司治理的有機融合

充分發揮黨組織政治核心作用，明確黨委在決策、執行、監督各環節的權責邊界和工作方式，創新集團黨委發揮領導作用的途徑和方式。堅持和完善“雙向進入，交叉任職”的領導體制，3名黨委常委進入集團經理層，3名黨委常委進入董事會，推行集團及所屬企業黨委書記、董事長由一人擔任，堅持業務做到哪里黨建工作就跟進到哪里的機制。堅持黨委會參與集團發展戰略、風險管理、重要改革方案等重大問題的決策，將黨委的意見、主張體現在總經理辦公會、董事會的決策中，使黨委的領導作用和董事會的決策作用都得到有效發揮。

2.建立健全黨的領導與公司治理有機融合的制度保障

一是健全完善制度體系，制定《京能集團黨委前置研究討論重大事項清單及程序》《京能集團貫徹落實“三重一大”決策制度實施辦法》等，確定5類20項前置討論事項，以及4類42項重大決策事項清單，明確了黨委決策權責邊界。

二是注重黨的領導作用發揮，修訂《京能集團黨委常委會議事規則》，黨委常委會審議議題涵蓋戰略規劃、生產經營、管理制度等，切實把黨的領導融入公司治理各環節。

三是嚴明紀律規矩，制定《京能集團重大事項請示報告制度（試行）》，明確了重大事項請示報告內容及程序，把政治紀律和政治規矩落到工作實處。

四是持續完善黨的領導治理體系，對照國企黨建工作新精神、新要求，推動黨建入章程向基層延伸，推動各級企業進一步完善企業黨委會議事規則和“三重一大”制度實施辦法，不斷規范黨組織參與重大問題決策的流程機制，把黨的領導融入公司治理各環節，確保黨委領導作用發揮組織化、制度化、具體化。

（三）梳理業務板塊，推進產業整合

建立“三級架構、八大板塊”管控體系，做實產業平臺，做優實體公司，使平臺公司成為戰略推進中心、業務經營中心、利潤創造中心、卓越運營中心，使實體公司成為成本控制中心、生產運營中心、產品質量中心、安全管理中心。

1.同質化業務化零為整

成立以京能電力為平臺的火電板塊、以清潔能源為平臺的清潔能源板塊、以北京熱力為平臺的熱力板塊、以昊華能源為平臺的煤化板塊、以京能置業為平臺的地產板塊、以京煤集團為平臺的文旅板塊，將同質化業務整合交由專業平臺管理。

其中，京能集團、京煤集團下屬火電公司、燃料公司劃入京能電力；京能集團下屬風電、光伏、燃氣發電公司劃入清潔能源板塊；京能集團下屬華源熱力劃入北京熱力；京能集團和京能電力下屬煤業公司、油氣公司劃入昊華能源；京煤集團下屬金泰地產劃入京能置業；金泰集團下屬非房產業務劃入京煤集團。

同時，將火電板塊、清潔能源板塊、煤化板塊、房地產板塊下托管公司優質資產注入相應上市公司。通過專業化平臺管理，確定經營的主業發展方向，形成良性發展。

2.戰略謀劃業務發展板塊

通過大量調研和研究，京能集團全面梳理各項業務開展情況，進一步明確發展目標和戰略定位，提高資源配置效率，確定了以電力生產和供應、熱力生產和供應、煤炭生產和銷售為主業，建立了火電、清潔能源、熱力、煤化、房地產、健康文旅六大產業板塊，遠期適時建立戰略新興和金融產業板塊。（如圖2所示）

突出主業，堅持清潔低碳、安全高效的發展方向，加大供給結構與布局優化調整，大力發展綠色能源、智慧能源，加快數字化與能源融合發展。

突出主場，以首都發展為重點，加大京津冀及周邊區域投資力度。圍繞發展戰略建立和完善招投標服務中心、能源研究中心、京能管理干部學院（黨校）等功能性平臺，協助產業板塊最大化發揮企業效益。

產業板塊以服務首都為重要目標，通過不斷強化各板塊業務發展，打造國際一流的首都綜合能源服務集團，提升服務首都能力，成為首都經濟社會發展的重要支撐力量。

3.退出低質低效企業

改革過程中，京能集團勇于向自己開刀，聚焦主責主業，持續推進企業“瘦身健體”，取得良好成效。

堅持一企一策、分類處置原則，制定《京能集團所屬“兩非”“兩資”企業處置工作方案》，納入退出計劃的企業共計29家，已完成25家企業退出，完成率為86%；制定《京能集團僵尸企業清單》，持續加大力度分類處置“僵尸企業”，納入清單的34家企業，已完成處置33家，完成率97%；根據北京市國資委下發的62家虧損企業治理清單，結合集團發展戰略定位及企業經營情況，制定《京能集團“三降一減一提升”專項行動“減虧損”工作方案》，目標到2022年經營性虧損企業戶數下降50%（壓減31家虧損企業）。按照“關、停、并、轉、改”等方式，截至2021年底，壓減虧損企業29家，虧損戶數壓減93.55%。

（四）搭建三級授權的管控體系

建立三級管控分類授權管理體系，明確了集團針對產業平臺的管控重點和管控深度的權力界限，厘清了集團總部、產業平臺、實體公司的權責界面，形成了權責清晰的集團治理體系，有利于發揮集團協同優勢、有利于提升集團資源配置能力、有利于進一步強化成員單位市場主體地位；向下充分放權，有利于激發各實體公司的動力、釋放活力，有利于提高各單位決策和運行效率，有利于有效防控風險，為實現集團戰略目標提供有力保障。

京能集團三級授權內容涵蓋公司治理與戰略規劃、經營計劃管理、投資及項目管理、資產與產權管理、人力資源管理、干部管理、財務管理、生產運營、科技環保安全與信息管理、審計與內控、法律事務管理、重大事項管理，包括16項一級職能、76項二級職能、249項關鍵事項、476項關鍵環節，并結合實際執行情況，持續優化完善，對授權手冊先后進行了七次階段性修編或授權事項調整，形成差異化、動態調整的授權管理。

在保證集團有效管控的前提下，堅持放權與企業能力建設相結合，實現責、權、利的統一，確保集團授權放權“接得住、行得穩”，集團及各級企業的管理效率得到有效提升。

（五）持續優化考核激勵機制

1.深化完善任期制和契約化改革

（1）任期制規范化、常態化。增強經理層成員的任期意識，明確任期期限，期滿后符合條件的重新履行聘任程序，否則自然免職，破除看身份、看級別的傳統觀念，樹立看崗位、看貢獻的市場導向；強化經理層成員的崗位意識，明確并細化經理層成員崗位職責和分工，一人一崗簽訂差異化的崗位聘任協議，突出任期期限、權力義務等內容；提升經理層成員的權責意識，建立董事會向經理層授權的管理制度，依法明確對經理層的授權原則、管理機制、事項范圍、權限條件等主要內容，保障經理層依法行權履職，同時落實對董事會負責、向董事會報告的工作機制，強化工作監督。

（2）契約目標突出科學性、挑戰性。注重契約目標體系化，考核指標以定量為主，盡量減少定性指標，構建涵蓋經濟效益類、經營管理類、風控合規類、科技創新類、重點任務類等指標考核體系；注重經理層成員考核差異化，對不同崗位的經理層成員，抓住關鍵崗位職責，實施“一人一書”的差異化考核，做到分工清晰到位、職責落實到位、指標分解到位，避免“三個和尚沒水吃”的情況；注重建立“摸高”機制，要求結合本企業發展戰略、近年業績、行業對標等情況，分檔制定富有挑戰性的考核目標，鼓勵經理層挑戰，推動企業高質量發展。

（3）薪酬兌現強激勵、硬約束。堅持薪酬與業績直接聯動，樹立“要薪酬就得要業績”的理念，在契約中明確業績貢獻與薪酬兌現的關聯規則，改變“事后算賬”做法，體現業績導向，強化精準考核有效激勵；堅持薪酬剛性兌現，嚴格按照契約，根據業績考核結果剛性兌現薪酬，考核結果不合格的扣減當年績效年薪，超額完成考核目標任務的進行獎勵，不搞變通，不打折扣。

（4）崗位退出更堅決、更剛性。明確退出條件，一旦觸發條件據實解聘；實行“雙達標”考核機制，既要完成經營業績考核指標，也要達到綜合考核評價的要求，否則進行崗位調整或退出；規范退出管理，對考核退出的經理層人員，進一步完善轉崗、待崗及市場化退出等機制，符合其他崗位任職條件的，可以按照企業領導人員有關規定聘任，促進經理層成員正常更替、人崗相適，增強經理層隊伍活力，推動管理人員“能上能下”成為常態。

2.全面推進職務職級雙通道體系建設

深入研究職務職級管理體系，結合所屬企業實際，制定了《京能集團職務職級體系管理辦法》，明晰干部職工晉升通道，細化完善崗位激勵機制，確保相應量化考核兌現，實現職級體系與干部成長通道、薪酬水平密切銜接，營造“干事有動力、晉升有通道、發展有空間”的良好氛圍。

3.細化完善薪酬分配制度

完善工資總額管理體系，實現預算、執行、調整和清算的全流程閉環管理；強化所屬企業工資總額分類管理，區分不同類型企業工資效益聯動指標，做到“效益增、工資增，效益降、工資降”。嚴格控制非主業工資總額增長，重點向主導產業和結構調整、轉型升級的關鍵領域傾斜。企業整體經濟效益下降的，總部工資水平應率先下降；企業工資總額下降的，應當優先保障一線職工工資水平不下降或少降。

（1）健全市場化薪酬分配機制。規范各企業職工薪酬結構，由崗位工資、績效工資、政府規定的津貼補貼三部分組成。堅持按業績貢獻度決定薪酬分配原則，實行一崗一薪、易崗易薪；各級領導班子成員績效工資占比不低于70%，中層管理人員績效工資占比不低于50%。不得以任何形式違規發放工資，包括自行新設項目或繼續發放已明令取消的津貼補貼，以各種名義向職工普遍發放各類獎金，超標準超范圍發放加班費、值班費等。

（2）靈活開展多種方式的中長期激勵。積極推動國有上市公司實施股權激勵、非上市科技型企業實施股權和分紅激勵，并推進混合所有制企業開展骨干員工持股。所屬京能國際、京能同鑫等5家企業12名經理層成員實施了職業經理人管理；所屬京能電力公司、清潔能源公司等6家企業開展了股票期權、股票增值權、員工持股等形式多樣的中長期激勵，近80名企業負責人，科研、管理和技術骨干等通過參與股權激勵計劃，將個人利益與企業長期業績提升緊密結合，有力地促進了京能集團高質量發展。

4.樹立精準、鮮明的選人用人導向

著力加強所屬企業領導班子管理，全方位、多角度了解各企業領導班子運行情況和干部隊伍履職狀態，近兩年共調整干部709人次，其中，提拔和進一步使用131人次，交流234人次，推薦董事、監事304人次。同時，加大優秀年輕干部“選育管用”，提拔和進一步使用優秀年輕干部共計44人；通過“加板凳”方式，提拔11名“80后”優秀年輕干部擔任企業班子副職，力爭每個二級企業班子中配備一名40歲左右的班子成員，每個三級企業班子中配備一名35歲左右的班子成員。實施“千人培養計劃”，全面啟動“領航計劃、起飛計劃、助跑計劃”，與清華大學等知名高校和機構建立合作，對1500余名優秀干部進行長周期、系統化專業培訓，教育引導年輕干部不斷提升黨性修養和治企能力，破除“論資排輩”思想，打破“隱形階梯”，集團年輕干部比例不斷提升，干部隊伍結構進一步優化，梯隊建設已見成效。

（六）推進內部市場化協同發展

充分利用京能電力、清潔能源、昊華能源、北京熱力等六大平臺所屬企業內部資源，通過產供銷銜接、聯合采購、業務獲得方面的配合或共享市場渠道，促使各方在市場運作機制下建立更緊密的伙伴關系，實現資源共享、優勢互補、合作共贏、融合發展，最大限度激活內部市場，實現集團整體利益最大化。

1.明確工作原則，建立工作體系

在內部市場業務協同規則制定中，堅持自營產品、適度競爭及合理保護、同等優先、服務至上、有限管轄的協同原則，堅持一套體系分級管理、獎勵為主、效益優先、正向疏導、公開透明、適用性、鼓勵增量的考核原則。集團總部建立內部市場業務協同工作領導機構，協調決策跨產業、跨部門、跨區域的常態化經營和管理協同；設置協調工作組，根據協同事項的意義、重要程度，設立電力熱力協同、電力煤化協同、物管服務協同、工程建設協同等若干專業性協調工作組，

2.梳理業務類別，建立協同產品目錄

全面梳理集團下屬企業經營業務，將產品細分為四類并建立目錄：一是產品類，包含熱、電、冷、煤、化等各板塊企業生產的實物類產品；二是工程類，包含生產類、生活類建筑物和工程設施及相關設計、咨詢、招標代理服務等；三是服務類，技術支持和服務、軟件開發及信息咨詢服務、節能環保技術研發及應用等；四是資源類，包含有形資源、無形資源和人力資源等。

3.建立管控機制，嚴格考核獎勵

建立巡視檢查機制、工作協調機制、需方事前管控機制、供方質量監控機制，對業務協同過程中存在的不合理、不規范、不合法限期整改，監督業務協同正向開展。建立業務協同工作考核指標體系，設置效益核算類、非效益核算類、其他協同類，促使集團整體取得正收益、實現整體利益最大化。

（七）促進企業文化與業務融合

京能集團在成立之初，結合企業發展實際，總結提煉出了“以人為本、追求卓越”的核心價值觀，近年來不斷加強企業文化建設，構建了由發展觀、黨建文化、群團發展理念等組成的精神文化體系，形成了以精神文化為核心、黨建文化和職工服務文化為重點、感受體驗文化為基礎的“四位一體”企業文化體系。

在核心價值觀層面，堅持“以人為本、追求卓越”的核心價值理念；在黨建層面，堅持以高質量黨建引領保障企業高質量發展；在生產經營層面，堅持企業發展的質量、效益與職工的幸福指數和諧統一。

在工會層面，形成了“搭建五大平臺，推進五個著力，健全三大體系，實現一個轉變，構筑一個親情的‘職工之家’”的工作格局；在共青團層面，用心探索，用力實踐，用情服務，推行“平臺戰略、品牌計劃”，打造“青創+”工程， 倡導深度融合、開放包容的青年創新理念，營造青年建功立業的文化氛圍。（如圖3所示）

2021年，通過對企業文化成果進行系統梳理，制定了《企業文化建設規劃（2021- 2025）》，擬通過“內化于心，實施‘文化鑄魂’工程”“外化于行，實施‘文化塑形’工程”“固化于制，實施‘文化提升’工程”三個階段，基本建成特色鮮明、理念先進、員工認同、 執行到位、適應新時代要求的企業文化體系，使企業文化凝聚力、感召力、影響力顯著增強，為具有中國特色、國際一流的首都綜合能源服務集團提供強大的精神動力。

四、取得的成效

（一）實現“十四五”良好開局

通過改革疏通“堵點”、補齊“斷點”、解決“痛點”，京能集團經營業績穩中有進、持續向好，質量和效益同步提升，發展韌性和抗風險能力顯著增強，實現了“十四五”良好開局。

2021年，集團資產總額達4012億元，較2017年增長34%；凈資產1420億元，較2017年增長37%；營業總收入801億元，較2017年增長27%；利潤總額60.2億元，較2017年增長97%；集團在2021年中國企業500強排名中位列第301位、中國服務企業500強排名中位列第119位。

（二）企業體制機制更具活力

隨著各項改革措施平穩落地，京能集團以“6+2”產業板塊，通過構建“集團總部-平臺公司-實體企業”三級架構體系，實現了“做精總部、做實平臺、做優實體公司”的總體目標；通過股權劃轉、資產托管和并購等方式，消除了不同板塊之間的業務重合，實現了同類業務的統一管理，進一步形成人力、資源、管控、文化的科學重組和重塑，形成更專業、更強勁的競爭優勢和發展勢頭，形成“一個拳頭，一個聲音”的發展格局。

改革集團工資總額決定機制和管理方式，調整了京能集團工資總額預算管理方案，集團工資總額預算按周期波動遞延管理，遞延周期最長不超過三年，集團整體工資總額增長符合工資與效益聯動的要求，建立起與勞動力市場基本適應、同集團經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和增長機制。一系列改革措施平穩落地，全面激發了京能集團體制機制創新的活力。

（三）服務首都的能力持續提升

京能集團作為首都重要能源企業，通過改革提高自身管理水平，強化經營盈利能力，增強風險抵抗能力，從而落實首都“四個服務”和“四個中心”戰略定位，做好首都能源服務保障。

一是全力以赴完成各項保障任務。圓滿完成慶祝建黨100周年系列活動、服貿會等重大活動期間供電供熱保障任務；圓滿完成京張奧運風電項目，以“零電價”輸送冬奧場館綠色電能，為冬奧場館提供綠電1.77億千瓦時，在奧運歷史上首次實現全部場館100%綠色運行。

二是全力以赴落實北京市委交辦的重大任務。積極推進接收納改培療機構資產，探索建立康養集團市場化管控模式，著力打造首都健康養老平臺，初步完成了組織機構搭建和人員配置，啟動了康養和培療資產接收工作，開始了實體化運作。加快“一線四礦”落地落實，門大線、千軍臺礦及王平礦等先導項目取得階段性成果。堅決保證北京冬奧會制服和注冊中心等奧運保障項目順利竣工投運。

三是堅決履行社會責任。2021年在煤電企業承受巨大虧損的情況下，不惜一切代價，不計一切成本，保供電保供暖，切實守住民生底線。助力鄉村振興，實施產業幫扶，累計幫扶項目80個，新建在建18個，投資額143億元；消費幫扶6209萬元；對外捐贈1310萬元，助力落后地區實現可持續發展。積極做好北京市門頭溝區五個經濟薄弱村幫扶增收工作，彰顯首都國企政治擔當。

編輯/王盈 統籌/李蘇