培訓需輕形式重效果

文/劉曉茜

最近一段時間，很多組織都在公開場合談“精兵簡政”，各部門要減少預算支出。作為不能直接創造效益的人力資源部門通常是降低預算的首要對象，那么人力資源部門最先減少的一定是培訓支出，因為在多數組織的財務支出中，培訓的費用比較高。然而，眾多管理實踐表明，大環境下行時注重人才的培養和儲備，才能在經濟復蘇時厚積薄發。杰克·韋爾奇就曾說過，你可以拒絕培訓，但是你的競爭對手不會，要在行業中做到最好，培訓是我必不可少的工作職責。當然，減少各項預算支出也是為了能使組織挺到經濟復蘇的時刻。因此，平衡預算與開支在此時就顯得尤為重要。若想保住培訓經費，人力資源部門就要向領導證明培訓的有效性。

培訓需求的有效挖掘

從人力資源能效的角度出發，提升人效、解決業務痛點的培訓才是有效的，也就是以結果為導向。在組織經費充足時期，培訓的氛圍好、參與度高、形式新穎等因素會成為培訓課的加分項，比如年輕的員工更喜歡在培訓課上聽老師講優秀組織的案例，搞一些有趣的培訓形式，課間還有精美的茶歇，課后還有豐富的伴手禮。然而在經費有限的情況下，就要輕形式重效果，業績提升多少，痛點解決多少，才是領導最關注的要素。首先，培訓專員要厘清業務邏輯，設計出導致“培訓結果”變化的培訓方案；其次，培訓專員要通過數據判斷“培訓結果”的變化，“提升”或“減少”不是文字，而是數據。接下來就是如何挖掘有效的培訓需求的問題了。

●分析現有業務

分析現有業務的目的是找出提升低業績的方法，培訓是否能解決現有的問題。這里有一個專業的SCQA 分析法：

Situation：預先確認當事者的具體形象，無論當事者是人還是組織。描述當事者過去的經驗、目前穩定的狀態和心中的理想，以及未來的目標，也可以穿插對于當事者的描述。

Complication：假設一個正在顛覆目前穩定狀態的事件。假設事情的進展變得非常不順利，或是在目前穩定的狀態中，發生了嚴重的不良狀態或障礙。這個步驟是C，也就是“障礙”（Complication）。在這個階段，你會發現問題的存在，也就是現狀與期待的狀況已產生落差。C 不一定是指不良狀態，它代表某事件顛覆了目前穩定的狀態。因此，或許危機就是轉機，C 也可能是千載難逢能實現績效提升的契機。

Question：本身能反映出對當事者而言的重要問題。對于所有的問題類型而言，在分析原因、緊急處理、根本解決、預防策略、防止復發策略、選定理想等重要的問題領域當中，Q 都是設定具體主題的步驟。

Answer：回答當事者的核心疑問，可以說是解答。這里的A，指的是思考假設性的解答方案，其中還伴隨了篩選及評價替代方案。

要運用這些分析方法，培訓人員需要具備業務分析能力，能夠和業務人員共同分析數據。分析后，拿著分析的結果和培訓需求部門進行溝通，明確其想通過培訓解決的具體問題。需要解決的問題一定要清晰，不能含糊不清。如“某某部門員工溝通能力不夠”就是一個含糊不清的問題，而是要具體到“某個專業知識沒有掌握”“某個政策文件沒有理解”。

●分析是否能培訓

通常組織出現問題時，領導會說，“某個部門或某類員工需要培訓一下”，但其實培訓不是萬能的，有些問題無法靠培訓解決。

如果員工在知識和技術方面有所欠缺，而且學習意愿較強，就可以通過培訓來提升員工的知識和技能，組織可以通過培訓考核，實現培訓的有效性。

如果員工在能力和思想觀念方面有所欠缺，那么培訓的作用就十分有限。員工的溝通能力、學習能力不是靠短期內能改善的，而是要通過組織文化的激勵、領導者的傳授。

如果員工的思想觀點與組織格格不入，那么根本無須舉辦培訓，因為培訓無法改變個人多年的思想認知。即便通過反復溝通、文化熏陶和績效考核，也只能起到微小的作用。想要解決這個問題，只有從招聘源頭把好關，招聘符合組織價值觀的員工。

如果一個組織或部門在系統、流程、體系、制度等方面出現問題，那么在這些沒有完善前，根本沒有舉辦培訓的必要，組織首先要做的是優化、完善不合適的制度。

●實施培訓

要特別注意，各個組織對于培訓的理解可能有差異，狹義的培訓僅僅是上課，這種形式僅能比較好地解決知識沒有掌握的問題。廣義的培訓還包括了訓練、賦能等等。當前，最受歡迎的培訓形式之一便是場景培訓。培訓師在授課時可以借助現場的場景進行模擬講解，使得培訓更逼真。一個培訓師講課時現場有道具和沒有道具，其效果肯定有很大的出入。學員若不親身參與，對場景就沒有太大的感覺，看別人和自己來做是完全不一樣的效果。要充分利用好布置的場景，進行反復演練，這樣才不失場景化培訓的初衷。第一環節就是每次培訓師講完關鍵內容后，就會安排學員上臺進行相應的演練。第二環節就是讓學員自行設置場景，每組派人進行比賽。在比賽的逼真場景中，學員能夠快速地將理論知識融入到實踐中，使得學員更好地學以致用，又能使得學員之間可以通過這種形式相互了解彼此的工作技巧，共同進步。

●追蹤培訓數據變化

根據業務數據變化的情況，進一步分析，這樣就回到第一步，繼續挖掘新的培訓需求，形成一個PDCA 循環，螺旋式上升。因此，培訓需求的挖掘不會停止，一直在持續進行中。由此可見，通過傳統的《培訓需求調研表》來獲取培訓需求是不嚴謹的，組織更不能“為了培訓而培訓”，為了完成培訓課時數而培訓，如果真是這樣，那也不難理解組織為何要首先砍掉培訓經費了。

培訓需求的有效滿足

挖掘完畢培訓需求之后，培訓專員還要對培訓內容、培訓深度和培訓形式進行調研，來驗證培訓需求的挖掘是否準確。如果調研中很多人投反對票，那就可能是培訓需求挖掘出現了問題，我們就要重新來過，及時止損。

比如，在組織的員工檔案業務數據化轉型的過程中，工作人員經常因為不會操作流程，導致歸檔出現錯誤，這時候就需要對工作人員在操作軟件流程方面進行培訓，但受訓人員要掌握到什么程度才算是合格，如果他們已經詳細了解軟件的功能、相關參數，那么原因可能就是在操作流程中還不太熟練，此時，就需要讓他們在老師的指導下，熟悉流程，熟悉軟件的使用方法。

培訓形式與很多因素有關，如受訓者喜好、年齡、性別、層級、專業等等，培訓形式包括培訓時長、培訓人數、桌椅擺放、授課形式等等。在這里并不是說不要培訓形式，有趣的培訓形式的確能夠提高受訓者的培訓效果，只是要在預算有限的前提下，培訓專員多花一點心思，在細節上有所創新即可。在信息大爆炸的當下，員工無法長時間接受純理論的灌輸。所以，在快速進行知識講解后，要馬上投入到場景模式中。

確認好培訓需求、進行調研之后，接下來就是明確培訓內容和形式，進行相應的開發。由于部門和崗位不同，培訓的課程也有一定的不同。對一些初級的崗位，培訓內容要聚焦于某個問題或者某項能力，根據實際的場景來做定制；對一些中級的崗位，要定制一些模擬場景，比如用沙盤等形式，還原工作中的關鍵信息，進行體驗式學習；對一些高級崗位，就是定制項目，可能側重于人群，或者解決復雜任務，通過一個較長期的教學、輔導等混合式的學習來解決現有的知識盲區。

定制化的培訓會讓受訓者感覺到是為了我們設計的、能解決我們的問題。具體講就是培訓和場景模擬的結合，由“知識宣講”向“關注績效”轉變，由“內訓”向“定制化”轉變，由“學習”向“訓練”轉變，由“課程”向“內部經驗萃取復制”轉變。在培訓課程結束后，不要忽略培訓的評估，最后形成數據，呈現給員工，這也是為下次培訓奠定基礎。

對員工的培訓和賦能是一個長期的過程，培訓不僅僅是對技能的訓練，還是對員工的能力、認知的訓練。由于成年人的價值觀和行為習慣早有固定模式，打造某種能力必然需要投入更多的精力和時間，這是不容易做到的。整個培訓項目不僅僅是授課本身，而是包括了前期的分析，授課之后增加有針對性的訓練和反饋，是一套培訓機制和體系。而這套機制一旦建立，就是可以長期復制的方法論了。