不確定環境中員工建言對授權領導影響的機制研究

王堯 李朋波

[摘 要：授權領導是員工在組織中獲得信息和權力的重要來源。從員工的角度出發，如何自下而上地影響領導，使領導愿意對自己授權，是現實且重要的問題。高度不確定的環境為員工實現這一目的提供了有利的契機。在高度不確定的環境中，為了更好地預測和應對環境變化，領導更需要員工建言獻策。此時員工可以通過建言行為贏得領導對自己的信任，進而獲得更多的領導授權。本文以信任理論為基礎，以8家國有企業、78個部門的297對領導—員工為樣本，通過問卷調查的方式收集縱向數據，采用跨層路徑分析等定量研究方法對不確定環境中員工建言通過領導信任下屬間接影響授權領導的過程進行了理論分析和實證檢驗。結果顯示：當環境不確定性較高時，員工建言對領導信任下屬產生顯著的正向影響；當環境不確定性較高時，員工建言通過領導信任下屬的中介效應，對授權領導產生顯著的正向影響。最后，筆者總結了本文的結論與理論貢獻及其對管理實踐的啟示。

關鍵詞：員工建言；授權領導；環境不確定性；領導信任下屬

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1000?176X（2023）04?0031?12 ]

一、引 言

就外部環境而言，在過去很長一段時期內，企業外部的大環境相對穩定，組織成員的流動性較低，影響領導決策的變量相對簡單。進入21世紀以來，在信息技術的助推下，全球化競爭不斷加劇，影響企業發展的因素錯綜復雜，不可控因素也接踵而來，充滿不確定性的環境給領導提出了空前的挑戰。正如經濟學家弗里德曼［1］所言，適應VUCA的環境是艱難的，甚至最能干的領導也可能會發現他們的技能在這種不穩定的、不可預知的環境下，像快速變化的組織一樣變得過時。

在高度不確定的環境中，領導很難獨自應對組織內外層出不窮的復雜變化［2］。此時員工掌握的信息、知識和經驗成為領導開展工作和實現目標必不可少的“智力資源”［3］。通過建言行為，員工可以提示領導變革的方向和潛在的風險，幫助領導擺脫被迫響應和疲于應付環境變化的困境，使領導更有效地帶領組織防患于未然，抓住變革中的機遇。并且，在組織需要改變現狀、領導決策遇到困難的情況下，員工建言可在一定程度上顯示出員工對工作的熱心、對領導的支持和對組織的忠誠。大量研究顯示，員工建言可以自下而上地為領導提供信息，是組織學習和組織創新的重要推動力，也是組織績效提升的重要保障［4-7］。

員工建言可能對授權領導產生何種影響？現有研究還沒有廣泛關注到這個問題。盡管一些研究探討了領導對員工建言的采納或者拒絕，但是總的來看，深入分析領導的心理或者行為在員工建言影響下如何改變的研究還比較欠缺。造成這一現狀的部分原因在于，員工在大多數情況下都缺少能夠對領導產生影響的資源。Oc和Bashshur［8］的有關人際關系與社會影響力的研究顯示，掌握他人需要的資源，是使他人產生依賴并對他人產生影響的重要前提。員工相比于領導在資源（如資金、權力）上通常處于劣勢地位，自然就很難自下而上地對領導產生影響。

高度不確定的環境為員工建言對領導授權產生積極影響創造了有利的契機。正如 Connell等［9］所強調的“信任是必須爭取的”（It Has to Be Earned），在上下級關系中，主動表現對于員工贏得領導信任非常重要，而高度不確定的環境恰恰為員工創造了相應的機會。相比于穩定的環境，在高度不確定的環境中，員工的知識、技能和經驗形成的智力資源對于領導具有更高的價值，并可能對領導的心理乃至行為產生更加顯著的影響。有鑒于此，本文以信任理論為基礎，提出在高度不確定的環境中，一方面，員工建言可能提升領導對員工工作能力和工作態度的認知評價；另一方面，員工建言也可能增進員工與領導之間的情感聯結。在兩方面的共同作用下，領導將對在高度不確定環境中建言的員工更加信任，進而對其作出更多的授權領導。

本文預期將推動員工建言的結果研究，拓展員工建言結果研究的理論視角，并為揭示授權領導形成過程中員工的能動作用提供依據。同時，從管理實踐的角度出發，本文將有利于領導認識到員工建言的積極意義，豐富自下而上的領導力開發路徑，并為員工選擇建言時機和理解建言效果提供理論指導。

二、理論基礎和研究假設

（一）領導信任下屬

Kim等［10］與王堯等［11］認為，在組織行為學研究中，信任是衡量組織中領導—員工關系質量的重要指標，對領導和員工的工作態度有重要影響。Williams［12］認為，信任是指當社會互動中存在投機風險時，一方依靠另一方的意愿。依據 Mayer等［13］的觀點，信任的本質是承擔風險的意圖，信任的核心在于個體意識到放棄對結果的掌控可能存在風險，但還是因為相信對方會作出對自己有利的行為，而將主動權交給了對方［13-15］。

信任是在人際互動過程中逐步建立起來的。信任理論［16-17］指出，信任的內涵包括以認知為基礎的信任（Cognition-Based Trust）和以情感為基礎的信任（Affect-Based Trust）。其中，以認知為基礎的信任主要源自個體憑經驗對他人能力、人品、動機的理性評價；而以情感為基礎的信任主要源自個體對雙方彼此關注、相互關心、投桃報李、產生情感聯結的感性體驗。在組織行為學有關上下級信任的研究中，信任具有認知基礎和情感基礎的觀點被普遍接受，McAllister［17］基于認知信任和情感信任構建的兩維度量表在實證研究中得到廣泛應用。

信任通常在個體需要依賴他人、卻不能完全掌控他人的時候發揮作用。信任理論認為，如果個體對他人完全掌握和了解，那么信任無需存在。相反地，如果個體對他人一無所知，那么信任也無從談起［16-17］。在傳統的上下級關系中，領導因為在權力、物質和信息等方面占據很大優勢［18］，因而能夠比較容易地預測和掌控員工的行為。然而，如今動態復雜的商業環境使領導過程的不確定性大大增加［19］。在動態環境的大背景下，領導需要更多地依據能力、人品和情感投入對員工工作表現的期望和風險作出判斷，仔細考慮何時、何地、為什么和信任誰等問題［20］。

（二）環境不確定性、員工建言與領導信任下屬

Van Dyne和Lepine［6］認為，員工建言是一種員工在工作職責之外主動付出額外努力，同領導分享自己的知識、經驗或者洞見，為組織發展提出建設性意見的人際溝通行為。環境不確定性是影響人們預測行動結果的一種情境因素。在高度不確定性的環境中，個體很難判斷環境變化的方向，無法預測環境變化產生的影響，因而難以選擇恰當的方式加以應對［21］。為了應對環境不確定性帶來的挑戰，領導非常需要員工為自己建言獻策［2］。此時，員工可以通過建言獻策向領導顯示自己的工作能力、給領導好的印象并強化同領導之間的情感聯結。

首先，在高度不確定的環境中，領導需要不斷調整經營策略，將機遇轉化為自身的競爭優勢，提升組織績效和行業地位［22］。為了適應環境的快速變化，領導需要對組織進行持續的流程改造和制度創新，以提高企業的靈活性和快速響應能力［23］。通過員工建言，員工可以同領導分享自己的知識、技術和經驗，與領導溝通自己對復雜行業生態和市場需求的洞察，為領導提示變革的方向和潛在的風險［24］，這對于面臨不確定性挑戰的領導具有非常重要的參考價值。因此，在高度不確定的環境中，建言獻策的員工更容易給領導留下工作能力突出的印象，使領導認為該員工在業務水平方面值得信賴。

其次，在高度不確定的環境中，領導更難以預測和掌控員工的心理和行為。Martinko等［25］與Semmer等［26］的研究顯示，動態變化的環境可能導致員工出現離職、抵制變革和破壞生產等消極行為，給組織利益造成損害。此時，員工通過積極主動地為組織發展出謀劃策，員工建言可在一定程度上顯示出該員工對工作負責、對領導支持和對組織忠誠的工作態度［27］。這種積極的工作態度可以在不確定的環境中使領導對員工更加放心，認為該員工在工作態度方面值得信賴。

最后，在組織情境中，成員的共同身份和維護組織利益的共同目標是領導與員工之間情感聯結的重要內容。對于領導來說，越是在不確定的環境中，越需要組織成員團結一致。因此，在高度不確定的環境中，員工建言可以讓領導感覺到自己“不是一個人在戰斗”［27］。同時，雖然建言的內容是以組織為導向的，但并不排除員工建言有為領導提供幫助的動機，或者領導能夠從員工的建言獻策中感受到的關心和幫助。因此，在高度不確定的環境中，員工建言也可能促進領導與員工之間的情感聯結，強化領導信任下屬的情感基礎。相比之下，當環境不確定性較低時，員工建言對上下級關系的影響可能是一把雙刃劍。一方面，雖然在不確定性較低的環境中組織并不迫切地需要改變現狀，但在這種情況下領導依然可能將員工建言的動機歸因為關心組織，進而產生對建言員工的認可和欣賞［28］；另一方面，由于在不確定性較低的環境中組織的運行狀態通常相對平穩，此時員工創新的想法也可能會被領導認為是對組織穩定的威脅或者對自己權威的挑戰［29］。總之，當環境不確定性較低時，領導對于員工建言獻策的需求下降，此時員工建言既可能增進領導對員工的信任，也可能降低領導對員工的信任，二者之間的關系因此沒有明確的方向性。基于以上分析，筆者提出如下假設：

H1：環境不確定性對員工建言與領導信任下屬之間的關系具有調節效應。當環境不確定性較高時，員工建言對領導信任下屬產生顯著的正向影響；當環境不確定性較低時，員工建言對領導信任下屬產生的影響具有不確定性。

（三）不確定環境中建言行為對授權領導的間接影響

授權領導指的是領導通過與員工共享信息、分享權力，使員工具有對某項工作的管理決策權并承擔相應的責任的領導行為［30］。當領導將本屬于自己的權力賦予員工的同時，也就意味著領導對員工的工作投入產生了更強的依賴［31］。一方面，這種依賴關系降低了領導對工作結果的控制，增加了績效低于預期的風險；另一方面，這種依賴關系也削弱了領導對員工行為的監管，增加了員工濫用職權的風險［31］。楊英等［32］與劉生敏和廖建橋［33］的實證研究表明，領導對員工信任的水平越高，就越相信員工會支持自己、不會辜負自己，從而愿意承擔更多的風險，進而給予更多的授權領導。

綜上所述，在高度不確定的環境中，領導對員工更加依賴，而員工的行為和態度都變得更加難以預測。此時，領導更加需要基于信任來預測員工未來的工作表現。通過建言行為，員工可以向領導顯示自己出色的工作能力、積極主動的工作態度和對組織身份和組織目標的高度認同。因此，在高度不確定的環境中，建言的員工更容易給領導留下值得信賴的印象。在信任員工的基礎上，出于對授權結果的積極預期，領導會更愿意向建言的員工授權。基于此，筆者認為，當環境不確定性較高時，員工建言可以通過領導信任下屬間接促進授權領導。相比之下，當環境不確定性較低時，領導對員工建言獻策的需求下降。此時，員工建言既有可能提升、也有可能降低領導信任下屬，因而對授權領導的影響具有不確定性。基于以上分析，筆者提出如下假設：

H2：環境不確定性對員工建言與授權領導的關系具有調節效應。當環境不確定性較高時，通過領導信任下屬的中介效應，員工建言對授權領導產生顯著的正向影響。當環境不確定性較低時，員工建言對授權領導的影響具有不確定性。

綜上所述，本文構建的研究假設模型如圖1所示。

三、研究設計

（一）調研對象

本研究共招募了82位部門領導及其363位直接下屬，共計445人參與調研（平均每個領導對應4.427個員工）。參與調研的人員主要分布在北京、湖北、山東和海南的8家國有企業，涉及行業包括農業和能源。參與調研的領導均為部門經理和辦公室主任等中高層管理人員，管理幅度在3—6人之間。

在所有參與調研的人員中，男性領導占77.0%，女性領導占23.0%；男性員工占62.7%，女性員工占37.3%。在領導的年齡分布中，18—25歲的占0%，26—30歲的占1.2%，31—40歲的占26.3%，41—50歲的占49.0%，51—60歲的占23.5%；在員工的年齡分布中，18—25歲的占4.2%，26—30歲的占21.8%，31—40歲的占44.8%，41—50歲的占21.8%，51—60歲的占7.1%，61歲以上的占0.3%。領導平均已在企業工作15.9年，員工平均已在企業工作9.2年。領導與員工共事的平均時間為3.7年。所有的調研參與者學歷均達到本科及以上。三次問卷調查的有效回收率分別為85.4%、82.9%和82.1%。

（二）數據收集程序

本文通過使用便利抽樣法與滾雪球抽樣法相結合的非概率抽樣方式形成了調研樣本。通過添加微信向所有參與者介紹了研究目的、研究價值和保密性原則，并承諾在每次完成問卷后給予一定的紅包獎勵（通過微信發放紅包）。在取得參與者的同意后，研究團隊于2018年9月、10月和11月三次通過微信向參與者發送問卷星的網絡問卷鏈接。具體而言，第一次（T1）問卷調查測量了員工建言、環境不確定性和角色內績效。第二次（T2）問卷調查測量了領導信任下屬。第三次（T3）問卷調查測量了授權領導。

（三）數據分析方法

一是使用SPSS 26.0軟件對研究變量進行了描述性統計分析和聚合分析。二是使用Mplus 7.4軟件基于跨層模型進行驗證性因子分析（MULTI-CFA）。三是使用Mplus 7.4軟件基于跨層模型進行路徑分析，以檢驗研究假設。在檢驗研究假設時，鑒于模型既包含團隊層次的變量，又包含個體層次的變量，本文使用了跨層路徑分析方法。為了降低多重共線性的影響，團隊層面的變量按照所有部門的均值進行中心化處理，個體層次的變量按照本部門的均值進行中心化處理。在預測領導信任下屬和授權領導時，對員工角色內績效進行了控制。

（四）研究工具和變量測量

本文采用的量表主要來自國內外引用較多的成熟量表。為了保證中國情境下這些量表測量的信度和效度，筆者首先遵守標準的翻譯—回譯程序［34］，其次在正式發放問卷之前將問卷發給每個企業的負責人瀏覽，以保證問卷內容符合企業情境且項目表述清晰，易于理解。本文理論模型中包含的4個變量均為連續變量，測量這4個變量的量表均采用李克特的5點評分法進行評分，從“1表示非常不符合”到“5表示非常符合”。具體量表如下：

1.被解釋變量：授權領導

本文采用 Zhang 和 Bartol［35］的授權領導量表，要求員工在T3對直屬領導的授權領導作出評價。該量表包含4個維度12個題項。其中，“工作意義”維度包含3個題項，典型題項如“我的直屬領導會幫助我了解自己的工作對公司整體效益的重要性”。“參與決策”維度包含3個題項，典型題項如“我的直屬領導經常和我一起作出決策”。“表達信心”維度包含3個題項，典型題項如“相信我能處理困難的任務”。“工作自主”維度包含3個題項，典型題項如“我的直屬領導允許我按照自己的方式工作”。

2.解釋變量：員工建言

本文采用Van Dyne和Lepine［6］的員工建言量表，要求員工在T1作出自評。該量表包含1個維度6個題項，典型題項如“我會在部門工作中提出關于工作內容和流程創新的想法”。

3.中介變量：領導信任下屬

本文采用McAllister［17］的信任量表，要求領導在T2對參與調研的每位員工分別作出評價。該量表包含“情感信任”“認知信任”兩個維度共計11個題項。因為領導需要評價多位員工，出于縮減問卷長度以保證填答質量的考慮，本文從這兩個維度中分別選取了與研究對象密切相關的3個題項。其中“情感信任”的典型題項如“我和這位員工存在分享關系，可以自由分享想法、感受和期望”；“認知信任”的典型題項如“鑒于這位員工的業績歷史，我沒有理由懷疑他的勝任能力和工作態度”。經驗證性因子分析，本文的測量數據與二因子模型擬合良好，說明筆者使用的兩個維度6個題項量表具有較好的結構效度（χ2（8）=11.590，P>0.100，CFI=0.992，TLI=0.991，RMSEA=0.044，SRMR=0.024）。

4.調節變量：環境不確定性

本文采用Hoogh和Koopman［36］的環境不確定性量表，要求員工在T1對部門所處的外部環境作出評價，再通過聚合生成群體層次的環境不確定性。通過多人評價再聚合的方式，本文在一定程度上保證了對部門外部環境不確定性評價的客觀性，更加貼近真實情況。該量表包含1個維度3個題項，即“部門的工作環境充滿了挑戰”“部門的工作環境富于變化”“部門的工作環境提供了非常好的變革機會”。

5.控制變量：角色內績效

角色內績效（In-Role Performance）是指員工在工作時間內，遵守規章制度，完成指定任務的工作表現［37］。角色內績效對于領導授權考量具有重要的影響［38］。本文使用Williams和Anderson［37］的7個題項量表測量并控制了員工自評的角色內績效。該量表包含1個維度7個題項，典型題項如“我會履行規定的工作職責”。

四、實證分析

本研究個體層次共獲取78個部門，297對領導—員工匹配的有效數據，平均每個部門員工參與調研的人數是3.808人。有148對數據因為領導或員工存在缺失值，導致無法匹配，最終沒有進入假設檢驗程序。

（一）聚合分析

為了探索環境不確定性的跨層調節效應，我們首先將員工對環境不確定性的感知聚合為團隊層次的變量。在聚合過程中，本文評估了跨層分析中3個常用的指標，即組內一致度Rwg、組內相關 ICC（1）和組內相關ICC（2）。結果顯示，Rwg的均值為0.864，ICC（1）值為0.133，ICC（2）值為0.393。單因素方差分析（ANOVA）的結果顯示F（78，297）=1.651，P<0.010，說明工作團隊之間外部環境不確定性的均值存在顯著的差異。以上分析結果表明，將環境不確定性聚合到工作團隊層次是相對合理的。ICC（2）數值相對較低，可能是因為本文每個工作團隊的平均人數較少所導致的［39］。

（二）變量的描述性統計分析

基于SPSS 26.0軟件的描述性統計分析結果如表1所示。表1展示了變量的Cronbachs α系數值、均值、標準差及相關系數。由表1可知，員工建言與領導信任下屬之間不存在顯著的相關關系（r=0.144，P>0.100）；員工建言與授權領導之間存在顯著的正相關關系（r=0.214，P<0.010）；領導信任下屬與授權領導之間存在顯著的正相關關系（r=0.181，P<0.010）。這些結果為檢驗本文個體層面的假設提供了一些初步的證據。

（三）驗證性因子分析

為了評估各研究變量測量之間的區分效度，本文使用Mplus 7.4軟件對員工建言、領導信任下屬、授權領導和環境不確定性基于跨層模型進行驗證性因子分析（MULTI?LEVEL CFA），分析結果如表2所示。由表2可知，四因子模型的擬合指標基本符合標準：χ2（249）=1 088.052，P<0.010，CFI=0.852，TLI=0.841，RMSEA=0.093，SRMR=0.074；三因子模型和二因子模型的擬合指標均達不到四因子模型的水平。表明本文模型中4個變量的測量區分效度在可接受范圍內，也說明這些變量間不存在嚴重的共同方法偏差問題。

（四）假設檢驗

由于理論模型涉及團隊層次變量（環境不確定性）和個體層次變量（員工建言、領導信任下屬、授權領導），因此，本文使用Mplus 7.4軟件基于跨層模型進行路徑分析，以檢驗研究假設。參考Hofmann等［40］與Enders和Tofighi［41］的研究，為了降低多重共線性的影響，本文將變量按照團隊層面的均值進行中心化處理。在預測領導信任下屬和授權領導時，對員工的角色內績效進行控制。基于全模型的路徑分析結果如表3所示。

由表3可知，環境不確定性對員工建言與領導信任下屬調節效應的檢驗結果顯示，當環境不確定性高于或者低于均值一個標準差時（±1SD），員工建言與領導信任下屬之間關系的差異顯著，即員工建言與環境不確定性的交互項與領導信任下屬的關系具有顯著的調節效應（b=0.230，P<0.010）。H1同時提出，當環境不確定性較高時，員工建言對領導信任下屬有顯著的正向影響；當環境不確定性較低時，員工建言對領導信任下屬的影響不確定。對此本文分別檢驗了環境不確定性較高（+1SD）和環境不確定性較低（-1SD）兩種情況下員工建言對領導信任下屬的調節效應，結果如圖2所示。由圖2可知，當環境不確定性高于均值一個標準差時，員工建言與領導信任下屬存在顯著的正向關系（b=0.200，P<0.050）；當環境不確定性低于均值一個標準差時，員工建言與領導信任下屬之間的關系不顯著（b=-0.042，P>0.100）。因此，H1得到驗證。

本文采用蒙特卡羅方法（Monte Carlo Method）經20 000次迭代，首先，計算當環境不確定性較高（+1SD）時，員工建言與授權領導的間接效應（效應量為0.045，95%置信區間［0.003，0.142］）。其次，計算當環境不確定性較低（-1SD）時，員工建言與授權領導的間接效應（效應量為-0.009，95%置信區間［-0.041，0.033］）。此結果證明當環境不確定性較高時，通過領導信任下屬的中介效應，員工建言對授權領導產生顯著且正向的間接影響；而當環境不確定性較低時，員工建言對授權領導不產生顯著的間接影響。最后，本文檢驗了當環境不確定性高于和低于均值一個標準差時（±1SD），通過領導信任下屬的中介效應，員工建言對授權領導影響的中介效應的差異（效應量為0.054，95%置信區間［0.001，0.174］），如表4所示。表明在高度不確定的環境中，通過領導信任下屬的中介效應，員工建言對授權領導產生顯著的正向影響。因此，H2得到支持。

五、結論與討論

（一）結論與理論貢獻

首先，本文發展了員工建言的結果和邊界條件研究。近年來，許多研究將不確定環境作為建言研究的大背景。然而，在員工建言的實證研究中將環境不確定性作為主要變量（或者控制變量）的并不多。本文的研究結果顯示，在高度不確定的環境中，員工建言可以影響領導對員工的信任，進而間接影響領導授權。這一結論首先明確了環境不確定性作為建言效能的重要邊界條件。本文的發現同時證明了員工建言的效能可以反映在領導行為上。以往員工建言結果的研究主要集中在建言者身上，討論領導對員工建言反應的研究相對較少。在這些討論領導反應的研究中，大部分又是針對建言內容或者建言員工的（例如，建言采納或者對員工績效的評價），有關領導心理和行為變化的研究明顯不足［42］。這一現狀與組織行為學領域普遍認為員工建言能夠為領導提供智力資源、提升組織效能的共識形成了鮮明的對比。許多學者呼吁研究領導對建言反應的心理機制。本文考察了員工建言在不確定環境中對領導行為的影響，這對于發展建言結果的研究具有積極的推動作用。

其次，本文拓展了員工建言研究的理論基礎。回顧現有研究，建言結果的理論基礎主要包括社會交換理論［43］、資源保存理論［44］和歸因理論［45］。目前，建言研究領域尚沒有成熟的理論基礎對員工建言影響領導行為的過程作出理論分析。本文以信任理論為基礎，探討了員工建言對領導心理和行為產生影響的效能、機制和條件，為理解員工建言影響領導行為的過程提供了邏輯基礎。同時，本文也拓展了信任理論在管理研究中的應用。在傳統的上下級關系中，領導可以相對容易地掌控員工，而員工對領導的影響通常比較有限。在此背景下，以往很少有研究探討員工如何主動地贏得領導的信任［20］。在高度不確定的環境下，員工既可能為領導提供更多支持，又可能對領導造成更大的威脅，領導信任員工問題因而凸顯出來。本文對此進行了深入的理論分析，為研究不確定環境中領導信任員工問題提供了理論基礎。

再次，本文也豐富了授權領導的前因研究。在既往有關授權領導的前因研究中，員工方面因素的考量主要以工作能力和工作績效為主［46-47］。同時，既往授權領導的前因研究并沒有充分討論環境不確定性與員工行為對授權領導的共同影響。本文證明了員工建言與環境不確定性的交互作用可以通過領導信任下屬對授權領導產生間接影響。這一結果突出了員工的能動性對于授權領導形成的重要影響，以及環境不確定性作為產生授權領導邊界的重要意義。

最后，本文也促進了建言研究的視角轉換。一方面，從員工建言的構念內涵出發，員工之所以發起建言，是希望以領導為橋梁進而對組織產生積極影響，因而疏于對領導和組織層面變量的考察，可能導致員工建言的一些重要效能沒有得到充分的挖掘和體現；另一方面，從研究價值的角度考慮，員工建言之所以值得廣泛關注和深入探索，不僅因為它是一種員工自發的組織公民行為，更因為它具有一定的建設性和挑戰性，可能對領導乃至組織整體產生積極影響。因此，過多地關注員工建言對建言者自身的影響并不能為這一研究方向提供更多的實踐價值。本文考察了員工建言在不確定環境下對領導風格的影響，這對于建言研究的視角轉換具有積極推動作用。

（二）啟示

首先，本文的研究發現有利于領導認識到員工建言的積極作用，修正對于員工建言行為的一些主觀偏見。研究結果說明，領導應該盡量為員工創造多種合理的建言渠道，并且制定相應的激勵措施和規章制度保障員工言路通暢。在充滿不確定的環境中，通過鼓勵員工建言，一方面，領導可以獲得一手的、差異化的信息，從而提升決策質量；另一方面，領導也能判斷員工在業務水平和工作態度等方面的可信賴性，從而更加合理地作出授權決策、提升領導效能。

其次，筆者研究發現，在環境不確定條件下，員工建言可以增強領導的積極領導行為，這為不確定環境中領導的領導力開發提供了新的依據和途徑。本文考察了員工建言對領導行為形成與發展的影響，從而為領導力開發提供了新的思路。從員工建言影響的角度出發，領導行為并不完全取決于領導個人的特征和能力，員工的能動作用在領導行為的形成與發展過程中也發揮了重要的作用。激發員工在組織和領導需要的時候積極建言獻策，是不確定環境中促進積極領導行為形成、提升領導效能的重要一環。

最后，本文的研究結果為員工選擇建言時機和理解建言效果提供了理論指導。本文的研究結果顯示，在高度不確定的環境中，員工建言能夠贏得領導的信任，得到領導積極的反饋。相比之下，當環境不確定性較低時，由于領導工作中的挑戰較少，對員工建言獻策的需求下降，此時員工建言對領導來說通常不具有重要的支持意義，因而可能得不到領導的積極反應。因此，在向領導建言獻策時，“雪中送炭”可能要比“錦上添花”的效果更好；領導在工作中遇到困難時建言，更有利于員工得到相應的回報。

（三）局限與展望

為了盡可能得到嚴謹的結果，本文收集了多來源、多時點的數據，控制了可能影響結果的其他變量。但本文也存在一些局限，有待在未來研究中進一步完善。第一，本文的樣本均來自國有企業，研究結果的外部效度還需要進一步檢驗。雖然國有企業正處在改革的大背景下，但相比民營企業，國有企業所處的市場環境仍然相對比較穩定。第二，本文在請員工評價領導行為時，可能存在“社會稱許性”的影響，從而導致結果出現偏差。考慮到本文的問卷全部通過網絡鏈接發放，然后線上回收，因而對于實地填寫場景的控制較弱。未來的研究需要在問卷的填寫環節給予員工更多匿名性和保密性的保障。

在完善以上幾點不足的基礎上，未來研究還可以從以下三個方面展開：第一，更多關注員工建言對領導和組織的影響。考慮到目前已有大量前因研究從員工的角度系統回答了員工建言“為什么做”的問題，未來的建言研究可以從領導和組織的角度進一步回答員工建言“有什么用”的問題。第二，進一步從員工的角度出發探索領導行為形成的機制與條件。正如Uhl?Bien等［48］所指出的，領導過程是在社會互動的過程中由領導和員工共同構建的。未來的研究可以進一步探索不同情境下、不同員工行為在領導行為形成過程中的能動作用，以得到對領導過程更加清晰和完整的認識。第三，從關系的視角出發，以更加整合的理論視角分析領導現象。既往的領導力研究主要考察領導行為對員工的影響，本文考察員工建言對領導行為的影響，這有利于更加完整地認識領導—員工相互作用的過程。不過，不論是以領導為中心的領導行為研究，還是以員工為中心的領導行為研究，都不可避免地在考察一方作用的同時忽視另一方的能動性［49］。未來的研究可以從關系的視角出發，更加深入完整地認識領導現象。

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Research on the Mechanism of the Influence of Employee Voice

on Empowering Leadership in Uncertain Environment

WANG Yao1，LI Peng?bo2

（1. Business School，China University of Political Science and Law，Beijing 100091，China；

2. School of Tourism Sciences，Beijing International Studies University，Beijing 100024，China）

Summary：This paper proposes that the highly uncertain environment provides a favorable condition for employees to exert upward influence on empowering leadership. Employee voice refers to a kind of interpersonal communication behavior in which employees voluntarily put forward opinions or suggestions to leaders for the purpose of improving work and organizational status. To date， with the increasing uncertainty of the environment， leaders urgently need employees who actively share their knowledge， experience and insights so as to better respond to environmental changes. In this context， employees suggestions can indicate the direction and potential risks of leadership change， help leaders go through the dilemma of being forced to respond and struggling to cope with environmental changes， and enable leaders to more effectively lead the organization to take precautions and seize the opportunities in change. In addition， when the organization needs to change the current situation and the leaders encounter difficulties in decision?making， the voice behavior can， to a certain extent， show employees enthusiasm for work， support for leaders and loyalty to the organization. Therefore， in the highly uncertain environment， employee voice may enhance the cognitive trust and emotional trust of leaders to themselves， which in turn motivates more leadership empowering.

Therefore， this paper， based on the trust theory， conducts theoretical analysis and empirical test on the process of employee voice indirectly affecting empowering leadership through leaders trust in employees in uncertain environment. We take the sample of 297 pairs of leaders?employees from eight state?owned enterprises and 78 departments， collect longitudinal data through questionnaire survey， and use quantitative research methods such as cross?level path analysis. The results show that in the highly uncertain environment， there is a positive relationship between employee voice and leaders trust in employees; and employee voice has an indirect positive relationship with empowering leadership through the mediation effect of the leaders trust in employees.

Based on the results of theoretical analysis and empirical research， the contributions of this study are mainly as follows. （1） This paper examines the impact of employee voice on leadership behavior in an uncertain environment， which can promote the development of voice results research. （2） Different from previous studies， this paper has conducted in?depth theoretical analysis on how employees can actively earn the trust of leaders. This provides a basis for studying leaders trust in employees in uncertain environments. （3） This paper reveals the important influence of employees initiative on the formation of empowering leadership and the significance of environmental uncertainty as the boundary of empowering leadership. （4） This paper examines the influence of employee voice on leadership style in uncertain environment， which is conducive to promoting the perspective conversion of voice research.

Key words：employee voice; empowering leadership; environmental uncertainty; leaders trust in employees

（責任編輯：劉 艷）

［DOI］10.19654/j.cnki.cjwtyj.2023.04.003

［引用格式］王堯，李朋波.不確定環境中員工建言對授權領導影響的機制研究［J］．財經問題研究，2023（4）：31-42.

收稿日期：2022?12?25

基金項目：國家自然科學基金項目“成就目標視角下建言韌性的形成機制與作用效果研究”（72102228）；教育部人文社會科學研究青年基金項目“職場負面八卦氛圍的量表開發及其多層次影響機制研究”（21YJC630065）

作者簡介：王 堯（1991-），女，北京人，講師，博士，主要從事組織行為學研究。E?mail：wangyao090103@163.com

李朋波（通訊作者）（1983-），男，河南洛陽人，教授，博士，主要從事領導與組織行為研究。E?mail：lpbup@sina.com