讓多元激勵直達內心需求點

文/姚綠冬

根據美國心理學家赫茨伯格的“激勵-保健雙因素理論”，工資報酬屬于保健因素，并不能直接起到激勵員工的作用，但卻有預防作用。這里的工資報酬應當認為是員工通過勞動力讓渡所獲得的等價貨幣交換。很多企業為了合理控制人工成本，在進行薪酬設計的時候，有意將基本工資的比例降低，而將績效工資比例提升。這樣的做法其實是把績效工資與公司的整體經營業績進行了捆綁，希望員工為了獲得更高的績效工資而努力工作。這樣的薪酬設計體系并不會起到太大的激勵作用，想走的員工照樣留不住。

如果我們從薪酬的激勵角度分析，首先就要想清楚一個問題：員工離職一定是物質因素沒得到滿足嗎？答案是否定的。員工離職的原因往往是錯綜復雜的，企業如果將薪酬績效視為僅有甚至重要的激勵舉措，尤其是人才保留上的重要舉措，這就從本質上暴露出企業人力資源管理水平的滯后，一定程度上反映出在員工激勵、員工關懷等雇主品牌建設方面存在的不足。

員工激勵是一個系統工程，不僅涉及薪酬體系設計的問題，而且需要對組織文化、團隊建設、人才培養等多維度系統工程進行深刻的反思。

依靠直覺激勵已行不通

如果一家企業真的很在意員工的感受，那么它一定會有人性化的企業文化和制度規范。當企業將員工視為“合作伙伴”而非傳統意義上的“資源”時，才會想方設法去了解員工的內在需求。

很多企業熱衷于談論雇主品牌，談論企業文化，但連基本的員工離職分析可能都做不到。說到底，企業管理者依然只是依靠直覺和行政手段，或者運用傳統、單一的激勵方式來激勵員工。豈不知，這些一廂情愿的所謂“關懷”對于員工來說不過是隔靴搔癢。

雖然物質激勵可能影響多個激勵維度，但并非唯一的激勵措施，并且隨著需求層次的提升，物質激勵的作用逐步下降。這也就意味著,當員工基本的生存需求得到滿足之后，企業的激勵舉措必須是多元化的。此時再單純使用物質激勵不但不會使激勵效果更明顯，反而會導致人工成本不斷上升，極大地增加企業的經營負擔。

激勵之所以沒有效果，主要有三方面原因：一是組織的人力資源管理水平滯后，缺乏豐富的激勵工具；二是過分強調組織意志而忽視了員工的個體需求，激勵未能體現員工的內在心理需求；三是管理者落后的管理理念與新生代的事業觀沖突。這恰恰是當前人力資源管理者迫切需要面對和解決的難題。

蓋洛普咨詢公司創始人喬治·蓋洛普認為，沒有測量就沒有管理。運用蓋洛普的“Q12 測評法”對員工敬業度和工作環境進行測量時發現，如果企業能很好地回答測評中的12 個關鍵問題，或者能在解決這12 個問題上投入一定的資源，那么員工保留率、企業利潤率、生產效率和顧客滿意度等重要經營業績指標均能得到相應的提升。這12 個關鍵問題分別是：

1.我知道公司對我的工作要求嗎？

2.我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事嗎？

4.在過去的一周里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6.工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8.公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9.我的同事們致力于高質量的工作嗎？

10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11.在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

仔細分析就會發現，這些舉措中絕大部分并不直接與物質掛鉤。換言之，真正提升員工敬業度的并非物質；能讓員工感受到激勵，提升其主人翁精神的重要底層管理邏輯，是讓員工在良好的團隊氛圍及工作環境中獲得愛與尊重。通過蓋洛普Q12 測評法，我們也能夠對組織內部的文化、管理機制、人才培養等多方面進行有效的盤點，從而起到更好的激勵作用。讓員工從滿足個人績效出發，進而形成合力改善團隊績效，最后共同推動組織績效。

多元化激勵觸及人心

每個人都有自己所熱愛的事物，工作也只是生活的一部分。所以，所謂的熱愛可能并不只限于工作，尤其對于個性更加鮮明的00 后來說。而且，不同年齡段、不同職業發展階段的員工，內在需求是不同的，這往往受到生活壓力、興趣、自我感召、性格、家庭背景等因素的影響。所以，管理者在進行員工激勵時，首先應將員工看作獨立的個體，最大限度滿足其差異化需求。這也是組織在人力資源管理基礎上進行頂層設計的關鍵底層邏輯。管理者應將“根據內在渴望和訴求進行差異化的激勵”作為建設激勵體系的追求目標。除了物質激勵，企業文化、管理機制、成長機會、職業發展、工作和生活平衡、企業或社會影響力等非物質激勵，都是組織用之不竭的激勵手段。

企業文化：良好的企業文化是提升員工績效的重要舉措之一，能為員工提供和諧的組織環境、溫馨的人際關系、順暢的溝通機制、共生的團隊氛圍，能讓員工獲得安全感和歸屬感，從而能夠以良好的心態投入到工作中。

管理機制：明確的管理流程、公開透明的管理權限、清晰的管理邊界等，可以幫助員工獲得必要的資源和工具，減少組織內耗，讓真正想做事的員工在事業上獲得機制保障。

成長機會：為員工提供更多的內外部學習機會，促進員工專業能力和綜合素質的提升，讓員工在成長過程中不斷發掘自我潛能，這對于很多青年骨干或應屆大學畢業生而言，都是比單純的物質激勵更有吸引力的。

職業發展：建立職業發展雙通道甚至多通道，為員工發展提供更大的平臺，賦予員工具有挑戰的工作內容，讓員工獲得更多的上升空間，也能讓員工獲得職業成就感和職業尊重。

工作和生活平衡：有的員工并不熱衷于升職加薪，他們僅僅將工作視為獲得生活保障的一種方式，在保質保量完成本職工作的情況下，更渴望工作與生活平衡。對于這樣的員工，組織應當以開放、包容的心態進行管理，在完成任務的情況下不刻意安排他們加班加點工作；這部分員工往往有優秀的工作能力，組織不妨讓他們帶教新人或者進行團隊協作等，這種方式或許能夠更好地發揮他們的作用。

企業或社會影響力：精神激勵也是重要的員工激勵方法之一。組織可以通過建立員工榮譽體系，讓優秀員工獲得應有的榮譽。比如職業成就展示、內刊發表文章，或者以員工名字命名工作室、工作小組等；對于專業技術“大牛”，可以安排其在一些公開的社會論壇或專業論壇上獲得展示的機會，滿足員工的社會需求與尊重需求。

員工激勵是個永恒的話題。人力資源管理者需要主動適應外部環境變化，了解驅動員工行為和決策的關鍵因素，主動完善激勵體系，調動員工積極性。必要時，通過建立員工激勵項目，讓員工獲得持續的滿足感。